第三章 文獻回顧
第二節 組織創新與創新擴散
一、創新與擴散
在一般人的直覺當中，「好的創意」自然會被接受、流傳，不好 的東西，終究總會被群眾給淘汰。然而，學者研究，在歷史中有很多 很好的「創意」或「發明」，根本無法與現有較差的事務競爭，最明 顯的就是英文打字鍵盤的排列方式7(Rogers,2006:38-40)；而有些已經 發展得相當穩定的事務，眼看就要成為不可撼動的主流，卻因為某些 陰錯陽差的因素而被淘汰掉，最明顯的例子就是內燃機的擴散8。
創新的事務如何擴散(Diffusion)成為主流，一開始並不是管理學 的課題，而是社會學者關心的焦點，因為擴散的過程可以說是社會面 貌改變和歷史演進最重要的動力之一，而研究創新擴散的學者中，影 響管理學最大的學者是 Rogers 提出來的理論。
根據 Rogers 的理論，他認為影響擴散程度有四大要素，分別為
「創新」(被認可是一件新的事物或觀念)、「溝通管道」(資訊從某個 人傳遞到另一個人的手段與方法)、「時間」(接受創新的相對早晚，多 少成員接受)、以及「社會體系」(發生擴散現象所在社會的組成結構、
以及意見領袖採取的態度)。
實際的狀況是，當一個「創意（或發明）」出現，社會體系的成
7以英文打字鍵盤排列為例，傳統的 Qwerty 排列，當初是為了讓打字速度變慢以免字母鐵桿糾 結，但在打字機改良之後，德沃拉克鍵盤發明了，這種鍵盤不僅平均分配十支指頭工作量，速 度和正確率快上許多，同時只要一星期就可以熟練，但即使有這麼多優點，但德沃拉克鍵盤卻 一直只有少數人接受而從未流行過，這種「反淘汰」的情形，也有經濟學家稱之為「鎖定效應」。 8 在 20 世紀初，才發明十幾年的內燃機相較於已經發展數十年的蒸氣機其實是相當弱勢的，
因為當時的內燃機有著發動困難、引擎內燃室爆燃、容易拋錨、碰撞易燃（油箱結構脆弱）等 毛病，在使用的方便性上遠低於蒸氣機，一般人認為內燃機這項發明沒什麼被接受的機會，但 陰錯陽差的因素是，1914 年北美發生馬匹口蹄疫，大量馬匹死亡，使得許多旅店拆掉水槽，沒 想到如此一來卻讓很多蒸氣機沒有加水的地方，因而斷送了蒸氣機發展的機會，而內燃機則在 後續的擴散過程中，不斷地再發明與改進，很快地就成為主流。
28
員不可能都在同一時間點接受創新，因此不同成員對於創新的不同態 度，就會影響擴散的途徑和擴散的規模。
Rogers 教授將接受者分類，分為創新先驅者(innovator)、早期接 受者(early adopters)、早期大多數(early majority)、後期大多數(later majority)、落後者(laggard)。
創新先驅者通常具有以下特質，主動積極搜尋創新資訊，對創新 事物擁有高度的熱情與好奇，所思所想有別於一般人，不太會被同一 體系的主流看法所影響，常超越自身所屬的體系之框架，或於當時或 所處當地的社會或組織不易融入。而創新擴散者與被擴散者通常具有 高度的異質性，因為若都是同質性高，也沒甚麼必要進行溝通，創新 的觀點也很難出現，更很難擴散。而正是因為創新先驅者具有一般大 眾不同的特質，其影響早期接受者並與其的互動程度，會影響到創新 接受率。
創新擴散研究顯示，多數人皆不會根據客觀與科學的數據來評估 一項創新，通常看重的是一種主觀的評價，從自身的經歷與價值，或 相似的同儕經驗接受創新的採納，這顯示出這是一種同質性高的人一 同進行擴散的社會過程，與人際關係溝通產生直接的關聯。
早期的接受者通常可視為團體或組織中的意見領袖，它們常常可 以 非 正 式 的影 響他 人 的 態 度與 行為 。 這 通 常代 表創 新 先 驅 者（
innovator），無論擁有有多創新的觀念或想法，想要進行創新擴散，
若沒有創新的早期接受者(early adopters)的協助，很難將其觀念進行 擴散，無人採納的結果，是很可能遭致徒勞無功，功敗垂成的結果。
因此，創新決策(採納)過程是一項搜尋與處裡決策的過程，象徵 著在有限的資訊被驗證的程度，如可觀察性，或易於理解的程度，如
29
早期擴散過程的 S 曲線，在接受度達百分之二十時，這是擴散過程的 核心階段，人際網路開始發酵，透過早期接受者的協助，讓關鍵的多 數人採納創新，人數快速攀升。
當組織內的成員，對組織目標發展出行動方案時，行動結果的成 敗，大致可分為兩項，一是採行的創新策略計畫優劣與否，其次是成 員對該策略的接納程度。最理想的狀況，是推廣組織的策略很優秀，
成員對其計畫接納程度又高，但相對策略優異但接納程度低，還不及 策略普通但成員對其接納程度高的情況，成功的機率還比較大。換句 話說，真正決定成效的，往往視組織成員是否對創新策略接受並盡力 認真，到位與否。
二、組織內的創新與擴散
Rogers 談創新與擴散，主要的場域是整個社會，他提出的案例五 花八門，從農業技術的推廣、醫生用藥的改變，台灣家庭計畫的推廣 等，對於這些社會學的現象的解析，管理學者則問一個問題：如果創 新擴散的過程搬到範圍比較小的企業內部，有什麼差異。
可以理解，大範圍社群裡的創新擴散，變數比較多，而推動者 (Rogers 的案例中未必有實際的推動者)對不同程度的接受者的影響力 比較低9；而企業裡小範圍的創新擴散就可以比較明顯有明確的推動 者，以及推動手段和效果之間的關聯性。
回到企業本身，管理學者對於創新擴散的關注變成比較規範性的 操作流程，包括：
9 除非是北韓這種集權國家，否則就算政府大力推動的創新（如台灣的家庭計畫、全球消滅瘧 疾計畫），政府對人民的影響力絕對低於企業內主管對部屬職權上的影響力。
30
什麼樣的創新能夠在市場上獲利？
如何啟動一項「創新」的研發或篩選過程？
一項創新的提案被確認後，如何推動（擴散）到整個企業內部？
在進行創新擴散的過程中，有哪些障礙？如何克服？如何避免犯 錯？
Fernando Trias de Bes ＆ Philip Kotler 就從大量的實證研究中，
提出企業進行創新的七個障礙（2013）：
1. 沒弄清楚創新的意義：許多企業誤以為變革式的創新才是真正的 創新，但忽略了落實於企業內部各環節的小規模創新更能夠代表 企業的創新基因；「別妄想今天就要推出重大性創新，而是要把 創新視為許多小規模的創新步驟，經年累月下來，就可以造就重 大的創新成果。」(Kotler, Philip ＆ Bes, Fernando T. ,2013：17) 2. 職責分配模糊不清：企業內部沒有專責創新的部門，隨機無計畫
地從外界引進創新點子，造成績效不佳，科特勒引用麥肯錫的調 查指出，「只有 24％的企業領袖會安排開發創新的預算，只有 50
％會指派新計畫負責人」(McKinsey Global Survey, 2007：18)，而 這種「採購式的創新」缺點是「如果公司所有創新活動都外包，
日後要執行這些外界顧問所提的創新時，往往會窒礙難行。」
(Kotler, Philip ＆ Bes, Fernando T. ,2013：P18)
3. 將創新與創意混為一談：如同 Levitt 所提醒的，只有創新是不夠 的，沒有對準市場的「創新」只是「創意」，真正的創新流程必 須有人管理，唯有將新的技術與企業管理緊密結合，才能提高這 些創新的成果獲得市場上的成功(Levitt, Theodore , 2002)
4. 創新缺乏架構：Kotler 指出，創新的嘗試和現有的業績、現金流 往往是抵觸的。有時候創新的成果是用來替代前一次創新的成果
31
（目前現金流來源），這意味著這些創新作為本身的高風險性。
因此，擅長創新的企業，必須有一套架構評估這些風險與報酬。
5. 缺乏掌控力：創新需要監督與掌控，甚至被視為常態性的業務之 一，但根據調查，「只有 34%的高階主管和 22%的中階主管認為 創新是他們的職責的一部份」(McKinsey Global Survey，2007：
22)
6. 缺乏協調：缺乏水平和垂直的協調，往往使得「創新概念」在推 展時（公司內的創新擴散），不是變成經營高層推動的口號，就 是各部門無法配合，無法融入企業文化，成為失敗的嘗試。
7. 未以顧客為重：企業的創新成果，最後必須通過市場的考驗，才 成轉換成企業的營運績效，因此，不管是產品創新、管理創新，
最後總是要連結到顧客的需求。科特勒強調，以顧客為重，不只 是行銷口號，而是創新過程都在「深層理解客戶，透過觀察客戶 的行為，想辦法豐富他們的生活，從而更滿足顧客的狀況」基礎 上(Kotler, Philip ＆ Bes, Fernando T. ,2013：25)
對於企業內部的創新，Kotler 特別注重創新的啟動與流程。
在實務上，每一項創新都牽涉到預算和資源的動用，同時，一項 創新在進行擴散的過程中，也處處與人員升遷調度、資源預算配置產 生關聯。
從比較貼近現實生活的角度觀察，企業內部的創新是「攸關公司 利益與員工升遷的事」，因此，創新是從何處啟動，與擴散的效果當 然有實質關聯，在 Kotler 的分類當中，創新的啟動分為四類(Kotler, Philip ＆ Bes, Fernando T. ,2013：136)
32
Google 員工可在電子表單上刊 登新創意，由全體員工審查評
Kotler 認為，創新有一套可遵循的流程，這套流程是由不同角色 功能的人或部門依照順序發揮發揮其功能就可以執行創新任務，他稱 之為「從 A 到 F」流程；
33
表 七 Kotler「從 A 到 F」創新流程中的角色與任務
代碼 功能角色 任務 可能部門
A 啟動者 activator 啟動創新流程 董事會 B 瀏覽者
browser
在創新流程由中，調查和找出攸 關團體流程開展和應用點子的資 訊
董事會、外部顧問
C 創造者 creator
主要的功能在於想出(ideate)新的 概念和契機
外部顧問、研發部 門
D 開發者
developer
將創造者提供的點子「具體化」
facilitator
負責批准創流程進展所需的支出 和投資，也負責管理這個流程免 於陷入僵局，其的使命是創新流
負責批准創流程進展所需的支出 和投資，也負責管理這個流程免 於陷入僵局，其的使命是創新流