轉換語言的連結者

一、連結者的功能與型態

在 Whelan 的理論當中，連結者（idea connectors）這個角色的功 能，主要是承接搜尋者從外部搜尋到的訊息，並且將之傳達給組織內 其他的成員。事實上，連結者完整的角色應該包含：

1. 傳達外部訊息：連結者不一定是外部訊息的第一手來源，但 是透過連結者在節點內廣大的連線，或是其職務能夠跨部門溝通的特 色，他能夠最有效率地傳達外部訊息。

2. 轉譯外部訊息：創新導入的內容，往往是組織成員熟稔業務 範圍以外的訊息或知識，這時候，連結者必須以組織成員能夠懂得語 言去傳達。事實上，這種傳達，有時候是非正式的溝通，有時候則是 正式的教育訓練課程或公司內部舉辦的知識分享會。

3. 溝通訊息：理想的連結者功能並不是「訊息快遞員」，一個訊

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息，基於本位主義，不同的部門會有不同的解讀，這時候，訊息的溝 通是雙向的、整合的。連結者必須以部門能夠理解的方式傳達，但同 時也要把部門或基層的意見整合呈給決策階層。

以三立電視台為例，該企業在導入 KM 系統（知識管理系統）的 過程，管理部門就發揮了連結者的功能：

Q：那ＫＭ(知識管理)系統是什麼？初期建置的想法？那 效果呢？

A：其實 KM 系統已經成立三年了，每年都有舉辦 KM 分 享會，一開始我們邀請政府機關來輔導，後來就自己在公司 內推動。事實上，KM 是總經理說了一句「三立要推 KM」，

他說了我們就開始找人。

所以你說初期導入，對，我們管理部自己有一些基本概 念後就開始訪談各部門，了解它們的想法，然後辦了好幾次 全公司的說明會，跟主管討論非常多次，甚至有人還說 KM 的東西沒有用，而且三立做節目要創新，幹嘛要做過去的東 西？一開始很辛苦，後來就發現這樣不行。後來才發現，原 來老闆要做的事情，大家是不會反對的，最後大家還是全力 配合，當我一個一個談完後，會辦各部門，大家都 OK，可是 到最後老闆還是退件。老闆覺得這樣根本不是每個部門都想 做，後來我想說把可能會有個問題都提出來，彙整所有的方 法，老闆覺得既然每個人都要做那就要全力做，老闆會適時

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出手。主要就是我先列選項，讓你們去勾選意見，將意見做 彙整把結果給老闆。(王士方)

由上述說法可以印證，「辦理說明會或會辦各部門」是向下溝通，

「勾選意見並把結果彙整給老闆」則是整合訊息和向上溝通。這樣具 有雙向溝通的功能，才是連結者的完整功能。

我們現在從建立典範開始，我們幫工程一部做職能分析，

分析每個人的職能，他們的態度、技能、知識，用問卷及訪 談，了解每個單位需要什麼樣的態度，在三立推必須內化在 工作裡面，顧問的好處是自己會去做，工程一步做出來，每 個部門都有考評、調薪，後來工程一部把職能放進來，就很 清楚每個職務、位置，他必須要提升他的技能，然後和ＫＭ 去做結合，而不是只是留下隱性知識，同時可以評估每個職 位需要的集合，重點是必須要結合人資，當有一個部門做出 來以後，就會放大讓大家知道，現在工程二部、節目部也都 要做。

一開始要推的時候就要去每個部門訪談，接著提出一個 報告，好處與問題列出，接著是透過分享會辦說明會，然後 就會分部門去做，主要是顧問講，辦三場，一場可能一個半 小時，然後設計問卷，除了幫主管解決問題，想要了解員工 的心聲，他們有需求可是他們不想做，所以我們會藉由這樣 的方式去經營，會發現跨部門的需求很多。問卷設計很重要。

(王士方)

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三立電視台導入 KM 系統的例子可以瞭解，在創新導入的過程中

，必須要有一個功能，去把部門不同的意見呈現出來，同時導入的方 案，也要透過這個溝通的過程去修改，使之適應部門的需求。

二、連結者功能發揮之比較：華視

本研究在訪談的過程中發現，「連結者」的概念，除了功能特質 之外，很多連結者的角色或功能，是因為某個人被放到特定位置上，

為了推動業務，不得不發揮連結者的功能。

當然，並不是有這些能夠發揮連結者職位的建置，連結者的功能 就會自動發揮。在華視的例子裡，就出現過「沒有連結者」的情形，

這對於創新導入的推動和持續具有負面的影響：

Q：剛剛您有提到說，華視的內部員工缺乏這種對配套 的相關的職能，您如何時去感受或看出這個部分？第二，華 視之前在做所謂創新的這一塊的這兩個專家李教授跟何慶華 先生，他們其實就是外部的人員進入華視組織，進入的話他 們有沒有遭遇到什麼樣的問題或困難？

A：我想最主要的關鍵的問題，其實是在於，當把外部的 一些新的概念或新的做法，或者甚至一些產業的知識往內部 做引導的時候，組織內部是缺乏承接的部門跟機制。何顧問 是經過董事會正式聘任的．在何顧問在的時候，因為他不斷 的召開會議．所以那個時候各部門在對於這些新的做法的了

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解跟銜接其實是比較到位的，但是當何顧問任期屆滿以後，

其實是需要台內組織跟同仁去做承接的時候，這個部分當時 反而做得比較差。

我再舉個例子，比如說像整個工程部門也是，因為假定 匯流以後，數位傳輸是最主要的傳輸方式的話，那整個播映 系統跟整個棚內的製作系統，其實都需要轉換的，但是在整 個規劃的過程裡面，我們看到工程部門的主管，其實也是掉 隊的，他們其實是跟不上的，反而是主任級(中階主管)的同仁 變成是最主要的一個參與者。所以，就可以看出來，這個在 一個組織內部的一個，有一個傳遞的鴻溝(ＧＡＰ)在．而那個 ＧＡＰ正好在各單位的一級主管，第一，他們對於整個東西 的了解跟認知的程度不足，對自己該擔負的責任的認知也不 足，所以就變成既不承上也不啟下．所以也是造成後續在整 個建置好了以後，延續性不足的最主要的原因。(陳正然)

華視的個案，如果以社會網絡的方法的理解，可以發現，在當 時的體系下，由於領導階層本身身兼搜尋者的角色，對於資訊的蒐 集以及策略的擬定是相當到位的，但當位於體系頂端的決策者身兼 搜尋者的功能時，他其實很難在兼具連結者的功能，這時候，由外 部的顧問協助內部連結者溝通，連結至華視內部的資科部門，當時 有發揮一定的功效，但當第一階段(數位化基礎建置)完成後，外部顧 問去職以後，由一級主管擔任連結者的角色，但此一功能沒有發揮，

相當程度就決定了創新的落實並無法持續。

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圖 十 以獨立顧問擔任創意連結者的網絡圖

圖 十一 缺乏創意連結者的網絡溝通圖

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三、連結者的職位

Battilana & Casciaro 對英國健保局的研究強調，改革的推手，通 常在網絡中佔有特殊的位置，這個位置除了網絡的型態之外，還有網 絡的連線數(Battilana, J. & Casciaro, T. ,2013)。

這樣的結論，和本研究的訪談結果是相印證的，但當我們把網絡 從節點的人際關係放到一個數百人到上千人的媒體企業，發現除了節 點的連線數之外，更重要是跨部門的連結。

有些部門或職位，例如資訊服務部門或管理部門，因為業務的需 求，必須經常進行跨部門的溝通，這樣的職位，其實是相當適合擔任 連結者的角色。

模式之一是管理部門或資訊部門的主管，因為業務需求，直接 和各單位的一級主管，以非正式的型態溝通，獲取共識。

我的溝通應該是說各部門主管大家要有私人情誼，一直 去提，他(民視總經理)以前也在華視，他就會跳起來，我一直 跟他溝通，他會接受，你去接受這樣的東西，其實拍板定案 還是總經理，都是交給各部門副總或主管負責。(王宗弘)

三立的好處是平行溝通沒有問題，副總都待超級久，沒 辦法溝通的幾乎都留不住。…整合的部分是在我這邊，我認 為需求單位才是關鍵，今天新媒體業務有需要，需要更多的 收入，他們就會去嘗試，他們就會覺得可以做。(王士方)

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Q：你和各部門的感情都很好？

A：對呀！我低調一點不搶鋒頭，製造一個需要被協助的角色，

別人也都會來幫我。

圖 十二 以一級主管為創意連結者的溝通網絡圖

另一種模式，則是透過教育訓練或知識分享的型態，和一級主管 或基層員工進行溝通，但這種方式的缺點是完全流於單向溝通：

我們有新媒體事業群，他們就把一些集結的資料與觀念，

例如，我們有連續兩個禮拜開放一級主管、一般同仁上課，

像是最近就有上到『失控的螢幕、流竄的內容』，我們就做了

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一兩個小時的課程，一級主管和我一起聽課，我覺得非常珍 貴，於是就開放同仁們來一同參加，他們聽了都很有收穫。（ 陳剛信）

之前作了失控的螢幕的簡報做的很棒，總經理就要求我 找公司的二級主管在做一遍，改良這些方法，我終於慢慢一 點一滴的成功說服了，現在慢慢逐步在做（王宗弘）。

圖 十三 教育訓練模式的溝通網絡圖

在本研究的訪談中，還有一種模式，就是一級主管身兼部分功能

（限於本部門相關業務）的搜尋者和連結者。這種模式如果在經營會 議溝通良好的情況下，是可以發揮功能的。在三立電視台的經驗中，

我們看到這樣的模式：

其實張總做到每個部門互動頻繁，讓我們每個副總都是

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平行互動。互相交流，主管會報每個月一次，也有績效會議、

經營會議，每個禮拜也有節目會議，經營會議主要討論跟公 司經營面相關，相關議程都會於課程前通知大家，當然也可

經營會議，每個禮拜也有節目會議，經營會議主要討論跟公 司經營面相關，相關議程都會於課程前通知大家，當然也可