具有豐富數位知識的搜尋者

Whelan 在 2011 年提出搜尋者這個概念(Whelan, E., Parise, S., Jasper de Valk and Rick Aalbers, 2011)，其實和 Kotler 創新流程當中的 瀏覽者的概念類似。事實上，如同前一章所提到的數位匯流趨勢使得 經營者面對「趨勢解讀的困難性」，使得搜尋者的角色與功能更為重 要。

在實務上，搜尋者的角色與位置有不同型態的變形，此一角色要 發揮功能，也要其他因素的配合。茲說明如下：

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一、搜尋者的功能與型態

搜尋者的功能，顧名思義，是搜尋數位匯流的資料之後，提出策 略建議，供組織創新參考。事實上，這個過程，依企業內部的型態，

有著不同的型態。

在台灣的電視媒體企業，此一功能有時候是模糊甚至是徒具形式 的：

如果就以華視的角度來看，在我到的時候，其實是有針 對數位化跟高質化等等，其實是有一個組織，我記得台內應 該有一個類似數位發展委員會，由白特助來擔任主責，負責 這個單位，但是從這個單位具體而微，也看出來華視的問題，

據我了解，這個會幾乎沒有在開會，起碼我看不到他開會的 記錄，頂多一年就一次。簡單來講，是一個空的單位，它缺 乏人員編製，更缺乏知識跟能力，去了解或去收集數位匯流 的產業文化和資訊，那就更不要談到資料的或知識的收集跟 匯整，怎麼樣傳遞到華視的組織內部（陳正然）．

由華視的例子看到，搜尋者應該是一種功能的發揮，徒具形式的 職位或組織，即使有相對應的名稱，也不會發揮功能。

在實務上，蒐集資訊並形成策略，有時候這個功能並不是那個人 專責進行，或是有一個明確的過程。反而說，比較像是在摸索中，概 念與策略自然形成的。

Q：數位匯流是創新的指標，這方面的知識和最新的訊息

，如何引進三立的內部，是由誰？團體還是總經理個人？把

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訊息帶進來組織內，讓他們更清楚呢？才能跟上這樣的進步 和改變？什麼人去主導？

A：其實這些東西我是這樣看，講真的並沒有誰負責。這 件事情並沒有誰來負責。說真的，我這樣看也沒有哪一個人 懂，你也不可能特別去上這個課，或是強調什麼東西，對我 來講我是用這樣的方式，比如說我們跟中華電信有接觸，那 他們下個禮拜就會來跟我們講４Ｇ，講４Ｇ發展對媒體的影 響，就是教育訓練。

其實，新媒體事業部一個國內的授權、國際事業部是一 個是國外的授權。我們公司本來就有人資，人資本來就是做 我們公司的通識和基本的教育訓練，我們都會上一點點，然 後各部門有需求的再另外上，符合他們的專業訓練，統一公 司的就是通識，如果我們覺得有適合的人我們就會請他們來 幫我們上課，其實也是沒有刻意找誰來上新媒體的課程，其 實就是個單位接觸到誰覺得不錯，就來分享…當然沒有辦法 刻意。至少，我們是沒有，我目前所看到的狀況是這樣，就 是說如果真的要做數位發展、新媒體的數位匯流，可能最簡 單的還是要在台灣做一個視頻網，就是這樣！答案就是這樣。

如果你要問我，我接觸這麼多，答案是什麼？顯然就是這樣，

再來就是如何做。(張榮華)

在實務上，目前台灣的電視媒體企業，並沒有一個固定型態的機 制或類似知識長這樣的職位來進行數位匯流對策資料的蒐集或策略

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擬定，多半是在業務需求的過程中，依個人策略思考，或是部門之間 交換意見形成的共識。

我們可以由此反推，台灣的電視媒體缺乏明確的「搜尋者」這個 角色，相關功能也少見系統性地發揮，因此在策略的擬定上速度比較 慢，往往是市場（包含美國、中國大陸）已經有了結論，才匆忙跟上

。

這樣的情形，如果把市場放在台灣，當大家都慢半拍，經營者只 要是慢半拍的人當中快了一點，就能夠取得市場先機。

但由於數位匯流趨勢不僅打破產業界線，也打破了地理界線。當 華文市場逐漸融為一體，透過大陸視頻網可能也搶走了三立偶像劇的 收視觀眾。在這種情形下，目前台灣的電視產業，因為搜尋者的功能 沒有被系統性發揮，造成了速度與決策正確性的阻礙。

二、搜尋者的職位

在本研究的架構中，搜尋者是一種功能的發揮，他可以是一個人

，也可以是好幾個人或一個部門。然而，搜尋者也必須有相對應的職 權，才可能發揮其功能。

搜尋者的職位有幾種型態：

第一種型態是資訊長。由於數位匯流的第一道課題是工程技術的 問題，資訊長理所當然成為搜尋者的理想型態：

Q：您在公司數位化的過程中，因為您具有的資訊背景，

我對新知識的接受度和理解度非常快，其實電視台對新媒體 的東西有抗拒，學習很累外加認知不清楚，像是公司的機器

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設備，數位化升級的 HD 棚，還有剛剛提到的設備，都是由 副總和總經理溝通嗎?

A：HD 部分交給工程部，那新聞製播就是我負責，在 2003 年說服公司新聞製播數位化，那傳統而言是工程部的人力，

我告訴公司數位製播，現在這個時機是必然的趨勢，我們必 須要做，變成模範生，做好以後把經驗賣給別人，我們才能 賣設備、經驗，在2003 年用影像製播，其實你現在看到的都 是數位檔案，這 10 年來我們也成功複製這些經驗給 TVBS、

華視、東森、公視。（王宗弘）

搜尋者的第二種職位型態是「CEO 本身兼任」。會出現這種情形

，有可能是 CEO 本身就具有新媒體或數位技術背景，如華視前總經 理陳正然、或是 CEO 不假手他人，自己決定透過自己蒐集的資訊作 決策。

在華視當時的狀況底下，內部也很難去找到具有這樣類 似的職能的人（按：指搜尋者角色），所以，當時如果考慮到 經營的壓力跟改變的壓力的時候，變成就要結束這樣的組織 的方式去執行這樣的事情，因為我個人的背景對這個算是很 熟悉，大概就變成是由我這邊來發動，再透過主管會議的形 式再推動一些相關的因應策略的擬定和執行方案的推動。(陳 正然)

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CEO 兼任搜尋者的型態，好處是決策速度快，降低溝通成本、

推動貫徹決心較強。以陳正然在華視的經驗為例，他甚至在上任一百 天內提出針對華視營運的「三年脫困計畫」，而這一百天內所擬定的 策略，也成功地把華視的營運虧損由 5.12 億降低到稅前虧損 5,000 萬

，現金流由負轉正。

搜尋者角色的第三種型態是「委員會形式」。委員會形式，可以 是在體制內形成創新委員會，如奇異公司、寶鹼公司，這種委員會型 態既可集思廣益，又可以兼顧到創新擴散到其他部門的有效性。

然而，在台灣的電視媒體，其搜尋者角色形成「委員會」形式並 非制度使然，而是公司內部存在一個良好的橫向溝通平台（例如公司 經營決策會議），而各部門因為業務需求，都在自己業務範圍內發揮 了搜尋者角色，這種「沒有搜尋者，逼得大家都變成搜尋者」的情況

：

平常資訊也很透明，大家也都有在交流，他們也都很清 楚他們什麼時間該做什麼樣的事情，那你剛剛講的數位化設 備，到了什麼樣的階段他們要做什麼樣的事情，會不會浪費 資產或資源，會不會太早買，太晚買，他們自己會去評估，

他們有自己的標準，各部門主管做評估分析提供給總經理做 決策（張榮華）。

Q：那比較重要的決策或資源增加還是透過會議嗎？所 以三立每個月都有經營會議嗎？針對新觀念的部分？

A：其實也沒辦法可以講說什麼叫做新東西，比如說我們 有時候會有經營會議，經營會議其實大家就會提出各自的看

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法，各部門的專業提出自己的想法，有時候這些想法或許提 的人不覺得重要，只是聽的人會覺得不錯，很難講說絕對的 對錯，不需要刻意去講說這件事情好像很好或是不好，你想 要講什麼、看到什麼，那你就講吧！反正過了也ok，有人一 聽覺得不錯也可以吸收（張榮華）。

整體說來，即使因為企業的制度流程規範或經營者沒有意識到搜 尋者的角色與功能，但有可能因為企業在努力因應數位潮流變化的過 程中，某些人或部門不知不覺扮演了搜尋者的角色。

然而，搜尋者角色功能的發揮，有意識的情況比無意識的情況來 得好，有明確職權或任務編組的比起無明確搜尋者編制的情況來得好

。

三、搜尋者的特質與角色小結

分析民視、三立搜尋者的機制與型態，就是看似有，但其實沒有

，並未具備真正的功能與角色。

在技術數位化的階段，具數位之事的資訊長擔任搜尋者的角色的 確有所發揮，但在內容或經營型態的匯流的層次上，以民視、三立來 說，還是摸著石頭過河，多半是 CEO 憑個人的經營直覺作決策。

三立還有以委員會的型態，主要是在經營會議上討論，高階主管 可就自己業務主管範圍提供創新訊息（如，節目營收的延伸、數位技 術升級）。

而唯一的例外是，五年前華視的前總經理陳正然，他因為個人的 專業背景與能力，相當完整地詮釋了外部知識搜尋者功能發揮的型態

。

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另一種方式，是華視曾經嘗試過，具有一定成效，也就是聘用獨 立的外部顧問。在訪談中，關於外部知識搜尋者，本研究的第一個發 現就是「臺灣的電視台沒有專職的外部知識搜尋者」

換句話，臺灣電視台面對數位匯流的壓力，在因應的對策上，並 沒有系統性的創新，是指「沒有人專職擔任這個角色」。

本研究認為，且戰且走，組織無明確編制，採經營會議高階主管

本研究認為，且戰且走，組織無明確編制，採經營會議高階主管