運用知識管理提升服務品質之步驟

在本節當中，我們將利用知識管理理論架構內所發展出來的基本槪念，同時 加入流程的思考，提出一個整合性的提升服務品質模式。它包含了八個階段：認 知覺醒、分享服務品質的內隱知識、創造正確服務品質的觀念、確認觀念與規格、

建立完整服務流程、跨層次的服務品質知識擴展、內化服務品質的知識及評估與 維護，如圖 3-4-1 所示。

圖 3-2-1 運用知識管理提升服務品質之步驟 資料來源：本研究整理

提升服務品質的過程始於認知覺醒，第二階段為服務品質內隱知識的分享，

恰相當於前面所說的共同化，因為沉潛於個人豐富的、當未開發的知識必須先在 組織內加以擴大。在第三個階段，組織會將分享的內隱知識以新觀念的方式轉換 成外顯知識，這個過程相當於外化。在第四個階段當中，組織將確定新創造的觀 念是否值得持續追求，服務規格是否符合組織的目標。如果答案是肯定的，觀念

認知覺醒

分享服務品質 的內隱知識

跨層次的服務

品質知識擴展 創造正確服務 品質的觀念 評估與維護

確認觀念與規格 建立完整

服務流程 內化服務 品質的知識

就會在第五個階段轉換成服務流程或者是一種操作機能，如新的企業價值、新的 管理系統或者新的組織架構。下一個階段將把某個單位所創造出的新知識擴展到 其他的單位，甚至外部的成員，以使知識水平均衡。這些外部成員包括消費者、

關係企業及上下游公司。第七個階段是將運行流程中的經驗或感受，內化至個人 或專案小組中，最後一個階段是將內化的知識與改善後服務品質的成效進行評 估，並將結果回饋至第一階段，以進行下一個提升服務品質的循環。一個運用知 識管理的公司並非在封閉系統運作，而是在內部知識不斷和外在環境互換的開放 系統下運作。以下我們將逐一描述上面所提到的八個階段。

一、第一階段 認知覺醒

當組織要導入知識管理策略時，首先，第一個步驟便是認知覺醒，必須使組 織成員對知識管理的必要性和重要性有所重視，並引發實踐的動機，尤其是有特 定目的地導入知識管理時，更需要使組織成員認知目標為何？在此模式中，提升 服務品質是導入知識管理的目標，因此，管理階層必須明確地使組織成員認知提 升服務品質的重要性，和導入知識管理的重要性，各事業單位於認知覺醒之後，

便開始有目的地注意並蒐集各項服務品質相關的資訊與知識，以利於後續的各階 段運作，而管理階層在引起組織成員的注意之後，便要思考如何實行。

在引發組織成員對知識管理的認知之後，管理階層必須有意地制定一些措 施，當然最好的是，由組織成員自發性地組織小組並且活動，因為如此一來，組 織成員在耳濡目染之下，即使管理階層不刻意制度措施，也自然產生實踐知識管 理的行動，然而，就企業經營的觀點而言，必須採取更具策略性的方法，才能有 效地實踐知識管理以提升服務品質，成立專案小組的方式是最洽當的方法，由組 織中熟練的協調者來負責專案小組，並召集組織中有豐富接觸顧客經驗，及溝通 協調能力較佳者組成小組，此小組便是以提升服務品質為目標的知識管理專案小 組，成立專責的專案小組將是實踐知識管理行動的關鍵措施，也將使知識管理計

二、第二階段 分享服務品質的內隱知識

我們都知道組織本身並無法產生知識，旣然個人豐富而未經開發的內隱知識 是組織知識的基礎，分享內隱知識也是理所當然的過程。但由於內隱知識主要是 透過經驗所獲得，通常較無法訴諸語言，因此要與他人溝通或傳遞給他人也較為 困難。所以，背景、觀點和動機不同的許多個體分享內隱知識，便成了產生組織 知識關鍵性的一步，組織中的個人必須分享情緒、感覺和心智模式以建立互信。

內隱知識要能分享奏效，組織需要建立一個個人可以透過面對面會談的互動 範圍，在這個範圍內，他們可以分享經驗並使身體和心智模式的節奏同步，最典 型的互動範圍是小組組織的運行，在專業小組之內來自不同職務和部門的人員，

協力達成提升服務品質的共同目標。典型的例子包括日本松下公司的家用麵包機 小組，以及本田城市車型小組。松下的小組人員藉由充當大阪國際旅館麵包大師 傅的助手而獲得揉麵的技巧；本田小組成員則藉由辦公室以外的討論來分享心智 和技術技巧。這些例子顯示這個階段分享內隱知識的過程和共同化一致。

專案小組可藉由小組成員必備的多種能力來促進組織知識的交流。管理階層 透過設立高目標和賦予成員高度的自主權注入創造性動力。具有自主權的小組開 始設定自身的任務界限，成為所謂的「界限延展單位」，並開始和外在環境互動，

同時累積內隱和外顯知識。在組織迅速累積內隱和外顯知識的同時，專案小組人 員可以嘗試直接由顧客端獲取服務品質的知識與感受，在接觸顧客的同時體會顧 客的需要，使專案小組更能夠掌握服務品質的方向。

三、第三階段 創造正確服務品質的觀念

服務品質的內隱和外顯知識最強烈的互動發生在這個階段。一旦分享的心智 模式在互動的範圍內形成，專案小組便可以藉著進一步的持續性會談將其表達得 更明確。分享的心智模式化為單字、片語，最終成為具體化的外顯觀念。因此，

這個階段正相當於外化。

這個將內隱知識轉化成外顯知識的過程可以多種推理方式來催化，例如演繹

法、歸納法和誘導法。大量使用比喻性語言，如暗喻和類比等的誘導法尤其適用 在這個階段，小組成員會談的品質也可以藉由能夠激發創造性思考的辯證法加以 提升。它是一個使用矛盾、對立以綜合新知的互動和螺旋過程。在這個階段當中，

觀念經由集體會談而創造出來，自主權使小組成員能自由發揮思考，並意圖使所 有人的思考朝同一個方向進行。為了要創造觀念，小組成員必須從根本開始重新 思考旣定的假設。必備的多種能力使得小組能以不同的角度或觀點來看事情，波 動和混沌──不論是外部的或是內部的──也協助成員改變基本的思考方式，而 資訊的重覆則使小組成員可以更加瞭解比喻性的語言並將分享的心智模式具體 化。

四、第四階段 確認觀念與規格

知識是一種「經過確認的真實信仰」。因此，個人或小組所創造出的新觀念 必須在某一個階段加以確認，包括決定新創觀念對於組織和社會而言，是否真的 值得，服務規格是否真的符合目標，這和過濾的過程十分相似。在這個過程當中，

個人似乎不斷地和下意識地在確認或過濾資訊、觀念或知識。然而組織卻必須以 較明確的方式執行確認觀念的工作，以了解新觀念及新服務規格是否無損於組織 原本的意圖，並且是顧客所需要。最適宜執行確認的時間正是在新觀念甫出爐之 時。

對企業組織而言，正常的確認標準包括成本、利潤、和產品對公司成果貢獻 的程度，但是確認的標準可以同時包括顧客的感受。舉例來說，本田城市車型「高 個子」的觀念必須符合高階經理人的遠景──創造出和以往截然不同的產品槪 念，以及實惠但不廉價的汽車。它也必須符合消費者所需要的汽車觀念──舒適 的空間、優越的性能，較抽象的標準更可能包括如浪漫主義和美感經驗等之價值 前提。因此，確認的標準並非得絕對客觀和符合事實；它們也可以是判斷性和價 值取向的。

織意圖的確認標準。中階經理人也可以中程觀念的方式來制定服務規格確認的標 準。雖然主要的確認標準係由高階和中階管理人所制定，但這並不意味著其他組 織單位不能有決定自己「副」標準的自主權。一個公司的確認標準應該和其價值 體系或整體顧客的需要一致。在避免對公司意圖的誤解上，資訊重覆則在確認過 程中扮演了重要的角色。

五、第五階段 建立完整服務流程

在第五個階段，已經確認的觀念或服務規格將會被轉化為較有形或具體可行 的服務流程。在提升服務品質的目標之下，服務流程可以是理想的操作機制。不 論是在哪一種情形之下，服務流程的建立均必須結合新創及已有的外顯知識。在 建立一個服務流程時，相結合的外顯知識可以是某部門的獨特技術或作法。由於 確認的觀念是外顯的，而轉換之後的服務流程也是外顯的，因此這個階段相當於 結合。

正如同建築師在開始動工前會先建造實物模型，組織成員也會為真實物品建 立模型，或者為真實系統建立模式。在建立模型之時，他們會結合不同的專門技 術(例如研發、生產、行銷、品管等)來發展社會大眾認同的規格，並實際製造第 一個由新產品槪念主導的實物形式。舉例來說，建立一個新的組織結構模型，來 自組織內的人員以及其他部門的專家(如人事管理、法律、和策略規劃)會聚集在 一起，草擬新的組織圖、工作說明書、報告系統或操作程序。某一方面來說，他

正如同建築師在開始動工前會先建造實物模型，組織成員也會為真實物品建 立模型，或者為真實系統建立模式。在建立模型之時，他們會結合不同的專門技 術(例如研發、生產、行銷、品管等)來發展社會大眾認同的規格，並實際製造第 一個由新產品槪念主導的實物形式。舉例來說，建立一個新的組織結構模型，來 自組織內的人員以及其他部門的專家(如人事管理、法律、和策略規劃)會聚集在 一起，草擬新的組織圖、工作說明書、報告系統或操作程序。某一方面來說，他