影響創新模式成敗的因素

如果以「組織創新傳遞流程」的模式來評估因應數位匯流的組織 創新，本研究透過訪談發現，台灣的電視媒體產業，並沒有完整的「

組織創新傳遞流程」架構，在研究案例中，本研究中也看到各電視媒 體對於數位匯流的趨勢採取且戰且走的觀望心態。相信這也跟「組織 創新傳遞流程」的機制不夠完整，對於數位匯流趨勢的判讀不夠清楚

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，且內部創新未必是最有效率型態有關。

在實務上，搜尋者和連結者的角色雖然有不同的型態，但本研究 發現有些因素會影響其功能的發揮和創新嘗試的成敗。以下分別就相 關因素進行討論：

一、經營者與搜尋者的關係

面對數位匯流的趨勢，經營者都有「必須進行創新」的認知，所 以內部必然存在「搜尋者」的功能。然而，搜尋者和經營者的關係¹⁸卻 影響了訊息的蒐集與策略擬定。

第一種關係是「經營者本身就是搜尋者」。在華視的經驗裡，董 事會聘請的經營者本身就是搜尋者¹⁹，這種型態在國外的經驗，比較 容易出現在董事會聘請空降的經理人帶著改革方案掌舵的情形，而事 實上，總經理由董事會外聘且任期較短的背景，也符合外國經驗。

經營者本身就是搜尋者的型態，優點是決策的形成速度快，推動 的時候比較少有掣肘的狀況。

但相對地，由於搜尋者本身就是經營者，位於組織體系的最上層

。這時候，搜尋者很難兼任連結者的角色，傳統科層式組織裡必須要 有人扮演連結者的角色。

第二種關係是負有任務的特殊角色：因為部門角色的關係，某些 角色很容易被賦予搜尋者的任務，這些角色包含獨立顧問或特別助理

18 在這裡的「關係」，指涉的意義並不是「信任關係的強度大小」或「私人情誼的好壞」，而 是指職位與角色的相對位置。組織裡信任與人際關係並非不能影響結果，但一方面本研究無法 透過訪談得到真實的人際狀況，二方面就算有所影響，也非本研究所關心的角色功能架構對組 織創新的影響。

19 華視好幾任的總經理徐璐、陳正然、關尚仁都曾提出數位匯流的對策，但決策的形成，都 少見來自既有體系的成員，所以都屬於「經營者兼任搜尋者」型態，相信這點與華視的企業文 化有關。

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、資訊長。如果經營階層有明確賦予蒐集數位匯流資訊並整合為對策

，並將授權明確告知其他部門，則搜尋者的功能將更能夠發揮。此一 型態，在本研究的案例中，並未出現。

第三種關係是委員會型態。經營階層並沒有明確授權特定部門或 特定人擔任搜尋者角色，但在經營會議上，部門主管就其業務範圍主 動進行資訊蒐集與分享的動作，三立類似這種「委員會」的形式，既 使經營會議的互動是良好的，部門主管向下溝通是順暢的，但是，當 委員會的內部權責分配不清，共識與信任不足就會產生內部溝通障礙

，影響創新傳遞流程的有效推動。

二、影響連結者功能發揮之因素

搜尋者的角色通常容易建置，但連結者卻未必存在於一個組織內

。在沒有連結者的組織內，即使有好的外部資訊與創新策略規劃，卻 也很難落實成實際的創新。

Q：像是九乘九合作，是關總帶進來，透過什麼方式流動到其 他員工身上？

A：幾乎沒有，應該只有關鍵人物有接觸，例如說新聞部 或資科黃處長，不然消息很難流動，就算如果技術成功，也 是九乘九的成功，他自己花錢做APP，也跟我們公司無關。（

蘇方裕）

資科處內部一定會進行分享，只是做到跟全公司分享可

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能比較困難。（黃日春）

從華視的經驗可以看到沒有連結者的情形，每個部門都變成孤島

，這對組織創新來講，是一個很大的負面因素。

至於哪些角色能發揮連結者的功能，除了上一節提到資訊部門、

管理部門主管外，或是工會都可以發揮相關的功能。

其實工會的存在，對一個公司來講是一個很正向的組織 安排，如果有工會在的話，工會是有機會可以把這個會員的 意見彙總，來跟公司做溝通，但是反向的部分其實是更重要，

我們看更進步的西北歐的這些社會民主國家，他們的工會不 是只有在做會員權益的捍衛，會員意見的彙總，其實他們也 在把公司的經營之路和公司的經營狀況，往下去跟會員去做 傳遞（陳正然）

不可否認，不管制度如何安排，企業文化還是有很大的影響。在 企業文化趨於積極、對於創新無所畏懼的組織裡，積極的角色會讓部 門主管主動擔任起守門員，即就自己部門的專業，發揮搜尋者的角色

，同實在經營會議得到共識以後，也會肩負起連結者的角色，以部門 主管的身份進行溝通。

Q：所以你客戶或供應商會幫忙上課？通常是一個月幾 次呢？

A：其實是沒有設定了。比如說剛剛提到愛奇藝，我們就 會去了解狀況，我們內部也會談論這樣的問題，包含我們也

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有做新媒體的授權，我們有國際事業部、新媒體事業部，他 們都會分享面臨的問題和所接觸到的事情，其實我們是用這 樣的方法是讓同仁有數位匯流和新媒體的概念。(張榮華)

如果企業文化是保守的，注重短期績效的，那搜尋者在把訊息帶 回公司的過程中，自己也會主動篩選一些訊息。

新媒體長期是一定要做，但是還是要考慮投資報酬率，

其實我壓力很大，必須去考量財務利益。我會站在董事會、

總經理的立場想，不要讓他們很為難，知道在哪裡賺錢。

主要是說心態，傳統電視人的心態不一樣，還有許多業 績壓力。主要還是在收入不明顯。新媒體的會議應該要定期 的開，主要是要有議題，例如說我看到文章，我就會去分享，

例如，新聞部經理可能會寫一些東西，再去想如何因應這些 網路變化。我就會藉由這個機會給相關的人，我就會拿給廖 副總、新聞部，用這樣的方式做資訊的交流，因為我們公司 不會去開沒有目的的會議。(王宗弘)

有些企業文化則是會阻斷訊息的溝通，使得連結者的功能難以發 揮；

我是認為目前和每位個人業務上關係不夠密切，另外就 是說基本上來說，華視的人會認為，會認為你決定好我來做 就好，跟企業文化也有關係。

以創意而言，憑良心講一個創意對企業當然很重要，可

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是這幾年來我們員工很少主動提創意，也沒有相關的獎勵機 制，不管哪方面都是，現在就變成上面決定怎麼做，我們就 怎麼做，我是覺得很危險，憑良心講，這也是為什麼照正常 來講，換一個總經理不應該改變這麼大，現在華視每次換一 個就換一個做法，包含你的節目策略等全部推翻（黃日春）。

我想最主要的問題，還是在人員的心態(Mindset)，我覺 得華視是打矇了，就是長期處於一個不安定狀態，讓同仁對 於任何的改變，其實是心存很大的疑慮，而不去看改變的策 略內容跟方向，當提到要改善的時候，第一個考慮到自己工 作的安定性，而不是考慮到整個組織的永續經營，或整個組 織的一個競爭力的提升，甚至講直白一點說，都已經產生自 我懷疑了，所以當看到這些變化在發生的時候，其實，反而 持的不是一個正向擁抱的方式，而是不斷地質疑（陳正然）。

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