影響 C 公司提升服務品質的內部環境

C 公司在運用知識管理提升服務品質的過程中，有許多的因素影響 C 公司的 推展，而其中以 C 公司的內部環境影響最大，包括組織的控制系統、管理決策過 程以及組織文化等，以下詳加進行說明：

一、組織的控制系統

在目前 C 公司的組織規模及結構下，控制系統如下：

(一)制式化及集權化

在目前 C 公司組織架構確認之下，採垂直式的組織控制系統，各單位 依據制式化的規定及步驟來執行工作任務，也由於目前有強勢的領導階 層，組織的決策偏向中央集權化。在客戶持續增加的情形下，漸漸發現中 央集權的結果，常造成高階領導階層不堪負荷(工作量太大)，而且反應速 度太慢，無法因應顧客的需求，對於提升服務品質也產生了嚴重的影響，

因此現在高階經營團隊進行授權的調整，包括：增加單位主管的授權範圍、

擴大員工的工作執掌等，朝較為分權式的方向作調整。

(二)科層控制

在目前 C 公司管理階層的特性及組織的需要，科層控制是目前主要的 形式，為使組織更具標準化，組織成員的行為更符合制式化的標準，組織 中充滿了大量的規範及書面文件，然而目前員工執行制度化的成效不是很 好，對書面文件及公文流程的觀念並不是落實的很好，造成在管理及控制 上會形成漏洞也容易造成服務品質的缺口，現在除了加強宣導及執行外，

提昇公司電腦化的程度也會改善這種現象。提昇管理效能的方法之一便 是，在「大組織」的科層控制系統與「小組織」的彈性、創新中取得平衡 二、管理決策過程

每個組織的成長、繁榮或失敗，都是經理人決策的結果，而凡是決策都有風

險及不確定性，無法保證一定成功，決策是在不斷地因素改變、不明確的資訊、

及衝突的觀點中作成。以 C 公司而言，屬於保全服務業，所面對的顧客是廣大的 大眾消費者，客戶的需求是永無止盡的而且必須快速回應，加上又是屬於安全性 事業，顧客的身家財產安全更是馬虎不得，因此 C 公司的管理階層常常必須在有 限的時間內確認定服務品質的問題、分析此問題並且找出解決的辦法，這並不是 一件容易的事，以下利用兩個構面來分析 C 公司：

(一)問題共識

問題共識是指管理者之間對於組織的目標和產出追求的一致性，問題 共識對於決策過程中的問題認定階段特別重要，當目標清楚一致時，他們 可以提供清楚的積效標準及預期，而當目標不能一致時，問題的認定就變 得不確定。而 C 公司組織的問題共識是相當一致的，原因如下：

1、主要管理階層的背景相似：

在 C 公司中，一級主管以上幹部全部都是從母公司轉任，而且其 薪資結構及獎酬辦法和母公司幾乎相同，子公司的經營績效對轉任的 管理者影響不大，由於管理者的出處背景相似，其思考模式也相近，

而在母公司的長期訓練之下，C 公司的主要管理階層對於推動知識管 理來提升服務品質的認知也相當一致，所以當服務品質問題產生時，

管理階層通常能夠很快地達成問題的共識。

2、中央集權的組織權力特性：

由於管理者的領導風格較為強勢，組織的權力結構亦屬於中央集 權，因此組織中的成員服從特性較為明顯，當組織產生問題時，較容 易形成一致性的共識，而不會有衝突的產生。

(二)解決服務品質問題的知識

知識是指知道及解決服務品質問題並且達成組織目標的方法，而這對

和計算出明確的成效。在 C 公司中，解決服務品質問題的知識不確定之原 因，最主要是組織進入保全服務業的時間太短，由於進入市場的時間較短，

因此在面對問題的解決知識上，明顯不足，因此常常對於替代方案的技術 模糊不清，甚至不知如何解決問題。

由上面的探討得知，C 公司目前是處於服務品質問題的共識較確定而解 決問題的知識較不確定，C 公司的單位管理者，在面對問題時，直覺是決策 的準則，並且依據過去的經驗和判斷作決策，由於缺乏足夠的決策經驗，

組織常常是「頭痛醫頭；腳痛醫腳」，無法全面地及系統性地解決服務品質 的問題，在多次的試誤及累積經驗後，提高解決問題的知識，不論個人或 組織都能夠採取理性的決策模式，透過分析與運算找出最佳的解決方案，

因此，C 公司必須加強其知識管理的能力，將作決策的經驗及試誤的知識，

完整及迅速的累積，減少本身作出錯誤的決策，有正確的決策，公司自然 能解決服務品質的問題，並且更上一層樓！

三、組織文化

文化是一組關鍵的價值觀、信念，以及經由組織人員相互分享了解，而組織 文化也提供了兩個非常重要的功能，一是整合員工，使他們知道如何運用知識管 理提升服務品質，二是幫助整個組織適應顧客的快速變化。C 公司並未形成明顯 或行之多年的組織文化，從母公司轉任的高階管理階層，帶來了具有母公司特色 的組織文化，融合了新公司、新世代的組織員工，使 C 公司的組織文化正逐步的 萌芽，以下就幾項文化項目來了解 C 公司的組織文化。

(一)任務的傳達

組織的使命及目標能清楚傳達給基層，並有效落實是組織達成目標的 不二法門。C 公司的使命是成為台灣南部保全業第一品牌，但是除了管理階 層及較為核心的單位外，其他的員工似乎不是那麼清楚，這是因為 C 公司 人員太多，當最高管理階層的命令或指示提出，傳達到最基層的執行單位

時，常常必須對於原來的命令打折扣，利用公文發布，也會有時間上的延 宕，下級單位發生的狀況或問題，透過中階主管傳達到高層時，也常常無 法清楚地了解問題的全貌，造成組織中垂直溝通的問題，這也是 C 公司組 織文化中官僚氣息濃厚所形成的結果，但是 C 公司是保全服務業，基層員 工是接觸客戶的第一線，當遇到問題而無法立即反應及解決，常會造成客 戶的滿意度下降。因此，C 公司必須建立提升服務品質的組織文化，設定目 標檢討差異，增加彈性快速反應客戶服務品質的問題，才能持續成長。

(二)個人的積極度

員工個人的積極行動及進取精神，是促進組織成長的動力。以 C 公司 而言，員工個人的進修或訓練，除了自行至學校單位或補教單位學習外，

還有母公司、工業會、事務所及相關機構的教育訓練課程，公司也鼓勵員 工積極參與，員工參加的情況也很踴躍。可以再加強的地方是，如果參加 新課程有新知識的員工能有管道可以分享給全公司的同仁，或組織有鼓勵 的獎勵制度，透過資訊科技的技術快速、廣泛地傳播，員工個人不僅更有 管道來自我學習，整個知識管理的效能也能發揮功效。

(三)獎勵制度

合理的獎勵制度是激勵員工努力最佳的方法，也是組織效能提昇的武 器。目前在 C 公司的組織中比較不平衡的是，公司的主管是轉任人員，其 他大部份是新進人員，基本的薪資結構不同外，獎勵制度也不同，而且差 距甚大，加上公司員工眾多，造成員工無法因獎勵制度而獲得激勵，為改 善此一現象，公司管理單位正研擬「特別獎金辦法」，以鼓勵員工提高生產 效率及品質，以發揮高度績效。

(四)專案小組

專案小組的目的是，利用專業團隊的力量，發揮協調解決問題的功能。

C 公司是功能式的組織結構，在正式的組織結構中並沒有跨部門專案小組的

理階層召集各單位相關人員進行協商，來解決問題，完全是機動式的溝通 協調。這對於運用知識管理提升服務品質的目標而言影響較大，由於沒有 專責的專案小組，使得在推動知識管理的過程，無法產生更為顯著的效果。

(五)員工忠誠度

組織成員的忠誠度，往往是決定組織延續性的關鍵因素。就 C 公司而 言，員工對於自身工作的忠誠度是很高的，此外，員工的道德操守也是高 標準，因為 C 公司是提供保全服務的公司，對員工操作的要求及標準是相 當高的，加上公司有保證人制度，所以員工在工作上較無忠誠度的問題。

但是如果以離職率來看對組織的忠誠度，基層保全員的離職率較高，因為 保全工作較單調乏味，加上基本保全員的年齡普遍較低，所以離職率較高；

而後勤單位的員工離職率就很低。

(六)員工的差異性及共同性

組織中成員的組成特性關係著組織的發展。C 公司各單位員工的差異化 較不明顯，但基層保全員與後勤行政人員的差異較大：

1、平均年資及年齡：基層保全員的平均年齡 29.5 歲，平均服務年資 2.4 年；後勤行政人員平均年齡 32.7 歲，平均服務年資 4.1 年，這是因為 基層保全員的流動比例高於後勤行政人員所致。

2、教育水準：基層保全員必須為高中(職)以上學歷，而且較無其他工作經 驗，行政人員則為大專以上學歷，之前擁有相關工作經驗的比例較高。

3、性別：基層保全員幾乎青一色為男性員工，因此陽剛氣息濃厚；後勤行 政人員男女性比例較為平均，因此溝通協調較為柔順。

(七)人力資源發展

人力是組織中最重要的一環，也只有不斷成長的員工才有不斷成長的 組織。人力的訓練及規劃是目前 C 公司需要努力的地方，除了公司外部的

人力是組織中最重要的一環，也只有不斷成長的員工才有不斷成長的 組織。人力的訓練及規劃是目前 C 公司需要努力的地方，除了公司外部的