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第伍章 結論與建議
第一節 研究結論
一、 南山人壽人力資源策略具防衛性，但購併風險的反應能力偏低
南山人壽的人力資源策略在降低成本的思維下，極大部份的風險都是由利害 關係人社會網絡來負擔。人力資源策略的型態為Dyer & Holder（1988）的誘導型 人力資源策略，並同時具有Delery &Doty（1996）市場導向型和Schuler（1989）
的效用型（utilization）兩種特色。這讓制度對以人員的人格特質為合作前提、直 接由市場尋覓人才以及確認合作關係後以導師制來提昇新進人員的能力等合作 樣貌，在相關知識的培訓之餘利用導師制密切提供新進人員熟悉環境需要的幫 助。和企業的關係型態上，外勤人員扮演企業商品和顧客的連結，導師則在員工 與企業的連結上佔據關鍵位置。
購併風險的管理上，由於南山人壽的股權一直以來都掌握於某一特定股東，
故敵意購併的風險並不高，只有像 AIG 這樣的轉賣行為才會帶來整體關係網絡 的風險。此外，依靠人員來累積資本的壽險業特性，讓人才的留用問題成為保持 企業價值的關鍵。本購併案之所以需要耗費這麼長時間來運作的原因，主要就出 在人員的離去與否和南山人壽企業價值的折損相當密切。而購併引發劇烈的人員 爭議，雖然功能上爭取到了企業未來的長久穩定發展，但也同時暴露出南山人壽 人力資源策略本身對購併風險抵抗能力不高的事實。最終造就人員與制度問題嚴 重影響企業策略的結果。於是最大股東的轉賣行為，最後造就整體社會網絡集中 大量資源來驗證收購公司長期經營的能力與承諾。特別是對保戶來說，避免未來 企業的經營再度出現類似的企業價值動盪更是追求未來價值實現的權益問題。
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研究結果顯示，南山人壽對利害關係人所形成的社會網絡有極高的依賴情 況，而整體網絡也確實在這次的股權轉售過程中發揮了防衛效果。但這種不穩定 的社會網絡運作本質上並不安定，因為利害關係人網絡是一直持續在變動的。一 旦這個網絡有太多的不安以及外來勢力持續影響，網絡內的利害關係人很可能因 此就移轉自己的資本到他處。例如員工、保戶可能會因此就選擇離開公司投靠另 一個穩定的企業，連帶導致企業價值的下滑而造成資本衰退。
另外，反購併的策略與制度目的在公司營運受到敵意購併時能夠有效發揮防 禦效能。換句話說像個案股東自願轉賣股權的情況實不應該引發如此激烈的反購 併行為。經研究分析後發現，個案中的反購併效果主要來自留才制度的設計罅隙 所致。以導師制及公積金制度來看，等原則上是為了留住人才而設計的制度，在 企業面臨被收購的遭遇下卻未能發揮實際作用，而使得企業人員因為不安而造成 股東決策實施的阻礙。
（一） 導師制
研究結果顯示，維繫外勤人員的導師制度確實在購併案發展期間對競爭對手 的挖角有著明顯的牽制力量。然而這個制度對較資淺的員工有效，對較高階的人 才卻沒有效果。因為資淺員工沒有籌碼要求挖角公司補貼跳槽成本，而資深員工 或主管則是比較容易取得補貼。研究結果也顯示高階主管是最容易被挖走、也最 難留下的一群。這種現象符合 Bourdieu 所說的位置及其權力將因資本的掌握而 成長，在場域內的行動者（高階主管）因為具有足夠的資本，故能透過資本的運 用往上爭取更好的位置，以遠離購併案中風險漸增、獲利能力不穩定的南山人 壽；資淺、低階的人員因為較無籌碼，所以爭取轉換位置的難度也較高。
整體來說，導師制的制度功能本質上是偏向訓練制度而非留才制度。其在個 案中的緩衝功能只能說是無心插柳所致。
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（二） 公積金
公積金制度的設計原理以利潤共享的成份較高，在達成一定條件時，會員提 撥部份所得到帳戶之後，公司也會同時提撥一定比例的金額給員工。然而在購併 案發生時，南山人壽的公積金制度卻是因為無法領回、導致公積金會員恐慌之後 才產生反收購的效果。這種因制度設計帶來的極大破壞力顯然不在南山人壽的預 料之內。故本研究認為南山人壽的人力資源策略在公積金制度的設計上仍有強化 的空間。
二、 南山人壽利害關係人的人力資源策略目標通常在非經濟資源，以社會資 本的取得為主。
研究發現，購併案有創造非經濟資源的能力，這種非經濟資源能幫助利害關 係人降低環境中無法掌握的不確定性因素，並使利害關係人之間形成資源依賴行 為。同時這種非經濟因素資源的交易也是關係性治理在利害關係人社會網絡中能 夠有所發揮的原因。例如媒體就是以社會資本的奪取為主要目的的利害關係人，
透過社會資本的累積轉化為經濟資本以維持成長是其累積組織營運能量的主要 方法。
以媒體為例，南山人壽產業工會的訴求與衝突是媒體非經濟資源的主要來 源。隨著媒體加入，工會的訴求、衝突開始被持續放大，整起事件的走向也逐漸 形成「工會激烈抗爭、購併案持續僵持」的局面。此時從政府的角度來看，這個 局面的產生正是適合以「規範者」角色介入的環境。政府為了發揮影響力以爭取 更多資本，自然密切關注個案發展。至此形成員工、收購公司與政府三方持續製 造媒體非經濟資源的循環。在媒體依靠衝突來追求非經濟資源的特性下，隨著衝 突越被放大，政府規範者的角色也勢必越來越膨脹。於是處理購併所耗費的時間 與資源就越來越多，最終形成外界所見：媒體和政府對個案發展密切介入的現象。
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三、 潤成與博智中策的勞資關係思維有資方主導的一元思維和各角色並重的 多元思維之差異
比較兩階段的收購者可以發現潤成的行動思維在勞資關係中比較偏向一元 論，認為企業應該主導整體，在利害關係人社會網絡中不管是非正式管道或是正 式管道其重點都在如何讓企業的營運步上正軌。故潤成的人力資源整合策略中明 確偏向和員工重新建立密切合作關係、以之實現企業價值提昇之目標。對潤成而 言，只有管理手法和技術的問題，組織或人員的不和諧都可以透過管理行為進行 改善。故即使再多的利害關係人勢力存在於其中，對潤成來說只要企業維持營運 就不是問題。
相對地，從博智、中策的立場來看，利害關係人網絡的複雜及各項利益是意 見多元的現象。這種多方訴求的存在讓博智、中策對購併案的不確定感增高，於 是開始謀求如何和各利害關係人達成協議以滿足各角色利益。例如在整合的過程 中，博智將員工的問題視為意見差異而努力尋找達成共識的條件，但潤成在面對 員工時則是堅持以「整體企業」的思維來看待員工，認為沒有「意見差異」的問 題，只有「溝通及制度是否明確」的問題。
又從面對政府及媒體的態度來看，中策集團為了化解大家的不安，進一步邀 請中信金共治南山人壽，目的是藉由經濟資本的轉換來取得中信金的文化資本、
社會資本以及象徵資本，最終藉由中信金來弭平利害關係人社會網絡的不安及敵 意。而這樣的作法等於是認同利害關係人網絡也是企業的一部分，企業必須重視 多元意見的思維；相較之下潤成金控對利害關係人網絡的態度就明顯表現出以企 業為出發點的一元論思維，除了最低限度滿足政府以通過購併案以外，對其他利 害關係人的立場自始至終都沒有特別表現。
四、 在特定場域中資本的擁有與轉換是為企業成功跨國收購的重要條件
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比較潤成金控與博智中策的行動，可以發現利害關係人利用資本為籌碼來進 行牽制時，潤成金控的行動比較能讓利害關係人買單。換句話說，潤成集團的各 項資本轉換能力顯然比博智中策對利害關係人採取的行動效果還要好；對跨海來 台的博智中策而言，要想密切掌握南山人壽在利害關係人社會網絡中的權力，難 度著實比在地的本土企業還要高，這也是為什麼博智中策邀請中信金以解決利害 關係人網絡問題的原因。
相對來說，潤成集團不管在文化、社會或象徵資本等方面掌握的程度都比博 智中策高，這種因為資本發達而佔據有利「位置」的先天優勢也是潤成金控成功 的關鍵因素之一。本個案的經過表現出一個現象：非經濟因素對企業購併的成功 與否有著不亞於經濟因素的影響力。
五、 經濟資本、文化資本、社會資本及象徵資本豐沛是南山人壽人力資源策 略連結利害關係人社會網絡的關鍵
依據 Bourdieu 的觀點，南山人壽的人力資源策略在場域中著實累積了大量 的象徵資本，對利害關係人網絡而言，南山人壽已經在無形之中成為關係位置的 重要定位點，換句話說如果南山人壽和各利害關係人的相對位置發生變動，則過 去在社會網絡中累積已久的資本恐將因而損失。基於此，整體利害關係人社會網 絡勢必不會讓外來者動搖原本的關係。特別是購併者這種透過經濟資本的轉換來
依據 Bourdieu 的觀點，南山人壽的人力資源策略在場域中著實累積了大量 的象徵資本，對利害關係人網絡而言，南山人壽已經在無形之中成為關係位置的 重要定位點，換句話說如果南山人壽和各利害關係人的相對位置發生變動，則過 去在社會網絡中累積已久的資本恐將因而損失。基於此，整體利害關係人社會網 絡勢必不會讓外來者動搖原本的關係。特別是購併者這種透過經濟資本的轉換來