購併（merger & acquisition，簡稱 M&A）是「收購」與「合併」兩種財務 活動的總稱，也有將之稱為「併購」的說法。意思指的是企業以取得或轉移經營
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本身存在其他公司皆為「消滅公司」的「吸收合併」以及將所有參與公司通通作 為「消滅公司」，而另外成立新公司的「新設合併」。
購併的界定及研究有分靜態和動態兩種意義，所謂靜態的意義是上述針對購 併的學理研究及不含時間因素在內的研究型態稱之；而動態的意義則是如圖 1-4 所示，在購併前、購併中以及購併後加入順序的思維，動態的研究結果通常存在 著階段性發展的意涵（洪明偉，2001）。對照本研究架構圖，第三章所作的利害 關係人社會網絡分析即為靜態購併分析；第四章則是具有時間因素的動態分析。
註：洪明偉（2001）。企業購併案中政府角色的探討：以臺灣銀行業 併購為例，國立中山大學企業管理學系碩士論文。
企業產能的提昇方式有兩種類型，分別是透過內部策略以提昇企業產能的
「內部成長」（Organic Growth），以及將以外部資源作為發展方針的「外部成長」
（Inorganic Growth）。購併是企業外部成長的手段之一（Glueck, 1979），從這個 角度來看，購併和內部成長的「策略」一樣，只是一種手段而非企業經營的目的
（Smith, Arnold & Bizzell, 1991）。
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對企業經營者來說，購併是攫取另一個企業經營權的商業行為，並且有很大 的差異不同於策略聯盟。以策略聯盟來說，兩個組織間能否共事還需要仰賴雙方 是否有「共識」；在雙方理念不合或結果不如預期的情況下任一方皆可隨時捨棄 承諾，而且在策略聯盟的關係下，雙方在合作過程中仍有可能持續尋求其他的組 織和資源以合作、運用，比較不會有必須長期持續合作關係且無法解除的束縛。
相較之下企業採購併行為就顯得直接而強制，因為購併後兩個企業的營運目 標或經營方式都將因此被強制整合，且在購併的過程中經營權與資金流轉的問題 對於收購公司來說也是一大筆成本。這筆成本的付出意謂著收購公司想得到的遠 比和目標公司組成聯盟所能得到的要來得更多。更重要的一點：購併行為下，即 便目標公司抗拒，很可能仍然無法抵抗被收購的命運。
縱然非經雙方同意而強制執行的購併未必不好，但其後衍生出來的問題若是 沒好好處理其殺傷力也有可能遠大於不合併的損失；這類問題就是學理上的「整 合」問題。但總觀來說，即便雙方同意彼此合併，整合的問題或多或少還是會存 在，特別是「人」的部分。畢竟企業組織內的成員通常數量都不少，面對變動多 少會有歧異的見解與感受同時存在著。
由於購併不是拒絕與否就能抗拒的商業行為，所以敵人圖謀不軌對自己採取 購併策略時將會造成極大的不利。為了對抗自己免於遭受「敵意購併」故而諸多 公司會採取「反購併策略5（Anti-M&A Strategy）」以保護自己免於遭殃。另外，
除了創造阻礙之外，有些負面的購併動機其實也可以解讀為消極的反購併立場。
例如傲慢假說（Hubris Hypothesis）認為「CEO 存在著傲慢自大的心理因素，而 這樣的心理因素是企業購併中少數存在的關鍵心理因子（Roll, 1986）」。
5 反購併策略通常以敵意購併者為抵抗對象，善意或合意收購的前提下則無抵抗與否問題。
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二、 策略管理之界定
（一） 策略的界定
就商業的觀點而言，策略（strategy）是為了取得產業中較佳的地位所採取 之攻擊性或防禦性的行動（Porter, 1980）。從組織的角度來看它不只是面對環境 時的因應對策而已，同時也具有形成組織內部決策的核心功能（唐富藏，1990）。
假如企業是一個生物體，則可以將策略看成是他的想法與行為。隨著策略的施行 與擬定，更多細膩的手法與各層級該分工的計畫將因此被具體規劃實行。於此，
本研究認為策略的概念應是基於環境與目標的考量下為了自身發展所執行之各 項行動規劃。
策略依執行的層級可分為公司策略、事業策略以及功能性策略三種（Hofer &
Schendel, 1978）。由最高階企業總體策略決定企業發展方向，並決定組織內各單 位所扮演的角色及所應獲得的資源，爾後以低成本或差異化的方式來造就一個或 多個能夠創造價值的事業體。
1. 公司策略（Corporate Strategy）
公司策略重點在選擇進入的事業領域以維持組織長期的發展與成長方向，另 外也決定了要進入哪些相關領域，例如：垂直整合（Vertical Integration）、多角 化（Diversification）經營或者是組成策略聯盟（Strategic Alliance）等。
2. 事業策略（Business Strategy）
事業策略（Business Strategy）最著名的是 Porter（1980）所提出的三種基本 策略：成本領導策略、差異化策略、集中化策略。
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成本領導策略著重從規模、效率以及經驗等內部資源的集中以及最有效率運 用來尋求降低成本以達提高利潤之目的，最後達成不忽略品質、服務的前提下使 用較少的成本來擊敗競爭者併取得高於產業的平均報酬。
差異化策略認為公司所提供的產品或服務在產業中是獨特的，透過差異化將 可為公司創造更高的附加價值，以提高服務或產品的售價，最後獲得超越產業平 均報酬的利潤。
採行集中化策略的公司專注在特定的市場，並提供需要的產品或服務；由於 這類型策略的公司在目標市場上有著更深入的瞭解，這也使得公司比目標廣泛的 競爭者有更佳的效率表現，其結果同樣達成了差異化而獲得高於產業平均的報 酬。
3. 功能性策略（Functional Strategy）
功能性策略運作的核心在於支援事業策略，這個層次的策略施行時間比較 短，通常在一年以內，隨環境與情勢變遷而調整的頻率比較高。對企業而言功能 性策略其實就是在擬定「如何做」的實際細則。一般功能性策略分為生產、行銷、
人力資源、研發、財務以及資訊等項目（Rue & Byars, 2000；Wright, Kroll & Parnell, 1976）。對公司而言各部門的發展所達成的績效，最後就是公司在市場中競爭力 的展現，人力資源策略即屬於這個層級。
（二） 人力資源部門之角色
人力資源管理是培養人才以達成組織人力運用目的的手法（李漢雄，2000），
透過人力資源管理達成計畫中的人力資源部署與促進組織目標（廖純綺，2000）。
為了確實達成企業單位策略的目標，人力資源策略須得從各個面向上規劃培養出 能夠提升組織內部成長的人力資源，並確實結合人力資源和直線管理部門的努力
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以達成策略性企業目標（Schuler & Walker, 1990）。其過程也等同清楚描述了企 業管理人力資源的意圖和方向（Armstrong, 1992）。
人力資源單位與組織的連結程度包含了最簡單的行政作業連結至最高層級 之人力資源部門在組織策略、執行過程中所扮演的整合角色（Gokden &
Ramangujam, 1985）。從「組織介入程度」以及「策略性及作業性」的程度差異 更可進一步分為四種類型，並依此劃分出變革推動者、建議者、管事者以及規定 者如圖1-5（Storey, J, 1992）：
圖 1-4、人力資源角色分類圖（一）
註：Storey, J.（1992）.Development in the management of human resource.Oxford:Basil Blackwell.
Ulrich D（1997）則認為人力資源部門的角色應該是多元的，依照涉入事務 層次的高低與制度或人員兩個構面可得到四種角色，分別是策略夥伴、變革推 手、行政專家以及員工模範（圖1-6）。特別的是此理論認為人力資源的角色應 該同時具備以下四種而非僅單一個特性。
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圖1-5、人力資源角色分類圖（二）
註：Ulrich, D.（1997）.Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press.
透過上述構面建立起來的四個角色各有其應達成之活動與成果，如表1-1所 示，策略性人力資源管理的主要任務在於策略執行，這個工作項目讓人力資源部 門具備了策略夥伴的身份，從這個比喻來進行活動分析，其活動內容將以組織診 斷；整合人力資源管理和營運策略為活動內容。
當人力資源管理的重點放在制度和日常作業的管理時，就成為了行政專家的 角色，這類型的人力資源管理角色通常會致力於建立有效率的基礎建設，以「行 政專家」的思維調整組織流程。
員工貢獻管理比較符合典型人力資源部門的運作方向，以員工為內部客戶建 立企業與員工間的承諾，透過特定的策略模式運用資源以提昇員工的競爭力；轉 型與變革管理依然是以人員為主，但重點是以未來的策略焦點為出發點思考該如 何變革以打造充滿創造與革新氣息的組織。
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註：Ulrich, D.（1997）.Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press.
此兩種說法中，Storey,J（1992）所分類的變革推動者、建議者以及Ulrich D.
（1997）所指出的策略性人力資源管理角色都是由人力資源單位連結外部環境並
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的人力資源型態。如; Youndt et al.（1996）將人力資源策略分成行政型與人力資 本強化型；Dyer & Holder（1988）將人力資源策略分成投資策略、利誘策略、參 與策略三種；Schuler（1989）則將人力資源策略的型態分為效用型、協助型以及 累積型；Delery & Doty（1996）發展出兩套對應的人力資源管理系統，分別是市 場導向型以及內部發展模型。各類型的定義與內容整理如表1-2。表 1-2、各學者人力資源策略型態及其內涵
學者 人力資源型態 內涵
Youndt, Snell, Dean, & Jr;
Lepak
（1996）
行政型
（administrative HR system）
以公司政策及作業程序的熟悉 作為培訓目標；績效評估以結果 導向的指標為主。
人力資本強化型
（human-capital-enhancing HR system）
以 解 決 問 題 的 能 力 為 訓 練 方 針，重視團隊合作績效並採取技 能導向的薪資政策。
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