從社會網絡看組織創新-以台灣電視產業為例 - 政大學術集成

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(1)從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士論文. 從社會網絡看組織創新-以台灣電視產業為例. 指導教授：溫肇東博士研究生：王雅君撰中華民國一百零肆年陸月.

(2) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例.

(3) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 謝. 辭. 人類歷史的演進，「創新」是一個重要的動力。回顧歷史，重犁、馬蹬、火砲、蒸氣機、火車、無線電、盤尼西林等創新發明，都帶動一連串的改變，並且翻天覆地改變人類生活的面貌。數位匯流，就是這種等級的創新。何其有幸，我在數位匯流的形成之初，就在媒體產業工作，在日常業務的推動過程，我觀察到許多令人振奮的變化，但卻也看到業界在趨勢快速變化下面對經營績效與創新需求的兩難困境，這些所見所思，在我進入政大 EMBA 之前，都是個人的困惑，也無系統性的知識引導我思考相關議題。進了政大 EMBA 之後，在所裡師長的引導之下，我漸漸學習到如何思考企業營運的相關變數，而過去的困惑在學術知識的支撐下，形成論文主題，因而有了這個小小的研究歷程。我知道，這篇稱不上份量的碩士論文在台灣管理學界連一個「註解」都稱不上，但在我的生命歷程中，卻是充滿了感謝的重量級的存在。能夠完成這篇論文，我首先要感謝我的論文指導教授溫肇東博士，他給予我研究和寫作上開闊的空間，在我研究遇到瓶頸時，則以令人驚訝的洞見，撥開我思考的迷障。我的口試指導委員鄭自隆教授和資策會產業情報所詹文男所長，在口試過程中，給予我寶貴的指導與修正意見，使得本研究更為完整周延。本文以台灣電視台為研究對的對象，在研究的過程中，感謝諸位.

(4) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 訪談對象給予無私的協助，並且容忍我打破沙鍋問到底的提問，這些可敬的訪談對象包括：民視總經理陳剛信先生、副總經理王宗弘先生，三立電視台總經理張榮華先生、副總經理王士芳先生；華視前總經理陳正然先生、工程部經理蘇方裕先生、資訊處處長黃日春先生。上述幾位媒體界的前輩，都是主導我國電視媒體產業發展的領袖人物，他們在繁忙的公務中，接受我的訪談，將自己經營上的想法、決策背景幾乎毫無保留地分享，使得這個研究的假設得以驗證，在此致上深深的感謝。作為一個職業婦女與在職進修的研究生，論文的進度往往是在工作與家庭的負擔中擠壓出來的。能夠完成這篇論文，我人生的伴侶無私的包容與體貼是最重要的關鍵。我的女兒是我在時間的壓力下，汲取再出發的動力來源。而我的父親，他刻苦自學的精神是我的榜樣，也是我決定在繁重的工作中投考政大 EMBA 的原因，我的父親在我論文完成的最後階段解脫了病痛，也離開了我們，無法讓他閱讀我這篇論文是我的遺憾，但我相信在天上的父親，會以我為榮。除了師長、家人之外，我工作的夥伴也給我很多的支持，這些在業界各有專業的高手，除了平常要忍受我這個小主管對工作高標準的要求，在論文的最後階段也幫我許多忙：廖翎，以無比的耐心協助資料的查證與搜尋；慶維，是我這篇論文的第一個讀者，以寫作的專業給予文字潤飾的建議；婉玲則是協助排版和圖表的美化，這些好夥伴們的協助，提升了這篇文章最後的品質。回想這趟豐碩的學習之旅，我覺得自己實在是幸運的人，能夠見證這個數位匯流的時代，並且在師長指導之下做出小小的結論。對我而言，美好的戰役已經打過了，剩下的，就是滿滿的感謝。.

(5) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 【目. 錄】. 第一章緒論...............................................................................................1 第一節前言 ............................................ 1 第二節研究動機與問題 ................................... 5 第三節研究基本假設..................................... 9 第二章研究方法 .................................................................................... 11 第一節參與觀察法...................................... 11 第二節深度訪談法...................................... 11 一、媒體企業涵蓋面 .................................... 12 二、企業階層組織扮演的角色 ............................ 12 三、訪談重點 .......................................... 13 第三章文獻回顧 ......................................................................................21 第一節組織創新的內涵 .................................. 21 一、組織創新的定義 .................................... 21 二、組織創新的內涵 .................................... 24 第二節組織創新與創新擴散 .............................. 27 一、創新與擴散 ........................................ 27 二、組織內的創新與擴散 ................................ 29 三、創新擴散過程的功能角色 ............................ 32 第三節社會網絡應用在組織創新 .......................... 36 一、社會網絡理論的基本假設 ............................ 36 二、社會網絡的「特殊節點」在組織創新影響 .............. 37 三、創新傳遞網絡：守門員、搜尋者與連結者之關係 ........ 38 第四章數位浪潮下的創新決策困境 ....................................................46 第一節數位匯流的發展趨勢 .............................. 47 一、改變中的收視行為 .................................. 47 二、一場競賽：數位匯流趨勢 ............................ 49 三、國內產業分析 ...................................... 51 第二節技術、內容、服務、經營模式之匯流 ................ 57 一、技術的匯流 ........................................ 57 二、內容的匯流 ........................................ 58 三、服務的匯流 ........................................ 61 四、經營模式的匯流 .................................... 63 第三節研究案例：華視、民視和三立簡介 .................. 68 第四節媒體產業的決策困境 .............................. 76 一、技術投資後的商業模式的不確定性 .................... 76 二、趨勢解讀的困難性 .................................. 78.

(6) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 三、短期績效與長期經營變革之兩難 ...................... 81 四、內部的溝通障礙 .................................... 83 第五章創新導入在當前媒體產業的應用 ............................................85 第一節具有豐富數位知識的搜尋者 ........................ 85 一、搜尋者的功能與型態 ................................ 86 二、搜尋者的職位 ...................................... 88 三、搜尋者的特質與角色小結 ............................ 91 第二節轉換語言的連結者 ................................ 92 一、連結者的功能與型態 ................................ 92 二、連結者功能發揮之比較：華視 ........................ 95 三、連結者的職位 ...................................... 98 三、連結者的特質與角色之小結 ......................... 102 第三節影響創新模式成敗的因素 ......................... 105 一、經營者與搜尋者的關係 ............................. 106 二、影響連結者功能發揮之因素 ......................... 107 第六章結論......................................................................................... 111 第一節研究發現....................................... 111 一、電視產業面臨創新與組織變革之困難 ................. 111 二、創新採納與擴散的關鍵功能角色 ..................... 113 第二節研究限制與後續建議 ............................. 116 一、研究限制 ......................................... 116 二、後續研究建議 ..................................... 117 參考文獻................................................................................................. 118 中文書目 ............................................. 118 英文書目 ............................................. 123.

(7) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 【圖目錄】圖一凝聚式圖網絡和橋接式網絡 .......................... 37 圖二守門人在科技資訊傳遞中扮演的角色 .................. 40 圖三科技資訊傳遞多重流程：守門員角色進一步分化 ........ 42 圖四創意連結者和創意搜尋者在網絡中扮演的角色 .......... 43 圖五創新導入組織四個階段中創意搜尋者和創意連結者的角色 44 圖六研究架構：組織創新傳遞流程 ........................ 18 圖七 2013 年 AC Nielsen16-24 歲全年收視時間調查 .......... 48 圖八 2014 年台灣用戶觀看電視與上網時間比較圖 ............ 49 圖九 2008 年-2014 年台灣五大媒體廣告量比較圖 ............ 53 圖十以獨立顧問擔任創意連結者的網絡圖 .................. 97 圖十一缺乏創意連結者的網絡溝通圖 ...................... 97 圖十二以一級主管為創意連結者的溝通網絡圖 .............. 99 圖十三教育訓練模式的溝通網絡圖 ....................... 100 圖十四一級主管兼任連結者之委員會模式的網絡圖 ......... 102.

(8) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 【表目錄】表一組織創新研究模型的演變 .............................23 表二. Damanpour 對於組織創新內涵的分類 ...................24. 表三組織創新的內涵：企業營運的觀點 .....................25 表四組織創新的內涵：Paul Trott 的分類觀點 ...............25 表五組織創新的啟動類型 .................................32 表六 Kotler「從 A 到 F」創新流程中的角色與任務 ............33 表七 Rogers 擴散過程與 Kotler 創新流程比較 ................33 表八創意搜尋者和創意連結者在組織中的特質與角色 .........44 表九受訪者簡介 .........................................15 表十不同類型影視媒體之主要營收來源 .....................65 表十一三立、民視、華視基本資料表 .......................68 表十二三大電視台新媒體發展部門及主要業務內容 ...........71 表十三華視歷任總經理數位化創新作為和經營策略 ...........73 表十四三立電視台自製內容與數位匯流對策大事紀 ...........74.

(9) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 第一章緒論第一節前言在高度競爭的企業環境中，要能夠因應環境的變化、強化自身競爭力，「創新」是重要的途徑之一。也因此，「組織創新」的相關研究，包含創新的內容（產品創新、服務創新、商業模式創新等）、創新的模式、創新導入等研究主題，多年來，已經累積相當豐碩的成果。我們可以說，在管理學研究的領域當中，「組織創新」已經自成一個完整的範疇。然而，儘管過去的研究成果斐然，但隨著網路世代的來臨與全球化趨勢，企業所面臨的挑戰更大，未來等待詮釋解答的課題將方興未艾。本研究的關切焦點集中在媒體產業的「創新擴散」，其原因在於數位匯流(digital Convergence )趨勢對媒體產業造成的衝擊，在「質」與「量」的層面上，相較於其他產業所面臨的變革壓力，都是有過之而無不及。所謂「數位匯流」，源於近年來數位傳輸與壓縮技術快速發展，帶動了影視產業數位化（Digital）的趨勢。而各類型影音內容載具（ PC、手機、平板電腦）數位傳輸的能力不斷強化的結果，造成數位影音內容均可在不同載具上傳輸播放，也因而原本在電視、電信、網際網路等不同訊息載台傳輸的內容，因為一同趨向數位化的演變，使得這些不同傳輸管道的內容形成匯流化（convergence）的結果，因而過去壁壘分明的產業，以模糊分隔界線，快速的整合一個全新的生態系統(eco system)。以多元性的內容製作，結合多樣化的傳播與接收載具，顛覆以往的電視傳播產業的生態與收視市場。 1.

(10) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 媒體產業面臨如此的衝擊，電視媒體經營者等於是在同一時間承受「技術創新」、「服務創新」和「經營模式創新」的三大壓力。而傳統電視台從過去壟斷電視收視市場，穩坐市場主流。直到二十年前開始受到有線電視的挑戰。如今，到了數位匯流時代，卻仍以過去相對較無彈性的組織型態，來面對高度變動與不確定性的全新市場與產業的競爭，所以，不管是在自身條件上、或是客觀的環境上，台灣的無線與有線電視台媒體都面臨極大的壓力。由網路科技的快速發展，所帶動的數位匯流之產業創新，閱聽人獲取資訊與接收影音的行為改變，導致傳統電視台的廣告收入銳減，雖相關領域的業者所關注的是新的商業模式，營收與收入產值從何而來如何能彌補逐漸流失的傳統廣告收入。我們深知，經營企業並沒有成功方程式，尤其是這一波全球化的產業變革風潮，變化之快，改變之大，更是難以掌握。雖然，國外已有發展出新的營收模式，如 Google 以搜尋及演算技術所發展的關鍵字廣告與 Adence 等多邊平台營收模式，又如大陸的眾多視頻網發展成熟會員付費模式，及相關的不同載具與通路的內容重組及加值運用，但能否持續的產生可觀的收入，尚待時間的觀察與考驗。但因企業要發展出新的營收模式，須考慮到企業本身的資源、能力條件、服務與產品等研發能力，各企業的條件不同，所發展出的營運模式皆會相差甚大，變數甚多。且數位匯流發展趨勢尚屬進行式的階段，目前尚未有堪稱有成功的商業模式。雖此以議題是大家所關切的目標，因變數太多，不在本論文的研究範圍。本研究是聚焦在企業內的組織流程中，是否存在一種「將組織創新所需的外部資訊傳遞到組織末稍」的傳遞流程。因為，在數位匯流時代，外部知識或訊息變動速度快，電視台經營階層如何採納外部知識與訊息做成決策，而做成決策之後又如何在組織內進行擴散，將決 2.

(11) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 策與相關背景傳遞到組織基層，這對於組織創新的成敗，對於因應數位化的成敗，具有關鍵的影響。回到企業內的經營與管理，經營者之所以難以決策或執行創新構想，大都是缺乏適切的管道系統性取得對公司有益的訊息，或是未充分了解那些有用的創新構想，更遑論進一步的發展與應用。本研究延伸 Whelan 等人的理論(Whelan, E., Parise, S., Jasper de Valk and Rick Aalbers, 2011)，形成組織創新傳遞流程，並以此檢視目前台灣電視台創新無法落實的原因，從組織結構，資源分配流程與內部連結溝通機制，來了解創新無法落實的原因，是否缺乏這兩種機制。本研究認為這兩種機制是創新落實的大企業在組織內應存在的必要條件。變動通常伴隨著機會與風險，在競爭劇烈與高度變化的媒體產業環境中，誰能最快掌握這一波數位化浪潮下的創新思維，導入外部創新內容與內部組織傳遞流程，建立並培養關鍵核心能力與機制，整合內外有價值或有用的信息與資源，誰將會是未來數位匯流產業戰場上的新贏家。電視媒體產業中的數位匯流的趨勢，本研究定義為「數位匯流」為這個世代重大的創新事務。換言之，未來台灣的電視業者，其永續經營的關鍵將會是取決於，誰能夠在這波數位產業浪潮下，具備快速吸納內外部創新技術與能力，將相關的人才與資源有效配置與運用，並精確地於組織內進行「創新導入與擴散」，才是快速變動下之產業競爭最核心關鍵能力。本研究以國內重要的電視媒體為研究對象，透過對特定電視媒體裡，位居數位化創新導入關鍵位置的核心決策人物進行訪談，以組織 3.

(12) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 創新管理與組織內部溝通網絡的角度，觀察一個組織在面臨創新變革的壓力下，影響外衍性創新導入的變數。. 同時，透過對關鍵人物的訪談，本研究整理了台灣不同電視媒體內部的組織流程與核心角色的功能與型態，恰可比較出上述兩大機制在不同台灣電視媒體落實的程度，與因應數位匯流變革以及相關組織績效形成相關性。. 4.

(13) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 第二節研究動機與問題在網路數位科技進入商業世界之後，不管在行銷、物流、金流、資訊流、內部管理以及商業經營模式層面，都形成了革命性的變化。面對這樣的變化，有些公司積極創新，獲得巨大成功，有些過去叱吒風雲的公司則因為因應創新作為腳步過慢，被無情的競爭淘汰。筆者從網路數位時代早期就在媒體產業工作，在工作經驗中觀察到一個有趣的現象：理論上，媒體產業是應該最能夠適應「創新」的產業，因為「創作」是媒體產業最核心的生產流程。然而，無論是傳統的平面媒體，抑或是電視媒體，對於因應網路數位科技所帶來的創新需求，決策的腳步卻是最猶豫不決、創新導入時內部的抗拒也相對比較大。十年前，由網路傳輸科技所引發的產業變遷，從傳輸與資料壓縮方式的進化帶來的技術層面的改變，進而影響內容的產製方式變革。如同馬克斯所言，「因為量變產生質變」。因傳輸方式等科技技術的不斷進步與載具的價格下降，帶動了行動裝置的功能提升和普及化，影音內容的載具不再受限，電視機、電腦螢幕、手機螢幕之間的界線逐漸模糊，從而改變了服務模式、商業模式，甚至匯聚成影響整個媒體產業的大潮流，也就是「數位匯流」的產業趨勢。在數位科技發展的初期，由於各項新技術仍在競爭之中，定於一尊的主導性技術1尚未勝出，彼時，電視台經營者對於導入創新技術. 1. 在技術發展的早期，可能會同時出現好幾種有潛力的技術，跟隨某種技術，代表投入大量的資金，一旦押寶錯誤，往往是決策的災難，因此經營者可能會產生觀望情形。最有名的例子是十九世紀蒸氣機和內燃機的競爭、錄影帶 VHS 和 BATA 兩種規格的競爭，在網路時代則是通通訊協定或傳輸規格的競爭。 5.

(14) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 或經營模式，採取保守觀望的態度，有其不得不然的理由2。然而。經過十多年的發展，數位傳輸的技術已經成熟、原本落後的法令也次第完備，而其他本來井水不犯河水的產業，卻逐漸侵蝕電視媒體既有的市場3，面對如此內憂外患的經營壓力，根據筆者身在電視產業內部近距離觀察，電視台對於數位匯流趨勢的因應，其腳步卻相對緩慢。傳統電視台早已從產學等方面獲得充分的資訊，同時其他產業投入數位科技的經驗也頗有借鏡之處，但我們如果深入審視目前無線電視產業（陳昭伶，2000；陳忠勝，2001），或個別電視台的經營（張彥清，2003；侯銘罡，2007），卻會很訝異的發現，經過那麼多年，各電視台因應關數位匯流的實質作為仍然不足甚至付諸闕如，這背後真正的原因為何？如前一節所敘述，關於企業組織的創新，企業管理學術領域已經提供許多被證實可行的程序與模式，但為何這些創新模式沒有被引用？現有的創新理論當中，有沒有哪些研究成果足以協助電視台產業面對數位匯流的嚴峻挑戰？本研究的重點並非探討數位匯流技術問題，包括多平台的科技與數位技術傳輸，或是國家產業政策與法案制定、亦或是匯流後可行的商業營收模式。本研究目的也不在於為當前台灣的電視媒體，在數位匯流的背景中找出一個較佳的經營模式，或指出應該被優先導入的創新技術。. 2 除了技術競爭之外，電視台經營是特許行業，過時的法令無法涵蓋數位時代趨勢，也是另一個阻卻的理由。 3 最明顯的情況是，年輕族群從網路視頻網站觀賞影音資訊，看電視的時間越來越少，代表著電視台傳統的市場基礎（藉由收視率販賣廣告）已經在快速萎縮之中。 6.

(15) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 本研究認為，如果將因應數位匯流方案的導入，看成是一種創新研發導入的現象。那目前觀察到的現象是：第一，這基本上是一個「外衍式的變遷」，也就是這個變遷的源起，主要是來自組織外部的網路與傳播科技的技術發展，帶動了傳統電視業者數位化與數位產業趨勢之急遽轉變下，相關的技術發展、內容產製、傳輸方式、服務模式，產生電視史上第三波大變革。而上述種種改變，基本上都不是以往傳統電視台所熟悉的，例如 IP-base 的傳輸方法，對過去以微波、無線射頻為主的技術人員就是一種有別於原有組織與領域知識的技術，而以資訊科技為核心的新的數位化內容產製技術與流程，也與過去影音內容產製方法大相逕庭。上述所舉的創新導入例子，尚且屬於技術層次，在導入與適應的過程中，遭遇的阻力是最小的，而其他經營模式的變革，例如行動接收之跨平台的終端載具收視服務、互動數位加值應用服務、 VOD(video on demand)、PPV(Pay-per-view)等服務型態，更是由外部非電視產業的競爭者所帶動，對於電視台經營者而言，不只顛覆過去習以為常的作業習慣，甚至直接挑戰現有的營利模式，讓電視台媒體的經營者陷入了兩難。其次，雖然這種變遷是外衍的，而電視台媒體卻也非毫無因應，只是從經營者角度來看，市場走向不明朗，創新的模式或技術潛力難以評估，因此目前的電視台媒體所推出的創新變革多屬於局部性的變化，缺乏系統性的，整個產製流程與價值鏈的各個環節的完整建置。又如各電視台多設有類似數位發展委員會的組織，其組織的層級不可謂低、其能夠動員的人力物力資源不可謂少，但驗證實際運作的結果，不是功能不彰或無法延續，形同虛設，就是由外部導入的新觀 7.

(16) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 念與新趨勢，無法有效落實於組織中。在上述的背景之下，筆者認為，台灣的電視台媒體有必要從管理學在企業創新的領域中，尋找一個合適的理論框架，作為面對數位匯流衝擊過程中，適度導入創新的技術、管理與經營模式的工具。因此，本研究將聚焦於，在數位匯流的趨勢下，組織的創新與變革是媒體企業迫切需求的，在這個前提之下，本研究希望能夠回答幾個理論與實務的議題： ▐ 描繪當前電視產業在數位匯流的壓力下，進行創新與組織變革所遭遇到的困難。 ▐ 以企業內創新採納與擴散的理論框架，說明對於當前台灣電視媒體產業因應數位匯流的創新需求與落實是較佳的選擇。 ▐ 以本研究第三章所提出的「組織創新傳遞流程」架構，檢視臺灣電視媒體產業，說明在實務中，「外部知識搜尋者」和「內部知識連結者」兩個角色的運作情形，以及對組織創新的影響。. 8.

(17) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 第三節研究基本假設本研究聚焦在於，台灣的電視台產業在數位匯流的衝擊中，如何透過組織合適的創新流程，導入新的技術、新的管理模式、甚至新的營運模式，使得傳統電視台得以轉型，並與其他跨界的競爭者，如電信業者經營的電視頻道、手機平台；由網路業者或電視台與網路業者經營的視頻網站、網路電視頻道等，在未來競爭的過程中，有一基礎的立足點。因此，本研究做以下的基本假設，以為後續論證基礎： ▐ 在現今數位匯流的趨勢中，傳統電視台有高度創新的需求。傳統電視台在進行創新或創新導入，其所需的技術已經成熟，對於數位匯流所造成的經營壓力，已從理解到必需不得不為的地步。 ▐ 目前台灣主要電視台，對於數位匯流的創新變革，在質與量兩方面都做得不夠。 ▐ 電視台媒體的決策者（董事會、總經理）都同意面對數位匯流趨勢，創新有其必要。其差異者在於組織是否有能力進行創新或創新導入與擴散。 ▐ 本研究對於台灣電視媒體組織創新過程的觀察，忽略外部因素（如政府法令的限制、競爭對手的牽制等）的影響，而專注於成員之間的知識傳遞網絡。 ▐ 本研究將單一電視台媒體視為一個由不同角色與職權所構成的人際網絡，透過對組織層級與人際網絡內不同功能角色的觀察，探討電視台媒體在創新導入與擴散過程中，組織需要哪些功能或角色或部門承擔推動創新變革工作。 9.

(18) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. ▐ 由於目前國內的電視台媒體，沒有一家有效落實「因應數位匯流的創新作為」。但因創新所產生的績效也還未到達可以論成敗的階段，因此捨棄以財務及營收數字論斷創新導入的行動成功與否的階段。. 10.

(19) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 第二章研究方法為了瞭解在數位匯流的趨勢下，臺灣的電視台為因應此一衝擊而進行的創新作為，與其在組織內傳遞的方式與架構。在研究方法上，本研究運用「參與觀察法」和「深度訪談法」來蒐集研究個案相關資料，並以「組織創新流程」架構來評價個案觀察所得，希望透過此分析架構，找出台灣電視台因應數位匯流的組織創新未充分落實的原因，並透過電視台內關鍵人物訪談，以不同組織的管理實務與主觀視野帶出各電視台在數位匯流創新實踐過程中「搜尋者」與創新「連結者」的重要性。. 第一節參與觀察法由於筆者長年在電視媒體產業服務，對於近年來電視媒體產業之決策階層，中高階主管，在面對數位匯流的認知與作法，具有長期的參與及觀察。透過參與與觀察，不僅形成本研究的研究動機，在深度訪談過程中所提出的問題，亦是以長期參與觀察為基礎所設計。此外，台灣電視媒體產業在因應數位匯流的創新作為上，部分媒體有小規模的嘗試，但基本上都屬於創新導入的前期，未見具體成果或衡量成效標準。因此，無法以營收等其他營運績效來衡量其創新作為之效能，研究者以長期的參與和觀察提出論點，俾使台灣電視台內的組織網絡和創新作為之間的關聯性能夠建立。. 第二節深度訪談法由於本研究的課題是台灣電視產業在數位匯流背景下的創新過程，因此產業的實際狀況掌握亦是本研究重要內容。 11.

(20) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 除了透過文獻蒐集與探討描繪數位匯流的趨勢外，本研究更透過深度訪談，擷取台灣電視媒體產業的核心人物對於數位匯流的思考與行動。在訪談對象的篩選標準上，本研究設定以下幾個方向：一、媒體企業涵蓋面受訪者當中，主要集中在本研究探討的三個電視台：華視、民視和三立。這三個電視媒體，有官方媒體轉為公廣集團的社會企業（華視）、有利潤導向的民營企業。其內部組織和決策模式大異其趣，在面對數位匯流的趨勢時，經營路線也有相當大的差異性，因此以這三個電視台作為比較，具有相當的對比性，而以這三個電視台工作人員為訪談對象，較能夠呈現不同組織間，在面對創新之內部決策機制，以及採納與擴散的差異性。二、企業階層組織扮演的角色在受訪者當中，從其在所屬的媒體企業中所擔任的職位和角色可以分為經營者階層，和數位化部門主責執行者兩大類別。經營者可以進一步區分為媒體股東兼經營者和專業經理人兩大類。在經營者的角色上，我們可以看到背景（股東或專業經理人）與對數位匯流的認知左右了創新的選擇與決策。在數位化部門執行者，我們可以看到個人的專業背景(高階主管) 與組織網絡中的位置和經營階層的授權左右了其功能的發揮。. 12.

(21) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 三、訪談重點由於本研究關切的焦點在於數位匯流趨勢的挑戰與機會下，傳統電視台組織內的管理面向有哪些關鍵影響了創新的因應作為？包含組織結構、組織行為及對數位匯流的成效評估(Performance) 等關鍵議題。並從組織創新與流程切入，以組織內部溝通流程與運作機制作為重點。因此，深度訪談的重點便在於，組織行為與內部溝通(組織創新傳遞網絡)是否為組織創新有效落實的關鍵因素。在電視台產製播的價值鏈中，經營者投入資源（包括人才、錢財、器材等資源），其效益如何？影響創新作為效益的關鍵因素為何？在上述問題意識中，深度訪談的重點集中在以下層面： ▐ 各電視台經營者對於數位匯流趨勢的理解。 ▐ 針對數位匯流趨勢，各電視台所因應方式(藉由訪談描述具體作法)，有何不同？ ▐ 各電視台因應數位匯流趨勢的作為有何差別？其影響創新作為差別的因素何在？ ▐ 從組織背景、組織結構以及主其事者的訪談中分析，這三家媒體企業是否有具備或缺乏創新傳遞組織網絡？ ▐ 三家電視台企業在進行組織創新的過程中，是否存在本研究提出「組織創新傳遞流程」架構中的「外部知識的搜尋者」（ idea scout）功能？ ▐ 三家電視台企業在進行組織創新的過程中，是否存在本研究提出「組織創新傳遞流程」架構中的「內部知識的連結者」（ idea connectors）功能？ 13.

(22) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. ▐ 「外部資訊→搜尋者→連結者」的創新傳遞網絡，在三家電視台的組織架構和決策體系下，是否有不同的型態出現？ ▐ 在組織流程的「員工創新傳遞網絡」（employee network that deliver innovation）的機制中，「外部知識的搜尋者」（idea scout ）與「內部知識的連結者」（idea connectors）對於創新的採納與擴散是否為關鍵？由於前文已經闡明，目前台灣主要媒體產業，其因應數位匯流的創新作為都還未到「驗收」的階段，因此本研究專注在組織網絡的觀察與分析。透過民視、三立、華視電視台對照組比較，以及透過個案訪談瞭解其公司，在面對數位匯流時之各種因應方案及落實創新的作為。研究其組織在「創新傳遞網絡」機制是否具備，與經營績效之關連，來分析比較其導入創新之理論驗證並觀察其差異。四、訪談對象本研究訪談對象以民視、三立、華視三家電視台的主要決策者為主，在職務與角色的功能上，有兩大類：第一類是電視台的實際決策者，這三位電視台實際決策者，其背景有專業經理人和公司重要股份持股人。第二類為一級主管，受訪的一級主管皆為新媒體事業負責人或資訊科技部門負責人，也就是因應數位匯流的組織內實際推動者。必須說明的是，三立和民視的經營者都是任期長久，貫通數位匯流發韌迄今整個時期，而華視的總經理任期較短，整個數位匯流的時期，涵蓋華視歷任數位總經理。華視的個案，本研究選擇以陳正然總經理作為訪談對象，主要是因為陳總經理本身是我國數位網路的先驅者（蕃薯藤網站創辦人），而他在華視總經理的任內，成功地完成了 14.

(23) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 因應數位匯流創新的第一步：硬體系統的更新（亞洲第一家實況播出的新聞數位虛擬棚、非線剪輯、BOSS 系統）。比較歷任總經理，陳正然總經理算是推動數位創新最具作為的一位，其推動的過程經驗訪談，與三立和民視的經驗，有對比印證之效。以下為受訪者資料說明：表一受訪者簡介電視台. 民間全民電視公司. 姓名/職稱. 陳剛信總經理. 簡介民視 1997 年開播，於 1997 年接任總經理，接管第二個月，就達財務損益兩平。自民國 62 年進入華視，擔任業務員起，經歷過業務部，節目部主管，以超過 40 年的媒體經驗，在民視以經營本土連戲劇著稱，成為業界少數持續賺錢的電視台。自美國回來，民國 82 年在公共電視 IT 部門，之後去超視創台，85 年於民視開台前 11 月任職，在民視 19. 民間全民電視公司. 年(2015)，86 年開播，任民視資訊部經理。88 年，將其 IT 背景與經驗，王宗弘副總經理很早帶入，於民視建置台元多媒體，主要業務為代理電視台製播系統，與新聞產製網路自動系統，專責販售給各電視台使用。，將成功經驗銷售給其他電視台。2008 年成立新媒體事業群擔任副總經理。雖僅專科畢業，20 年前成立三立電視台，早期做豬哥亮餐廳秀錄影帶崛起，其白手起家的故事為業界津津. 三立電視公司. 張榮華總經理. 樂道。自三立成立以來，因經營績效亮眼，多年來皆持續穩定獲利。近年來，除八點檔本土戲劇節目，涵蓋各族群外，收視長期領先同業。近年來強力打造華劇、創造華流，偶像劇製作，海內外節目版權銷售亦有不錯口 15.

(24) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 碑，標榜內容自製已達百分百，為當今有線電視台中，少數具備完全自製能力且持續賺錢的電視台。. 三立電視公司. 資訊管理背景。民國 88 年進三立，任職 16 年(2015)，一開始做助理工程師，負責維護機器、網路，寫程式王士方副總經理的基層工程師，第一份工作就在三立，後來任資訊部主管、協助工程部數位化，數位片庫管理。101 年擔任管理部經理。 1990 年創立了台灣第一個搜尋. 中華電視公司. 陳正然總經理. 引擎蕃薯藤，為台灣網路業界知名人物，業界尊稱其為台灣網路祖師爺。從民國 82 年起，有線電視台成立的歷程中長期擔任產業顧問，歷任台視、公視、華視董事，現任台灣本土最大網站-痞客幫之執行董事，為台灣少數傳統媒體經理人，兼具深厚網路背景的策略管理與媒體經營者。在華視擔任總經理 3 年任期(97~99 年)，為華視十年內創造最佳營收的專業經理人。. 中華電視公司. 中華電視公司. 蘇方裕經理. 電子通訊工程背景，70 年進華視，年資 34 年(2015)，從工程部基層攝影師，視訊工程師，維修技術及後期製作。主責管理與設計公司所有製播設備與系統。1988 年創作台灣第一場選美活動轉播影像設計及第一座 Post-production 後期製作系統。曾任工程部主任、副理，2014 年 12 月升經理。1990 年加入工會擔任核心幹部，2010 退出。. 黃日春處長. 資訊管理背景。現任華視資訊科技處的處長，任職 30 年(2015)，從早期程式設計開始，背景屬資訊軟體開發，及公司內網管等資訊管理業務。 1997 年開始，主責由公司內資訊系統至網站經營－華視全球資訊網。近年 16.

(25) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 管理並經營電視外的新媒體，以網路、行動 APP 這兩個領域為主。. 17.

(26) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 第三節、研究架構基於社會網絡的理論基礎和 Whelan 等人的研究，本研究引進「創意搜尋者」和「創意連結者」概念，形成數位匯流創新決策與擴散的研究架構，並以此架構討論數位匯流下，媒體產業創新的關鍵因素。以下為「組織創新傳遞流程」研究架構圖。圖一研究架構：組織創新傳遞流程. 外部創新資訊. 外部知識的搜尋者. (Idea Scout). 組織內. 內部知識的連接者. (Idea Connectors). 組織創新 18.

(27) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 參考上圖，在組織內，創新資訊的傳遞，最重要的兩個功能角色，分別是「外部知識的搜尋者」和「內部知識的連結者」，以下分別就兩者功能角色做一說明：. 外部知識的搜尋者外部知識的搜尋者，在架構圖中，位於組織邊界上，因為其角色可以是組織內的成員，也可以是組織外的成員4。外部知識搜尋者，其能力包含： ▐ 和外部知識的強大連結與搜尋能力 ▐ 在組織外部具有強大產業連結 ▐ 高度的專業知識與分析能力 ▐ 具有訊息和知識的組合能力 ▐ 對於組織情境的瞭解，使其能將外部知識轉換為創新動議符合這樣條件的外部知識搜尋者，在臺灣的電視媒體企業中，通常是重要幹部、獨立顧問，甚至是具有高度專業素養的總經理本身。然而，透過訪談，本研究瞭解，在數位匯流的不確定因素下，即便外部知識搜尋者為組織提出好的創新建議，也未必能夠順利在組織內擴散落實，整個創新傳遞流程，還必須有內部知識連結者的功能。. 內部知識的連結者內部知識連結者必須是公司內部的成員，其主要功能是將外部知識搜尋者的資訊或創新建議，傳達給最多數目的節點（其他組織成員），使創新擴散的過程得以順利完成。因此，內部知識連結者的功能和特色為： 4 此為與 Whelan 理論不同之處，經過實證觀察，在特定的組織架構或連結者的協助下，獨立的外部顧問也能夠擔任搜尋者的角色。 19.

(28) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. ▐ 組織內部的資深成員 ▐ 最大數量和跨部門5的連結 ▐ 和外部知識搜尋者的良好溝通 ▐ 能夠理解外部知識搜尋者的訊息 ▐ 能夠將組織內部訊息提供給外部搜尋者作為參考. 符合上述條件的人，通常是組織內部資深的中高階主管，除了個人特質（好人緣、善於溝通）外，通常所處的部門（如資訊科技、人資、教育訓練）和角色（如部門主管或、工會幹部）也會促使此一功能角色出現。無論如何，組織內的職位或角色不代表內部知識連結者必然出現，外部知識搜尋者和內部知識連結者的出現，和組織內部架構、企業文化息息相關，而兩者的互動更和組織創新與擴散的成果有直接關係。. 5 Whelan 強調的是在網絡中連結的數量，本研究則從實際訪談中，強調跨部門的重要性。 20.

(29) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 第三章文獻回顧本研究主要的目的在於探討台灣的電視媒體產業在面對數位匯流的趨勢下，如何在組織創新的過程中，發展出新的技術、管理或服務模式，使得傳統媒體能在數位匯流造成的改變中，找到新的出路。因此，本章將回顧管理學界對於「組織創新」的探討，在第一節當中，本文要回顧不同學者對組織創新的定義與內涵，而第二節則將「組織創新」視為一個動態過程，從組織的角度探討組織如何調整架構並汲取內外部資源進行「創新」，且將創新的「提案」「擴散」為組織上下奉行的製程、產品、服務乃至於經營模式。而第三節則從社會網絡理論的角度思考組織創新與擴散，並以此為基礎，在下一章當中提出本研究的研究架構。. 第一節組織創新的內涵一、組織創新的定義「創新」(Innovation)這個概念最早是由奧地利學派的經濟學大師熊彼得(Joseph Alois Schumpeter)所提出的。他指出經濟發展的動力來自於創新，當景氣循環來到谷底的時候，一部分的企業家退出市場，一部份則透過創新的手段來降低成本或提高效率。所以成功的創新和競爭者的淘汰會提升市場的效率，使景氣上升。所以，Schumpeter 對於創新的定義是「重組原始生產要素以發展出更有效率、更能降低成本的生產方式的經濟活動。」（Schumpeter,1934） Schumpeter 強調，發明(invention)不等於創新，組織必須要有實際的行動，將發明或想法變成商業行為才算創新。. 21.

(30) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 而自從 Schumpeter 以創新的概念詮釋經濟現象之後，「組織創新」成為管理學的重要領域。而管理學大師 Peter Drucker 則是在 Schumpeter 之後，把「創新」的概念從經濟學的領域移植到管理學，系統性地討論創新的方式，他認為創新是把發明或想法商業化的過程，是「以新的知識提供客戶新的產品或服務」(Drucker,1985) 在 Peter Drucker 之後，學者紛紛從不同觀點提出創新的定義，例如 Rogers 認為「當一個觀念、作法或事物被接收端的某個人或某個團體認可為『新的』時，這項觀念、作法或事物就是一種創新。」(Rogers, 2006:41)Rogers 從社會學的角度觀察創新到擴散的過程，他也不把單純的創意或靈光一現的新想法當作是「創新」，而是從接受者的角度來看待，只有當接受者認知道自己在面對一個「新事物」，並且採取了接受或不接受的作為之後，這個新事物才被稱為「創新」。換句話說，放在天才發明家腦子內的想法，或得到專利許可但從未走出實驗室的「發明」，不能稱為「創新」。從 Rogers 的學說裡，我們可以很清楚地瞭解到，要討論組織創新，不能夠忽略創新在組織內的反應，以及一個「創意」如何被組織成員接受、實行而成為「組織創新措施」。此外，關於創新或組織創新的定義還有 Blau & McKinley(1979) 強調創新是組織設計或生產了可以在市場上獲取成功的產品或服務，或是「特定廠商首次導入含有新創意之產品或製程」(Becker & Whisler, 1967)，Betz 則認為創新就是把新的產品或服務帶到市場裡(1993)。這些學者的觀點，都把「創新」侷限在產品或服務本身。還有學者從組織學習和知識累積角度定義組織創新，如「個別組 22.

(31) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 織在更新知識的過程中，表現於個人、團體、產出與結構等因素之總體能力」（賴士葆、王秉鈞、黃佑安，1997）。吳萬益、譚大純則強調組織創新的能力和組織知識累積過程的關聯性，他們認為組織可以藉由外部知識的吸收或內部知識的研發提升創新能力，並且轉換為創新能力，以適應環境的變化或達到組織目的(吳萬益、譚大純，1999)。學者發現，企業內部可以進行創新活動，並且影響最後產出與績效的內容不止於產品，組織創新的概念不斷擴張。從一開始的產品觀點，擴張到過程觀點、多元觀點（蔡啟通，1997）。由上述學者對於組織創新五花八門的定義與解釋，可以說，組織創新的概念變成一種操作性定義，視學者的研究當中，組織創新作為一個變數，和何種變數互動。而從主流研究對組織創新概念的演變，我們也可以追溯組織創新這個主題在管理學的演進。Trott 就依照年代的演進，把對於組織創新研究模型的演化作了一個整理(2008) 表二組織創新研究模型的演變時間. 特徵. 1950-60 年代. 簡單的線性程序、強調研究發展、市場是創新成果的接收者. 1970 年代. 簡單的線性程序、強調行銷、市場是指導研究發展的根源、研究發展反應市場需求. 1980 年代. 強調研究發展與行銷的整合. 1980-90 年代. 結合技術推動與市場拉引. 1990 年代. 強調知識累積與外部連結強調創新程序的進一步外部化(externalization)，也就是知. 2000 年代. 識投入(knowledge inputs)的連結與合同，藉以開發知識產出(knowledge outputs)。. 資料來源：改編自吳榮貴、吳朝升、袁劍雲、秦克堅、孫儷芳、楊世豪、陳秋玲、安舜華、朱金元、王克尹、林玲煥(2010)。 23.

(32) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 二、組織創新的內涵由於組織創新的定義，在不同年代，不同學者的研究中各自不同，因此組織創新的內涵有所不同。 Damanpour 把創新的內涵，分成三個成對出現的分類，分類如下表(Damanpour,1991)：表三分類組織能力創新技術創新的進一步分類. 與現狀差異分類. Damanpour 對於組織創新內涵的分類. 項目. 說明. 管理創新. 組織結構與管理過程的創新活動。. 技術創新. 生產過程或服務內容的創新。. 產品創新. 投入市場的新服務或產品。. 製程創新. 為了生產所引進在原料、生產流程、工作規格的創新。. 突破式創新. 根本性、非連續性，且組織成員必須重新適應的創新活動。. 漸進式創新. 漸進式創新所帶來的差異表現在組織既有的活動中且不帶來根本性的改變. Damanpour 的分類，表現出當時關於組織創新的不同研究面向，但這樣的分類，對於要全面檢視組織活動過程中，創新的階段，或是藉由不同類型的創新，建構出不同的創新型態或創新法則（例如：針對產品創新的法則與管理創新的法則是否有所差異），則上述的分類力有未逮。對於組織創新的內涵與分類，Wang & Ahmed 則從企業營運的觀點，在面對外在環境產生的創新需求加以分類(Wang & Ahmed, 2004)，此一分類，具有較高的實用性：. 24.

(33) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 表四組織創新的內涵：企業營運的觀點創新面向. 創新內容. 案例. 產品創新. 導入具有新穎具有創意的產品或服務. 市場創新. 戴爾電腦創新銷售模企業採用新的方式進入市場或重新定式創造「客製化電腦網義新市場購」市場. 製程創新. 在產品生產方面，採取新的科技、新豐田汽車創新「just in 的原料、新的生產方式或管理方式以 time」製程提昇產品價值或降低成本. 行為創新. 透過內部創新的管理方式，使得企業的經營階層、團隊乃至於個人表現出差異性的文化以及對新觀念的接受度。類似的概念，其他學者多以「管理創新」乙詞來替代之6。. 策略創新. 組織發展出新的競爭策略，以創造組美國西北航空發展出織在市場競爭中的價值。廉價航空策略. 蘋果 iphone 問世. 王品集團以服務 SOP 及特有內部管理規定（如不收回扣不送禮、員工要運動）塑造以服務為特色的企業文化. 資料來源：Wang, Catherine L. & Ahmd, Pervaiz K. (2004). 案例部分為本研究整理。而 Trott 也綜合各學者的定義與分類，將組織創新的內涵分為七大類(Trott，2008：16)：表五組織創新的內涵：Paul Trott 的分類觀點創新型態. 例子. 產品創新 (product innovation). 新產品或改善的產品之開發. 程序創新 (process innovation). 新製程的開發. 組織創新. 新的冒險事業部、新的內部溝通系統、導入. 6 「行為創新」和「管理創新」還是有著細微的差異：行為創新著重在組織內部的成員行為與組織文化，管理創新則強調組織內部引用新的管理技術，導致不僅組織導入市場的產品或服務更具效益，而組織內部行為與組織文化也有顯著差異。雖然大部分的學者在談到類似概念時都以「管理創新」來表達，但本研究強調台灣媒體企業在因應數位匯流時，除了導入創新技術之外，從經營者到員工，對於數位匯流時代的環境，都要有不同的心態與觀念。這樣的創新，比較接近「行為創新」，故本研究採用 Wang & Ahmed 比較少數的定義方式。 25.

(34) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. (organizational innovation). 新的會計程序. 管理創新 (management organization). 全面品質管制系統(TQC)、企業程序再造、導入 SAPR3(德國 SAP 軟體公司研發的 R3 ERP 系統). 生產創新 (production innovation). 品質循環、及時(JIT)製造系統、新的生產規劃軟體、新的檢查系統. 商業/行銷創新 (commercial/marketing innovation). 新的融資協議、新的銷售程序(如直銷). 服務創新網路金融服務 (service innovation) 改編自吳榮貴、吳朝升、袁劍雲、秦克堅、孫儷芳、楊世豪、陳秋玲、安舜華、朱金元、王克尹、林玲煥(2010)。. 綜觀 Trott 的分類，可能過於瑣碎或定義上有所重疊（例如：在服務業比例越來越高的現代，「產品」在概念上，一般都包含具有實體的貨品及不具實體的服務，因此服務創新和產品創新的區分就顯得不必要），因此比較不具有操作的實用性。從不同研究對於組織創新形形色色的定義與分類來看，組織創新涵蓋的層面太廣，研究者必須加以限定才能夠進行分析，所以對組織創新內涵的詮釋，還是得回到研究主題來看。以本研究而言，Wang & Ahmed 的分類方式是比較適合的，因為數位匯流對於媒體企業造成的衝擊是全面性的，以 Wang & Ahmed 的分類內涵而言，比較符合本研究的需求，因此本研究後續將採取 Wang & Ahmed 的分類內涵進行探討。. 26.

(35) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 第二節組織創新與創新擴散一、創新與擴散在一般人的直覺當中，「好的創意」自然會被接受、流傳，不好的東西，終究總會被群眾給淘汰。然而，學者研究，在歷史中有很多很好的「創意」或「發明」，根本無法與現有較差的事務競爭，最明顯的就是英文打字鍵盤的排列方式7(Rogers,2006:38-40)；而有些已經發展得相當穩定的事務，眼看就要成為不可撼動的主流，卻因為某些陰錯陽差的因素而被淘汰掉，最明顯的例子就是內燃機的擴散8。創新的事務如何擴散(Diffusion)成為主流，一開始並不是管理學的課題，而是社會學者關心的焦點，因為擴散的過程可以說是社會面貌改變和歷史演進最重要的動力之一，而研究創新擴散的學者中，影響管理學最大的學者是 Rogers 提出來的理論。根據 Rogers 的理論，他認為影響擴散程度有四大要素，分別為「創新」(被認可是一件新的事物或觀念)、「溝通管道」(資訊從某個人傳遞到另一個人的手段與方法)、「時間」(接受創新的相對早晚，多少成員接受)、以及「社會體系」(發生擴散現象所在社會的組成結構、以及意見領袖採取的態度)。實際的狀況是，當一個「創意（或發明）」出現，社會體系的成. 7以英文打字鍵盤排列為例，傳統的 Qwerty 排列，當初是為了讓打字速度變慢以免字母鐵桿糾結，但在打字機改良之後，德沃拉克鍵盤發明了，這種鍵盤不僅平均分配十支指頭工作量，速度和正確率快上許多，同時只要一星期就可以熟練，但即使有這麼多優點，但德沃拉克鍵盤卻一直只有少數人接受而從未流行過，這種「反淘汰」的情形，也有經濟學家稱之為「鎖定效應」。 8 在 20 世紀初，才發明十幾年的內燃機相較於已經發展數十年的蒸氣機其實是相當弱勢的，因為當時的內燃機有著發動困難、引擎內燃室爆燃、容易拋錨、碰撞易燃（油箱結構脆弱）等毛病，在使用的方便性上遠低於蒸氣機，一般人認為內燃機這項發明沒什麼被接受的機會，但陰錯陽差的因素是，1914 年北美發生馬匹口蹄疫，大量馬匹死亡，使得許多旅店拆掉水槽，沒想到如此一來卻讓很多蒸氣機沒有加水的地方，因而斷送了蒸氣機發展的機會，而內燃機則在後續的擴散過程中，不斷地再發明與改進，很快地就成為主流。 27.

(36) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 員不可能都在同一時間點接受創新，因此不同成員對於創新的不同態度，就會影響擴散的途徑和擴散的規模。 Rogers 教授將接受者分類，分為創新先驅者(innovator)、早期接受者(early adopters)、早期大多數(early majority)、後期大多數(later majority)、落後者(laggard)。創新先驅者通常具有以下特質，主動積極搜尋創新資訊，對創新事物擁有高度的熱情與好奇，所思所想有別於一般人，不太會被同一體系的主流看法所影響，常超越自身所屬的體系之框架，或於當時或所處當地的社會或組織不易融入。而創新擴散者與被擴散者通常具有高度的異質性，因為若都是同質性高，也沒甚麼必要進行溝通，創新的觀點也很難出現，更很難擴散。而正是因為創新先驅者具有一般大眾不同的特質，其影響早期接受者並與其的互動程度，會影響到創新接受率。創新擴散研究顯示，多數人皆不會根據客觀與科學的數據來評估一項創新，通常看重的是一種主觀的評價，從自身的經歷與價值，或相似的同儕經驗接受創新的採納，這顯示出這是一種同質性高的人一同進行擴散的社會過程，與人際關係溝通產生直接的關聯。早期的接受者通常可視為團體或組織中的意見領袖，它們常常可以非正式的影響他人的態度與行為。這通常代表創新先驅者（ innovator），無論擁有有多創新的觀念或想法，想要進行創新擴散，若沒有創新的早期接受者(early adopters)的協助，很難將其觀念進行擴散，無人採納的結果，是很可能遭致徒勞無功，功敗垂成的結果。因此，創新決策(採納)過程是一項搜尋與處裡決策的過程，象徵著在有限的資訊被驗證的程度，如可觀察性，或易於理解的程度，如 28.

(37) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 早期擴散過程的 S 曲線，在接受度達百分之二十時，這是擴散過程的核心階段，人際網路開始發酵，透過早期接受者的協助，讓關鍵的多數人採納創新，人數快速攀升。當組織內的成員，對組織目標發展出行動方案時，行動結果的成敗，大致可分為兩項，一是採行的創新策略計畫優劣與否，其次是成員對該策略的接納程度。最理想的狀況，是推廣組織的策略很優秀，成員對其計畫接納程度又高，但相對策略優異但接納程度低，還不及策略普通但成員對其接納程度高的情況，成功的機率還比較大。換句話說，真正決定成效的，往往視組織成員是否對創新策略接受並盡力認真，到位與否。. 二、組織內的創新與擴散 Rogers 談創新與擴散，主要的場域是整個社會，他提出的案例五花八門，從農業技術的推廣、醫生用藥的改變，台灣家庭計畫的推廣等，對於這些社會學的現象的解析，管理學者則問一個問題：如果創新擴散的過程搬到範圍比較小的企業內部，有什麼差異。可以理解，大範圍社群裡的創新擴散，變數比較多，而推動者 (Rogers 的案例中未必有實際的推動者)對不同程度的接受者的影響力比較低9；而企業裡小範圍的創新擴散就可以比較明顯有明確的推動者，以及推動手段和效果之間的關聯性。回到企業本身，管理學者對於創新擴散的關注變成比較規範性的操作流程，包括：. 9 除非是北韓這種集權國家，否則就算政府大力推動的創新（如台灣的家庭計畫、全球消滅瘧疾計畫），政府對人民的影響力絕對低於企業內主管對部屬職權上的影響力。 29.

(38) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例.  什麼樣的創新能夠在市場上獲利？  如何啟動一項「創新」的研發或篩選過程？  一項創新的提案被確認後，如何推動（擴散）到整個企業內部？  在進行創新擴散的過程中，有哪些障礙？如何克服？如何避免犯錯？ Fernando Trias de Bes ＆ Philip Kotler 就從大量的實證研究中，提出企業進行創新的七個障礙（2013）： 1. 沒弄清楚創新的意義：許多企業誤以為變革式的創新才是真正的創新，但忽略了落實於企業內部各環節的小規模創新更能夠代表企業的創新基因；「別妄想今天就要推出重大性創新，而是要把創新視為許多小規模的創新步驟，經年累月下來，就可以造就重大的創新成果。」(Kotler, Philip ＆ Bes, Fernando T. ,2013：17) 2. 職責分配模糊不清：企業內部沒有專責創新的部門，隨機無計畫地從外界引進創新點子，造成績效不佳，科特勒引用麥肯錫的調查指出，「只有 24％的企業領袖會安排開發創新的預算，只有 50 ％會指派新計畫負責人」(McKinsey Global Survey, 2007：18)，而這種「採購式的創新」缺點是「如果公司所有創新活動都外包，日後要執行這些外界顧問所提的創新時，往往會窒礙難行。」 (Kotler, Philip ＆ Bes, Fernando T. ,2013：P18) 3. 將創新與創意混為一談：如同 Levitt 所提醒的，只有創新是不夠的，沒有對準市場的「創新」只是「創意」，真正的創新流程必須有人管理，唯有將新的技術與企業管理緊密結合，才能提高這些創新的成果獲得市場上的成功(Levitt, Theodore , 2002) 4. 創新缺乏架構：Kotler 指出，創新的嘗試和現有的業績、現金流往往是抵觸的。有時候創新的成果是用來替代前一次創新的成果 30.

(39) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. （目前現金流來源），這意味著這些創新作為本身的高風險性。因此，擅長創新的企業，必須有一套架構評估這些風險與報酬。 5. 缺乏掌控力：創新需要監督與掌控，甚至被視為常態性的業務之一，但根據調查，「只有 34%的高階主管和 22%的中階主管認為創新是他們的職責的一部份」(McKinsey Global Survey，2007： 22) 6. 缺乏協調：缺乏水平和垂直的協調，往往使得「創新概念」在推展時（公司內的創新擴散），不是變成經營高層推動的口號，就是各部門無法配合，無法融入企業文化，成為失敗的嘗試。 7. 未以顧客為重：企業的創新成果，最後必須通過市場的考驗，才成轉換成企業的營運績效，因此，不管是產品創新、管理創新，最後總是要連結到顧客的需求。科特勒強調，以顧客為重，不只是行銷口號，而是創新過程都在「深層理解客戶，透過觀察客戶的行為，想辦法豐富他們的生活，從而更滿足顧客的狀況」基礎上(Kotler, Philip ＆ Bes, Fernando T. ,2013：25) 對於企業內部的創新，Kotler 特別注重創新的啟動與流程。在實務上，每一項創新都牽涉到預算和資源的動用，同時，一項創新在進行擴散的過程中，也處處與人員升遷調度、資源預算配置產生關聯。從比較貼近現實生活的角度觀察，企業內部的創新是「攸關公司利益與員工升遷的事」，因此，創新是從何處啟動，與擴散的效果當然有實質關聯，在 Kotler 的分類當中，創新的啟動分為四類(Kotler, Philip ＆ Bes, Fernando T. ,2013：136). 31.

(40) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 表六組織創新的啟動類型啟動的類型. 由上而下的啟動. 由下而上的啟動. 說明. 案例. 1.殼牌石油在 1990 年以 2000 萬美金設立開創新局小組用以開由領導高層啟動，交付創新發企業擴展點子任務、編列預算、劃定範圍 2.奇異公司泡沫小組以任免伊經理仁免除日常職務專職創新專案計畫基層員工提出創新概念經審核後採用. Google 員工可在電子表單上刊登新創意，由全體員工審查評估. 由內而外的啟動. 管理者從公司外部延攬人特異購連鎖延攬卡夫地商學院才，在公司內部成立部門或將豐田生產原則導入其供應鏈機制，對創新流程進行合作. 由外而內的啟動. 讓不屬於公司的個人或小蘋果開放程式碼，讓其他程式型企業可以透過公司的商設計師設計蘋果應用程式業平台進行創新. 想當然地，這四種創新模式當中，比較被廣泛應用的是「由上而下的啟動」和「由內而外的啟動」，因為這兩種企業創新的啟動模式，比較符合企業組織的科層制度。. 三、創新擴散過程的功能角色比較 Rogers 的「創新擴散過程」和 Kotler 的「創新流程」，我們可以發現，兩者都列舉出擴散過程中不同功能角色的重要性。 Kotler 認為，創新有一套可遵循的流程，這套流程是由不同角色功能的人或部門依照順序發揮發揮其功能就可以執行創新任務，他稱之為「從 A 到 F」流程；. 32.

(41) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 表七 Kotler「從 A 到 F」創新流程中的角色與任務代碼. 功能角色. 任務. 可能部門. 啟動者 activator 啟動創新流程. A. 董事會. B. 瀏覽者 browser. 在創新流程由中，調查和找出攸關團體流程開展和應用點子的資董事會、外部顧問訊. C. 創造者 creator. 主要的功能在於想出(ideate)新的外部顧問、研發部概念和契機門. D. 開發者 developer. E. 執行者 executor. 將創造者提供的點子「具體化」研發部門 (tangibilize)成商品或服務的人將開發中的創新引進公司，進而行銷部門、業務部在市場上推出門負責批准創流程進展所需的支出. 促進者 facilitator. F. 和投資，也負責管理這個流程免專案經理、管理（於陷入僵局，其的使命是創新流財務、人資）部門程的推動(instrumentation). 資料來源：Kotler, Philip ＆ Bes, Fernando T. (2013). 若將 Kotler 的「創新流程」和 Rogers 的「創新擴散」的五個創新擴散過程中的角色放在一起比較，我們可以發現在理論上未著墨之處：表八 Rogers 擴散過程與 Kotler 創新流程比較階段準備期. Rogers. 說明. Kotler. 新事物在被「創新」之前的準備期，Kotler 認為啟動是重要的階段，Rogers 則從「接受者」的角度觀察，認為創新之後的發展才是重點. 啟動者無瀏覽者. ？萌芽. 創新先驅者. 創新事物「問世」的過程。 Rogers 強調「被認知」才算創新，. 創造者. 33.

(42) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 期. 早期接受者 10. 開發者. 早期多數者擴散期. 後期多數者. 無. 算創新。. 執行者. Rogers 理論中，擴散的有效性在於創新是被後期多數者接受；在成員有從屬關係的企業內，擴散的有效向與執行的成果成高度正相關性。. 促進者. 促進者是管理創新流程的人，貫穿整個創新流程，故不列入分期. 落後者其他. Kotler 則強調「商品化」之後才. 資料來源：本研究自行整理. 透過上表的比較，本研究得到以下的小結論： 1. Rogers 研究的重點在於「創新事物如何在一個社群內擴散」，至於創新事物如何「被創造」，並非 Rogers 的研究重點。 2. 相對於 Rogers，Kotler 更重視「創新事物」產出的過程與方法，他的流程中，創新是有明確目標的（由啟動者設定），且要透過大量的資訊篩選，才能形成方向，因此「瀏覽者」的角色相當重要。 3. Kotler 的「創新流程」把創新視為（企業）有組織、有目的的工作計畫，因此流程內的功能角色11是被設定分配的。 4. Rogers 的「擴散理論」強調創新訊息如何被傳遞、如何被認知、如何被決策（接受或不接受），這樣的理論架構，隱含社群內每一個訊息接受者，都有其自主性，而如何使創新事物被接受，就成了創新擴散理論的核心。 5. Kotler 的「創新流程」強調程序與步驟，這種比較機械式的觀點，. 10 在 Rogers 的理論當中，一個新事物沒被認知及接受，是不算創新的，因此本研究的分類，把早期接受者接受之後，才算是創新的萌芽。 11 Kotler 認為「A→F」流程的好處之一是以角色為主，取代其他理論以階段為主的作法，而這樣的做法在沒有明確階段的創新程序中也能發揮功能，同時強調角色而非部門，也能夠組合不同的合作模式(Kotler, Philip ＆ Bes, Fernando T. ,2013：196-200) 34.

(43) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 強調的是企業內的成員所被設定的角色，個別成員如同「創新機器」的零件，個人對企業新政策（創新事物）的接受度不再考慮之內。也因此，在本研究前文分類中，Kotler 創新流程的角色都集中在「準備期」和「萌芽期」，至於 Rogers 最強調的「擴散期」，Kotler 則以「執行者」簡單帶過。事實上，從實務中可以印證，企業組織內部的部門或個人都有其立場，以及不同的影響力（包含正式與非正式），這些個人的接受度與影響力，都會影響到「執行者」角色的扮演。本研究關注的課題，是台灣的電視台產業在數位匯流中的創新之道，在實際訪談中可以體會到，不管是企業高層、中階幹部或基層幹部，在企業內的創新擴散過程中，訊息的傳遞與流通、特定角色（個人或部門）的影響力都與創新擴散的成敗息息相關。從過程論來看創新擴散，Rogers 和 Kotler 的理論都有所侷限，因此本研究擬以「社會網絡理論」補齊不足，從組織網絡中角色的功能和訊息傳遞的過程，印證訪談的內容，並提出研究架構，分析台灣電視媒體的內部網絡中，影響創新的因素。. 35.

(44) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 第三節社會網絡應用在組織創新在組織創新的研究中，通常把組織視為研究的客體，而組織內部的成員，往往被假設為沒有個別差異、個人想法的「次單元」，而即便探討的組織成員，也是著重於個別角色的職權與功能。在本研究的訪談過程中，充分理解到，台灣的媒體產業在數位匯流的背景下進行組織創新，訊息的傳遞、觀念的統合、技術與知識背景會影響個人對於創新提案的接受程度，面對這樣的實務背景，社會網絡理論便能夠提供有效的理論支援。. 一、社會網絡理論的基本假設社會網絡理論的基本假設是把社會結構當作一群人或組織之間關係的網絡連結。如同 Erickson 強調；「人們不會獨立於社會網絡之外發展個人行為，行為的形成與改變來自社會互動，在模糊不清的情境下，人們會藉由比較團體中同類型者的行為，來獲得個人行為規範的指引，當兩者行為一致時，個人行為會確定及強化，當兩者存在落差時，個人行為就會改變。」(Erickson, B. H. 1988:101) 社會網絡研究途徑，基本上把組織視為由節點和連線所構成的網絡。所謂節點，可以代表個人、或單位組織，連線則表現節點之間的關聯性，連線可以同時表達兩個節點之間關係的有無、強弱、方向、內涵與型態(張笠雲、譚康榮，1999：8) 社會網絡的理論，廣泛應用在人類學、社會學、心理學等學術領域上(張笠雲、譚康榮，1999)，應用在管理學，則提供了透視組織內部人員職務與非職務互動的途徑，對於理解組織內創新擴散過程中，個別的角色及其態度的影響，有相當助益。 36.

(45) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 二、社會網絡的「特殊節點」在組織創新影響由於社會網絡重視節點與節點之間的關聯性，因此透過適當的調查，在組織的網絡圖當中，很容易可以看到某些特殊的節點（個人）與其他節點的關聯性特別綿密，這可能是因為職務的關係（體制內職權與各部門互動密切），也可能是因為個人特質的關係（人緣好），但這種現象會影響網絡的型態，也會影響組織創新的成果。 Battilana & Casciaro 研究英國國民健康局 68 項關於變革的行動方案，發現一項變革的推動，推動者本身在正式組織內職級的高低和變革推動成功與否的關連性不大，反而變革推動者是否位居非正式人際網絡中心、以及在非正式網絡中的影響力大小，成為推動變革重要的因素(Battilana, J. & Casciaro, T. ,2013)。在 Battilana & Casciaro 研究中，每一項行動方案都有一個變革推手，研究把變革推手所處的正式社會網絡和非正式社會網絡以圖示表現，比較過每個行動方案的網絡圖之後，Battilana & Casciaro 依據網絡節點之間的連線型態，將網絡區分為凝聚式網絡(cohesive network) 和橋接式網絡(bridging network)。圖二凝聚式圖網絡和橋接式網絡. 凝聚式網絡顯現網絡中的每個節點，都產生關聯性，顯現這個網 37.

(46) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 絡是個彼此熟識的凝聚型團體，在這個時候，位居網絡核心的變革推手，未必是網絡裡連線最密集或連線強度最高的節點。橋接式網絡則相反，以變革推手核心的網絡，中心節點（變革推手）和其他所有的節點都存在某種關聯性，但其他節點之間沒有或少有關聯性。換言之，核心節點是這個網絡的「橋」，所有的資訊交流都要透過他。經由 68 成功與失敗個案比較，Battilana & Casciaro 得出幾個結論： 1. 無論變革推手在組織內的職位高低，當變革推手處於非正式網絡的核心時，變革推動的機會比較大。 2. 橋接式網絡比較有利於變革偏離傳統常規較大的激烈改革。 3. 凝聚式網絡比較有利於變革偏離傳統常規較小的溫和改革。 4. 無論變革推手所處的社會網絡是橋接式網絡或凝聚式網絡，無論推動的變革是激烈的還是溫和的，變革推手和觀望者以及對變革立場不確定的人，都保持緊密關係才有利於變革的推動。 Battilana & Casciaro 的研究發現，對於本研究的啟示是：在組織網絡中，處於某些特殊位置的節點，對於組織創新訊息的傳遞，具有關鍵性的意義。而釐清在數位匯流因應的組織創新中，這些能夠發揮功能的節點應該位於網絡何種特殊位置，應該具有何種專業知識或態度作為，將對於臺灣媒體因應數位匯流的組織創新具有相當意義。. 三、創新傳遞網絡：守門員、搜尋者與連結者之關係組織創新，不可諱言地，在決策上面對相當多的不確定性；而數位匯流的時代，技術的生成與資訊的產生相當迅速，形成的資訊量十分龐大，就決策上而言，單是篩選巨量資訊形成創新研發的方向就相 38.

(47) 從組織網絡中看影響創新的關鍵因素-以台灣電視產業為例. 當困難，更遑論在組織內正確傳遞。 Orlikowski & Cash 研究創新科技導入公司時，透過對近九十位科技公司內不同部門與階層員工的訪談，他們發現創新科技在導入組織時，不同部門的人，資訊人員與相關使用者之間的思維有著主觀的認知差異，即便是同一組織內的成員，也各自透過不同思維框架來理解同一個創新科技，甚至做出判斷，這些存在於成員之間的動機與認知的差異，使得創新提案，不管是產品創新、服務創新、還是管理創新，因為內部訊息傳遞的無效率與誤差，使得進行組織創新的成功率下降(Orlikowski & Gash:1994)。在 Kotler 的創新流程當中，負責蒐集資訊、過濾資訊的工作有一個專責的角色，叫做瀏覽者。瀏覽者的的主要功能是「在創新流程由中，調查和找出攸關團體流程開展和應用點子的資訊」(Kotler, Philip ＆ Bes, Fernando T. ,2013：33） Whelan 等人在 2010 年一篇探討網際網路對科技業研發影響的文章中，對於類似的角色提出一個名詞：「守門人」(gatekeeper)算是對類似角色的定位與功能提出了明確的界定(Whelan, E., Teigland, R., Donnellan, B. and Golden, W. , 2010) Whelan 等人認為(如下圖)，在過去，科技業的創新特別重視「守門人」這樣的功能，因為守門人憑藉其專業能力與經驗，能夠取得外界的資訊或知識，將之梳理篩選、轉譯並散佈給技術研發部門。. 39.