第二章 研究方法
第二節 深度訪談法
由於本研究的課題是台灣電視產業在數位匯流背景下的創新過 程，因此產業的實際狀況掌握亦是本研究重要內容。
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除了透過文獻蒐集與探討描繪數位匯流的趨勢外，本研究更透過 深度訪談，擷取台灣電視媒體產業的核心人物對於數位匯流的思考與 行動。
在訪談對象的篩選標準上，本研究設定以下幾個方向：
一、媒體企業涵蓋面
受訪者當中，主要集中在本研究探討的三個電視台：華視、民視 和三立。
這三個電視媒體，有官方媒體轉為公廣集團的社會企業（華視）、
有利潤導向的民營企業。其內部組織和決策模式大異其趣，在面對數 位匯流的趨勢時，經營路線也有相當大的差異性，因此以這三個電視 台作為比較，具有相當的對比性，而以這三個電視台工作人員為訪談 對象，較能夠呈現不同組織間，在面對創新之內部決策機制，以及採 納與擴散的差異性。
二、企業階層組織扮演的角色
在受訪者當中，從其在所屬的媒體企業中所擔任的職位和角色可 以分為經營者階層，和數位化部門主責執行者兩大類別。經營者可以 進一步區分為媒體股東兼經營者和專業經理人兩大類。
在經營者的角色上，我們可以看到背景（股東或專業經理人）與 對數位匯流的認知左右了創新的選擇與決策。
在數位化部門執行者，我們可以看到個人的專業背景(高階主管) 與組織網絡中的位置和經營階層的授權左右了其功能的發揮。
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三、訪談重點
由於本研究關切的焦點在於數位匯流趨勢的挑戰與機會下，傳統 電視台組織內的管理面向有哪些關鍵影響了創新的因應作為？
包含組織結構、組織行為及對數位匯流的成效評估(Performance) 等關鍵議題。並從組織創新與流程切入，以組織內部溝通流程與運作 機制作為重點。
因此，深度訪談的重點便在於，組織行為與內部溝通(組織創新 傳遞網絡)是否為組織創新有效落實的關鍵因素。在電視台產製播的 價值鏈中，經營者投入資源（包括人才、錢財、器材等資源），其效 益如何？影響創新作為效益的關鍵因素為何？
在上述問題意識中，深度訪談的重點集中在以下層面：
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各電視台經營者對於數位匯流趨勢的理解。▐
針對數位匯流趨勢，各電視台所因應方式(藉由訪談描述具體 作法)，有何不同？▐
各電視台因應數位匯流趨勢的作為有何差別？其影響創新作 為差別的因素何在？▐
從組織背景、組織結構以及主其事者的訪談中分析，這三家 媒體企業是否有具備或缺乏創新傳遞組織網絡？▐
三家電視台企業在進行組織創新的過程中，是否存在本研究 提出「組織創新傳遞流程」架構中的「外部知識的搜尋者」（ idea scout）功能？▐
三家電視台企業在進行組織創新的過程中，是否存在本研究 提出「組織創新傳遞流程」架構中的「內部知識的連結者」（ idea connectors）功能？14
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「外部資訊→搜尋者→連結者」的創新傳遞網絡，在三家電 視台的組織架構和決策體系下，是否有不同的型態出現？▐
在組織流程的「員工創新傳遞網絡」（employee network that deliver innovation）的機制中，「外部知識的搜尋者」（idea scout）與「內部知識的連結者」（idea connectors）對於創新的採納 與擴散是否為關鍵？
由於前文已經闡明，目前台灣主要媒體產業，其因應數位匯流的 創新作為都還未到「驗收」的階段，因此本研究專注在組織網絡的觀 察與分析。
透過民視、三立、華視電視台對照組比較，以及透過個案訪談瞭 解其公司，在面對數位匯流時之各種因應方案及落實創新的作為。研 究其組織在「創新傳遞網絡」機制是否具備，與經營績效之關連，來 分析比較其導入創新之理論驗證並觀察其差異。
四、訪談對象
本研究訪談對象以民視、三立、華視三家電視台的主要決策者為 主，在職務與角色的功能上，有兩大類：第一類是電視台的實際決策 者，這三位電視台實際決策者，其背景有專業經理人和公司重要股份 持股人。第二類為一級主管，受訪的一級主管皆為新媒體事業負責人 或資訊科技部門負責人，也就是因應數位匯流的組織內實際推動者。
必須說明的是，三立和民視的經營者都是任期長久，貫通數位匯 流發韌迄今整個時期，而華視的總經理任期較短，整個數位匯流的時 期，涵蓋華視歷任數位總經理。華視的個案，本研究選擇以陳正然總 經理作為訪談對象，主要是因為陳總經理本身是我國數位網路的先驅 者（蕃薯藤網站創辦人），而他在華視總經理的任內，成功地完成了
15 年(2015)，86 年開播，任民視資訊部 經理。88 年，將其 IT 背景與經驗，
16 Post-production 後期製作系統。曾任 工程部主任、副理，2014 年 12 月升
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管理並經營電視外的新媒體，以網路
、行動 APP 這兩個領域為主。
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第三節、研究架構
基於社會網絡的理論基礎和 Whelan 等人的研究，本研究引進「
創意搜尋者」和「創意連結者」概念，形成數位匯流創新決策與擴散 的研究架構，並以此架構討論數位匯流下，媒體產業創新的關鍵因素
。以下為「組織創新傳遞流程」研究架構圖。
圖 一 研究架構：組織創新傳遞流程
組織內
外部創 新資訊
內部知識
(Idea Connectors) 的連接者
組織 創新 外部知識的
(Idea Scout) 搜尋者
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參考上圖，在組織內，創新資訊的傳遞，最重要的兩個功能角色
，分別是「外部知識的搜尋者」和「內部知識的連結者」，以下分別 就兩者功能角色做一說明：
外部知識的搜尋者
外部知識的搜尋者，在架構圖中，位於組織邊界上，因為其角色 可以是組織內的成員，也可以是組織外的成員4。
外部知識搜尋者，其能力包含：
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和外部知識的強大連結與搜尋能力▐
在組織外部具有強大產業連結▐
高度的專業知識與分析能力▐
具有訊息和知識的組合能力▐
對於組織情境的瞭解，使其能將外部知識轉換為創新動議 符合這樣條件的外部知識搜尋者，在臺灣的電視媒體企業中，通 常是重要幹部、獨立顧問，甚至是具有高度專業素養的總經理本身。然而，透過訪談，本研究瞭解，在數位匯流的不確定因素下，即 便外部知識搜尋者為組織提出好的創新建議，也未必能夠順利在組織 內擴散落實，整個創新傳遞流程，還必須有內部知識連結者的功能。
內部知識的連結者
內部知識連結者必須是公司內部的成員，其主要功能是將外部知 識搜尋者的資訊或創新建議，傳達給最多數目的節點（其他組織成員
），使創新擴散的過程得以順利完成。因此，內部知識連結者的功能 和特色為：
4 此為與 Whelan 理論不同之處，經過實證觀察，在特定的組織架構或連結者的協助下，獨立 的外部顧問也能夠擔任搜尋者的角色。
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組織內部的資深成員▐
最大數量和跨部門5的連結▐
和外部知識搜尋者的良好溝通▐
能夠理解外部知識搜尋者的訊息▐
能夠將組織內部訊息提供給外部搜尋者作為參考符合上述條件的人，通常是組織內部資深的中高階主管，除了個 人特質（好人緣、善於溝通）外，通常所處的部門（如資訊科技、人 資、教育訓練）和角色（如部門主管或、工會幹部）也會促使此一功 能角色出現。
無論如何，組織內的職位或角色不代表內部知識連結者必然出現
，外部知識搜尋者和內部知識連結者的出現，和組織內部架構、企業 文化息息相關，而兩者的互動更和組織創新與擴散的成果有直接關係
。
5 Whelan 強調的是在網絡中連結的數量，本研究則從實際訪談中，強調跨部門的重要性。
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