第六章 結 論
第一節 研究發現
在第一章當中，曾經說明本研究的目的在於回答三個問題：
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描繪當前電視產業在數位匯流的壓力下，進行創新與組織變 革所遭遇到的困難。▐
以企業內創新採納與擴散的理論框架，說明對於當前台灣電 視媒體產業因應數位匯流的創新需求與落實是較佳的選擇。▐
以本研究第二章所提出的「組織創新傳遞流程」架構，檢視 臺灣電視媒體產業，說明在實務中，「外部知識搜尋者」和「內部知識連結者」兩個角色的運作情形，以及對組織創新的 影響。
以下分別總結如下：
一、電視產業面臨創新與組織變革之困難
本研究闡明了在數位匯流壓力下，臺灣的電視台面臨的是技術的 落伍和市場的流失（多螢跨平台的閱聽趨勢出現），透過訪談研究，
接受訪談的人員，不管是電視台的經營者、技術主管或主導組織創新 的高階主管，皆同意要透過組織創新來因應數位匯流趨勢帶來的經營 壓力。所差別的是，因組織架構、現階段營運狀況、企業文化、經營 者或董事會主觀性等因素，使組織創新的方向和力道有所差異。
當前臺灣電視媒體產業面對數位匯流的創新提案，為何無法有效 於內部落實?本研究最想了解的是，數位匯流趨勢已如此明顯，經過 了那麼多年，為什麼各台灣的電視台還是進度十分緩慢。經參與觀察
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與實際訪談，主要原因歸納如下：
(一). 商業模式未定：新媒體鉅額投資，目前無具體或具規模的回收 機制。故，於數位匯流趨勢下，電視產業面臨創新與組織變革
，可謂十分不易，媒體產業因應數位匯流的發展趨勢，在台灣
，業者們認為有因法令與經營環境等相關政治、市場營收規模
、高成本的節目製作的發展不易等原因皆是影響因素。
(二). 短期長期兩難：創新要看到績效，需要時間，現在的績效展現
，是來自過去的努力。在目前傳統廣告營收逐年下滑，新媒體 新進者進入大量分食廣告營收，電視台大規模投資會增加短期 的財務壓力。但創新又不得不為，電視台業者常面臨如何兼顧 短期績效與長期經營抉擇，再加上匯流發展之新媒體的觀念與 認知，與傳統電視台業者以往的商業經營成功模式差距甚大，
而電視台大部分的決策者，組織經營者，大都不具網路與資通 訊背景，多半未能真正體認其重要性，以至到目前傳統電視台 的業者，無論在相關人才的投資與技術的培訓，跨產業合作與 攜手聯盟，創造共利的價值各方面上，大都採取保守的態度，
並不願積極分配組織資源，採取具體落實內部流程的作法，因 此目前大都聚焦在更新數位產製設備相關基礎投資的階段，對 於人才培育或內外資源整合與國外業者相較仍有一段不小的 差距。
(三). 趨勢解讀困難：匯流進行式與經營者背景不同外，即便電視台 的經營決策者有著高度意願進行因應數位匯流的組織創新，但 在面對技術投資的不確定性、趨勢解讀的困難性、營運績效與 變革的兩難、及內部溝通與知識傳達上都面臨了較大的困難（
詳細內容參見本研究第四章第四節）。
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因此，臺灣的電視媒體在因應數位匯流的對策上，目前採取技術 投資的方式因應此變局，但在多面向的質與量的創新，相較於中國或 歐美國家皆未到位。這是因為在實際操作上有多重的阻力的緣故。
二、創新外部採納與內部擴散的關鍵功能角色
由企業內創新採納與擴散的理論框架，「外部知識搜尋者」和「
內部知識連結者」，在不同電視媒體組織，的確是趨動當前台灣電視 媒體產業，因應數位匯流的創新需求與落實的較佳選擇。
透過實地訪談，本研究發現，國內主要電視媒體目前對於數位匯 流趨勢的因應策略，在組織架構內的角色與機制，所建置的功能並不 完整，組織創新的作為也不夠積極。此一事實，相當程度解釋了，對 照美國或中國大陸媒體在數位匯流趨勢下的大動作和快腳步，而，台 灣電視媒體「邊做邊嘗試」、「短期績效優於組織創新的長期價值」的 心態與作法。
為因應這一波數位匯流創新浪潮，本研究認為最核心的關鍵是組 織內部是否有創新傳遞網絡。同時，在觀察績效相對良好的電視台多 半都有設立有利創新的組織機制，以不同形式具備創新搜尋者與內部 連結者的功能。
然而，以本研究「組織創新傳遞流程」的架構對照三家電視台，
發現不管是搜尋者或是連結者的角色功能，在這三家電視台的經驗中
，都可以看到部分或變形的展現，可以這麼說，完整且有系統的「組 織創新傳遞流程」功能架構並沒有出現在國內的三家電視台。
關於臺灣電視媒體企業的「組織創新傳遞流程」中，「外部知識 搜尋者」和「內部知識傳遞者」，如何以不同的型態發揮相關的角色 功能，本研究並印證，組織網路中的創新傳遞流程兩大機制對於創新
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落實具關鍵的功能與角色
(一). 系統性蒐集外部資訊的機制，未被主事者重視：台灣的電視台 目前大都採兼職團隊來主責創新事務。本論文所研究的三家電 視台主事者未重視系統性蒐集外部資訊的機制，且缺乏或功能 不彰「外部搜尋者」和「內部連結者」。三立的新媒體事業群 主要是賣國內版權，王副總主管的資訊部與管理部卻負責部分 匯流的創新計畫；民視也是同樣的狀況，皆是隨機在會議中提 出外部創新知識並舉辦不定期分享會，完全沒有系統性的建置 與權責分工機制。
而華視之前的數位發展委員會更是徒具形式，完全沒有功 能。在台灣的案例中，沒有看到專職的「搜尋者」角色或職位
。發覺其原因是電視台主其事者不認為「有系統性蒐集外部訊 息以因應數位匯流趨勢」是重要的。若「搜尋者」「連結者」
由一級主管兼任，卻可能受限各部門主管的業務範圍，容易將 與自己業務不直接相關的信息刪除，導致未發揮功能。
(二). 獨立顧問也可擔任「外部知識搜尋者」。華視與三立的研究訪 談，獨立顧問可擔任「外部知識搜尋者」並協助「連結者」部 分溝通的角色，可發揮一定程度的功能。
(三). 「搜尋者」可由經營者兼任，但不適合兼任連結者。由於電視 台是組織人力與規模較大的大企業，若當經營階層兼任搜尋者 的角色，由於他（們）位於組織最頂端，不可能再兼任連結者 的角色。如，華視的「搜尋者」由經營者兼任，但並不適合兼 任「連結者」。在實務中，搜尋者和連結者的功能由同一人或 部門擔任搜尋者的角色，有時候會由經營階層兼任。也就是，
經營者憑著自己對數位匯流趨勢的理解與個人專業特質或透
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過體制外顧問獲得訊息，直接提出數位匯流趨勢的因應對策。
(四). 建議設立專職「搜尋者」，如知識長、創新長或委員會。主要 是角色需求促使該職位或部門必須擔任起搜尋者的角色。如數 位匯流之技術創新第一階段所主責部門的角色通常是資訊或 工程部門（為了硬體更新必須搜尋訊息）；教育訓練部門、或 管理部門（為了完成經營階層交付任務）。這些部門或角色是 在執行業務的過程中，發揮了部分搜尋者和連結者的功能，但 對於搜尋者或連結者的角色與功能的重要性，本身未必有自覺 與能力。所以，有了專職的搜尋者這樣的機制，同時也必須有 意識地且明確建置出組織裡連結者的角色。若兩者的角色或機 制功能沒有被發揮，則既使經營者所提出因應數位匯流趨勢的 組織創新對策是正確的，該創新策略與作為也難以傳遞並落實 於組織中。
(五). 在經營會議溝通暢通的情形下，且各部門主管對於數位匯流趨 勢都有所認識的情況下，高階主管可以就其業務範圍擔任連結 者的角色，因連結者的機制以一個「委員會」的形式發揮。故 此，組織網絡中的創新機制擴散，在不同組織中以不同的形式 存在並發揮功能。在經營會議溝通順暢的情形下，一級主管也 可以是很好的「連結者」。因為一級主管有法定的職權和經營 會議的第一手消息，能夠讓內部訊息溝通與流動，達到最有效 率的情形。但，若無清楚分工與定義職責，具備完成外部資訊 蒐集與內部跨部門的橫向連結等相關連結者的機制配套，仍無 法有效發揮創傳遞流程。
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