媒體產業的決策困境

面對數位匯流的大趨勢，台灣的媒體產業經營者皆有著迫切的創 新需求。然而，這個組織創新的需求，卻面臨了決策與執行的困境，

因為，數位匯流所帶來的改變，不僅是技術快速進步所帶動的變化，

產業界線的模糊更是本質的變化，此一變化同時也帶來了產品、市場

、營運模式的創新需求。當傳統主要廣告收入下降、在營運困難狀況 下，新媒體的投資成本動輒以十億起跳。而新媒體目前收入相較電視 廣告產值過低。

技術、產品、市場、營運模式四大創新的壓力，使得台灣的電視 台產業經營有莫大的壓力。在數位匯流因應對策上，也存在著不同面 向的困境。茲分別說明如下：

一、技術投資後的商業模式的不確定性

數位匯流的第一個不確定性就是技術的不確定性。

對於媒體產業的經營者而言，擁有技術的先佔地位當然是好的。

但是要導入哪些技術？電視媒體的硬體或技術都相當昂貴，基本的投 資都是以億為單位，如果太早導入，在主流技術尚未形成之前就導入

，會不會投資太高的金額？如果導入新技術以後，未來又有更先進、

更便宜的技術，或是主流規格與此一技術不合，這些投資豈不是白費 了？投資後商業回收機制與持續獲利的商業模式未知？種種這些不 確定性，都讓經營者傾向先觀風望色，也因此拖慢了台灣電視媒體經 營者的數位創新腳步。

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在訪談中，民視總經理陳剛信說出了技術創新投資的龐大，以及 帶來的壓力：

政府在2012 年說是無線電視數位元年，我們要數位化就 要把鐵塔、發射機都改成數位化，另外小型轉播站好幾百個 都要換，大型轉播站都要換成數位轉播站，有些還要關掉，

去年關了很多，讓無線電視台的收視率降低很多，有沒有來 輔導？機上盒只送十萬個，跟五百萬戶無法相比，那根本不 夠。(陳剛信)

三立電視台的總經理則指出，有時候正確的策略太早進行，市場 無法接受或其他因素無法配合，創新有可能帶來營運的壓力或失敗的 結果：

但是這次數位匯流、新媒體的起來大家都知道，這個會 把我們打死！所以很難！台灣可能只會有一兩家！那要燒錢，

燒很多年，ＭＯＤ也是還在燒錢……大家都知道要做。但是 他們這些企業，都是非常保守的再做，所以沒辦法影響產業，

要就要像黎智英這種，只是他走太走早了，方向走錯了，花 了１００億，還是沒有成果。(張榮華)

民視新媒體事業部副總經理王宗弘也提到了數位投資的金額龐 大與不確定性：

其 實 大 家 都 不 想 當 先 燒 錢 的 人 ， 你 口 袋 要 非 常 深 ，

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Amazon 真的要燒了很多年才能有很大的規模，像是黎智英 也一樣，概念很好，但是可能需要一段時間，很不巧就是民 視通常比較難看到那麼遠。(王宗弘)

綜合上述說法，可以理解，台灣的電視媒體在規模上相對比較小

，短期營運績效和現金流平衡的壓力，使得經營者面對數位匯流，即 使看出一個可行的創新方案，但都不見得敢馬上投資。這樣的猶豫一 則是投資金額的龐大，但更實際的考量是對風險承擔的遲疑，若有其 他同業先進行嘗試，後繼者再踏出創新的腳步，會比較有把握。

二、趨勢解讀的困難性

技術的不確定性與投資的龐大，僅是決策困境的第一層，更困難 的是對於數位匯流趨勢的解讀。趨勢解讀較困難之處，是在數位趨勢 進行式，傳統電視台經營者由於背景，未能真正理解並掌握數位匯流 變化。

事實上，在本研究進行的時候，數位匯流已經明朗化，那是因為 美國、大陸都已經有成功的案例可以參考，而且政府的政策也已經公 布。但回到數位匯流端倪出現，也就是最有機會以創新策略搶佔市場 先機的時刻，經營者要如何解讀趨勢，特別是有些創新會危害到現有 的利基。

你光去固守電視平台已經不重要了，現在平台這麼多，

現在要做到content provider，必須擁有播映平台、生產內容

，你如果都是買別人內容根本沒有競爭力，你只有平台，可

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播映平台被侵蝕。平台在式微，現在大家一直去 YouTube、

中國視頻，誰要看電視?我從 2008 年就跟總經理說了，他知 道，但是感受不夠深，他會從報表上面看到數字越來越少，

比如說廣告收入越來越少，因為廣告收入已經被其他平台侵 蝕了。(王宗弘)

而對於數位匯流趨勢的解讀，業界認為走得最快的三立電視台總 經理張榮華卻有一種不確定感，因而採取且戰且走的策略：

其實我覺得這沒有標準答案，沒有辦法就只是這樣，而 且數位匯流已經喊了好幾年，其實這幾年應該就是最關鍵的！

但已經喊了很多年了，這些載具也越來越成熟，那就繼續看 吧！我覺得對三立來講我們反而現在發展的方向會比較多元，

不會去只考慮節目這件事情，我們比較多元就對了，去嘗試 各種不同的可能。

其實這就是兩難很難說啦，你去給ＭＯＤ收他一點錢，

可能有線電視的收視率就會降低一點點，那這樣廣告就會降 低一點點，有時候也不見得去哪裡一定是好，只是說在這個 新媒體的轉換之中，大家都還在摸索，不知道會形成怎樣的 一個趨勢？如果大家知道就直接去做了！

數位匯流並不是你想怎樣就怎樣，因為牽扯的層面太多 了，還有技術、層面的問題，還有技術成熟度的問題，我覺 得那個不是你要就可以了！但是我們就不能夠去擋在那，但 是我們必須要去了解進度，什麼時候切入，我們是這樣看數

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位匯流的，其他能多做的就是這些。(張榮華)

趨勢解讀的困難性，讓台灣電視媒體的經營者不敢採取積極快速 的創新腳步，反而以且戰且走的態度去面對，這也是台灣的電視媒體 在數位匯流的因應上，整體性地落後於美國、大陸、韓國等市場。

然而，因應數位匯流的創新對策是如此困難嗎？其實，是缺乏有 系統地蒐集訊息、判斷資料。也就是說，Whelan 所提到的「創意搜 尋者」(idea scouts)的角色或機制沒有落實。

事實上，本身是台灣網路先驅者的前華視總經理陳正然，由於他 的特殊背景，他既是經營者，也是創意搜尋者，在對於整個數位匯流 趨勢有系統性的瞭解下，他的對策與步驟就避免了且戰且走的窘境：

當時因為對數位化或對整個數位匯流的需要，他同時是 有很多事需要做的，第一個就是你整個組織營運配套的東西 一定要做，等於說基礎設施一定要被轉化，第二個是人員的 talent(職能)，也需要被轉化，那在這樣的狀況底下，內部缺 乏這樣的職能．當時就經由兩個方式來處理。第一個當然就 運用學術界的資源，因為我曾經一直在國科會的電信加值型 計畫，電信加值型計畫裡有一個TV 2.0(電視 2.0)的計畫，當 審查委員，所以我比較了解這一部分在學界的資源，所以當 時就運用借調的方式來連結學界的資源，之前借調來的科大 教授．就是在這樣的背景底下進來協助做一些策略擬定跟執 行的工作。

那第二個部分找到業界相當資深的顧問，叫做何慶華

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……我情商他進來扮演這個角色，所以他進來以後，在台內 陸陸續續密集的召開很多會議．跟各部門溝通了解，各部門 在營運的流程和需求．當時就建置了一個系統叫ＢＯＳＳ (Business Operation Supporting system) 計畫．就是整個台 的營運的資源管理系統，裡面包括有ＭＩＳ，有ＥＲＰ，有 片庫管理系統，有資訊管理系統等等這些東西。(陳正然)

陳正然擔任華視總經理任期只有三年，他在到任的時候，向董事 會要求 100 天的時間，他承諾會在 100 天之後提出對策。100 天之後

，陳總經理向董事會提出三年脫困計畫（後經董事會修正為四年）， 其計畫內容除了開源節流之外，相當大部分是數位化對策。這說明了 經營者如果系統性地搜尋數位匯流資訊（發揮搜尋者角色）並據以形 成決策，具體落實，因應數位匯流的組織創新未必難以產生。

三、短期績效與長期經營變革之兩難

在企業內進行創新，常常面對的是營運績效與變革的兩難，這一 點，科特勒曾經詳盡地說明(Kotler, Philip ＆ Bes, Fernando T. ,2013)。

以數位匯流因應對策的創新而言，創新的本質往往是「破壞式的創新

」，亦即創新有可能會損及短期的營運績效。這一點，不同的公司、

不同的董事會會給經營者不同的限制。其次，要短期獲利還是長期存 活。雖然大家都知道這是個重要趨勢，但增加投資於數位傳播途徑或 管道，成本過高，風險太大。

以華視為例，公廣集團的背景，使得在資源投入上有相當限制：

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Q：華視沒有投入數位化的建置成本嗎？

A：不是．董事會沒有新給的資源．所以換句話說，那個 是自己賺來的，不是沒有投資。

Q：董事會沒有新給的資源的意思是？

A：比如說，像你們現在如果要經營，那你沒有錢怎麼辦

，那董事會就要同意你們到銀行去借錢。所以我相信華視現 在的負債應該是增加很多，那我們當時是在不增加銀行舉債 的狀況底下，把所有三年的建置全部做完。而且我們第四年 已經準備要開始還銀行錢了，就差三個月我們就準備開始還 銀行錢了耶，就是賺錢了那時候。(陳正然)

就華視的案例而言，國營事業的血統和虧損的狀態使得融資相當 困難。然而，即使是一直都賺錢的民視，也有短期營運績效的壓力：

民視有一個好處就是小股東有好幾萬個，我們沒有什麼 大股東占了幾億，我們的股東大家都是賣豬肉、賣青菜，最 重要他們都是愛台灣的，他們覺得公司怎樣他們就支持，大

民視有一個好處就是小股東有好幾萬個，我們沒有什麼 大股東占了幾億，我們的股東大家都是賣豬肉、賣青菜，最 重要他們都是愛台灣的，他們覺得公司怎樣他們就支持，大