分析 C 公司提升服務品質之作法

一、C 公司改善服務品質之成效

依據 C 公司於 92 年及 93 年所進行之顧客滿意度調查顯示，在決定顧客服務 品質的五個構面中，經過 C 公司的改善之後，發現服務品質有顯著的提升，如表 5-5-1 所示：(滿意是指大於 70 分；尚可是指大於 40 分，小於等於 70 分；不滿 意指小於等於 40 分，整體滿意度：92 年度 68 分，93 年度 75 分)

表 5-5-1 C 公司滿意度比較表

92 年度 93 年度

滿意 尚可 不滿意 滿意 尚可 不滿意

有形性 ○ ○

可靠性 ○ ○

反應性 ○ ○

保證性 ○ ○

關懷性 ○ ○

資料來源：C 公司提供

以下，依據五項構面進行說明：

(一)有形性

C 公司對於員工的制服、器材的外觀及巡邏車的標誌等有形性的形象塑 造，一向相當重視，因此，於 92 年度即獲得顧客相當高的評價，於 93 年度 更因應顧客的需求，進行包括保全器材外型的改變、保全員制服的更換、標 籤貼紙的改變…等，符合顧客需要的措施，因此，在 93 年度依然維持高水 準的服務品質。

(二)可靠性

在經過 C 公司不斷地提升服務品質之下，顧客對於 C 公司的可靠性提升 了不少，因為保全公司的可靠性是在經過顧客使用之後，感受保全公司面對 事情的處理態度，以及對公司的信賴程度，C 公司的顧客甚至願意將住家的 鑰匙交給 C 公司的保全員，並允諾至屋內巡視，可見可靠性對從事安全性工 作的保全公司而言，是相當重要的命脈。

(三)反應性

在服務品質的五大構面中，C 公司服務品質的提升成效較差的部份是反 應性，雖然 C 公司努力地改善，但仍然與顧客的預期有一段差距，主要原因 是顧客的預期，許多承做保全服務的客戶認為，當保全器材發生警報時，保 全員應即刻到達現場處理，甚至故意進行測試，以觀察保全員到達現場的時 間，然而，正確合理的預期是保全員於接獲警訊時，應於契約規範的時間內 儘速到達現場，保全員並非 24 小時均守在住戶的門口，所以 C 公司一方面 改善保全員到達事故現場的時間，另一方面也不斷教育顧客正確的保全服務 觀念，避免產生錯誤的服務品質預期，C 公司在反應性還有改善的空間。

(四)保證性

C 公司在改善服務品質保證性的部份也有顯著的效果，以往業務單位為 爭取業績，對顧客提出了許多過實的承諾，造成顧客對公司的不滿與抱怨，

在 C 公司結合技術施工、保全派勤及業務單位等部門的外顯知識後，利用服 務流程改善了這項問題，也提升了顧客的滿意度。

(五)關懷性

C 公司為提供服務品質並拉進與顧客的距離，特別強化客戶服務中心的 功能，並要求業務主管進行「走動式管理」增加與客戶的互動，使服務品質 提升，因此，顧客對於關懷性方面產生不少正面的評價。

二、分析 C 公司提升服務品質的步驟

利用先前第三章第二節中，運用知識管理提升服務品質之八大步驟，來檢視 C 公司的做法：

(一)認知覺醒

C 公司在認知覺醒階段中，管理階層確實認知到提升服務品質的重要性 與必要性，也明白運用知識管理策略的可行性，然而組織中的成員並未能夠 認知服務品質與知識管理的重要性，C 公司也未成立專案小組，所以組織中 改善服務品質的計劃，幾乎都是由管理階層所發起，造成服務品質的效果無 法持續，因此，C 公司的管理階層應該設法激起組織員工對服務品質與知識 管理的重視，並且成立全權負責的知識管理專案小組，才能有效而且持續地 提升服務品質。

(二)分享服務品質的內隱知識

由於 C 公司管理階層開放式的領導風格，以及對提升服務品質的認知覺 醒，因此，C 公司透過分享服務品質內隱知識的方式，對於顧客服務品質預 期與需求都能有明確的了解。

(三)創造正確服務品質的觀念

在產生服務品質觀念的階段，C 公司運用了許多正式會議或非正式聚會 的機會，溝通有關服務品質的觀念，透過不同單位的溝通與討論，組織成員 對於服務品質的觀念會有凝聚的效果。

(四)確認觀念與規格

和創造服務品質觀念比較起來，在 C 公司中確認服務品質的觀念與規格 這個階段，就顯得十分的薄弱。由於確認服務品質的觀念與服務的規格，並 非只考量到顧客的預期與需求，也並非只有業務單位才必須確認，公司中所 有與顧客有關的單位，均必須針對公司所訂定的服務品質規格進行確認，例 如：技術單位必須確認顧客端的施工技術沒有問題、機動派勤能夠達到公司 向顧客所允諾的水準、成本及利潤也能夠符合公司的營運計劃…等等，在 C

規格時，往往產生不一致的情況，這也是 C 公司將努力改善的部份。

(五)建立完整服務流程

由於在確認服務品質觀念與規格階段，C 公司並非進行得十分完整，因 此，在建立組織內部的服務流程時，常會產生問題使服務流程中斷或遺漏，

由於不同部門對於服務品質流程的各持己見，使 C 公司的服務流程有不完整 的現象，C 公司為解決這種現象，除了加強水平溝通並且建立跨部門的作業 流程以外，也積極發展電腦資訊系統，透過電腦化的作業加強服務流程的系 統性與完整性。

(六)跨層次的服務品質知識擴展

服務品質的知識透過跨層次的擴展，將使組織內外均能以提升服務品質 為目標，也能夠產生加乘的效果，在 C 公司也積極地進行跨層次擴展的工 作，包括向下游廠商分享公司成功提升服務品質的經驗與案例、與顧客分享 同性質顧客的經營方法、與保全同業在提升服務品質的知識上進行交流與討 論…等，都是將 C 公司對於提升服務品質的知識進行擴展，

(七)內化服務品質的知識

在運用知識管理提升服務品質的步驟中，內化服務品質的知識是十分重 要的階段，透過服務規格與服務流程的進行，使基層員工在邊做邊學的情形 之下感受顧客的反應，以提供下一階段做參考，然而在 C 公司由於組織文化 及員工態度的因素，造成並非所有第一線的員工都能夠用心地體會接觸顧客 的感受，或者提出執行公司服務流程時的問題，因此 C 公司必須使組織成員 都能夠進行內化，並且將成功內化的經驗與案例廣為傳播，不但使組織的個 人內化服務品質的知識，也使整個組織將服務品質的知識內化成組織的競爭 力。

(八)評估與維護

如之前所提，組織內化成效不彰的原因之一，便是對組織員工沒有評估 與獎賞的機制，這也是 C 公司比較不足之處，C 公司僅對顧客滿意度進行考

核與評估，並未對組織成員進行考核，雖然在領導階層的強力主導之下，服 務品質能夠出現短暫的提升，但是並無法全面而且持續地改善，因此，C 公 司必須建立公平、公正的人員評估獎勵制度，使知識管理能夠反覆循環，真 正地達到提升服務品質的目標。

三、影響知識管理運用的因素

在探討 C 公司運用知識管理策略提升服務品質時，發現在推動知識管理的八 個階段中，其進行的成效均有關鍵的影響因素，以下整理如表 5-5-2 所示：

表 5-5-2 影響知識管理運用的因素

階 段 影響因素

認知覺醒 領導階層

分享服務品質的內隱知識 組織文化 創造正確服務品質的觀念

確認觀念與規格

溝通技巧

建立完整服務流程 組織資源 跨層次的服務品質知識擴展 組織執行力

內化服務品質的知識 員工素質與態度

評估與維護 考核機制

資料來源：本研究整理

(一)領導階層

組織的領導階層或領導者是組織中的決策關鍵，在導入知識管理的過 程中，領導階層的意願是影響第一階段認知覺醒的主要因素。領導階層要 有知識的策略性觀念，即須認知到知識為組織重的策略資源、核心競爭能

力，是作為提升競爭優勢的重要武器；並且要能瞭解組織服務品質的缺口，

及組織未來知識管理的主要策略方向，如此才能把知識資源配置在組織最 重要的目標上，例如顧客的服務滿意度、產品的領導性或作業的卓越性，

亦即能將組織的策略目標與知識管理的目標作最密切的連結。

此外，領導階層為了要讓組織全體員工有個共享的目標與努力的方 向，必須清楚地指出組織明確的知識管理願景，使組織成員也能夠認知覺 醒。例如，成為「顧客最滿意的服務提供者」、「持績不斷進步的學習型組 織」、「每個工作永遠以顧客第一的決心來執行」，也惟有領導階層的意願才 能成立運用知識管理提升服務品質的專案小組。

(二)組織文化

組織文化的類型將是影響分享服務品質內隱知識的關鍵因素，例如：

封閉型的組織文化，組織的文化造成員工盡量儲藏資源(包括知識)，並藉 其來提昇自己的績效與私利，想盡一切方法「防止別人表現比我出色」；在 此種鬥爭、對立、競爭的文化下，當然不可能有員工願意分享自己的知識，

尤其是對於價值較高且難能可貴的內隱知識，顧客服務品質的經驗與知識 便是有價值的內隱知識。

孤立型的組織文化也會產生內隱知識的問題，員工彼此間缺乏共同的 語言、觀點來溝通及分享知識。不同的部門與團隊使用各自的術語，描述 與分類各種工作的流程與程序。實際上，由於缺乏共同的語言(例如醫師與 音樂家)，因此彼此之間很難溝通、討論與分享，造成「雞同鴨講」的困境。

孤立型的組織文化也會產生內隱知識的問題，員工彼此間缺乏共同的 語言、觀點來溝通及分享知識。不同的部門與團隊使用各自的術語，描述 與分類各種工作的流程與程序。實際上，由於缺乏共同的語言(例如醫師與 音樂家)，因此彼此之間很難溝通、討論與分享，造成「雞同鴨講」的困境。