C 公司提升服務品質的方法

C 公司在系統保全市場中面對廣大的社會大眾，對於服務的需求千變萬化，

但是處於競爭如此激烈的環境，唯有不斷地提升服務品質才能創造組織的真正價 值，C 公司也深刻體會提升服務品質的必要，在管理階層刻意的推動之下，C 公 司在面對如 PZB 服務品質模式中的缺口時，進行了彌補服務品質缺口的改良改善 方法，以下針對 C 公司各項提升服務品質作詳細的說明：

一、增加接觸以進行知識共同化

C 公司由於進入系統保全市場較晚，先前又沒有保全業的經營經驗，加上領 導階層大多自母公司轉任，對於服務業中「顧客至上」的道理，似乎無法深刻的 體會，因此，公司雖然努力地提供服務，但似乎仍然無法達到顧客的預期，導致 顧客抱怨服務品質不佳，在經過Ｃ公司一段時間的探索原因，以及領導階層的更 換之後，服務品質有所改變，對於顧客的預期也不像以往無法掌握，歸納原因為 領導階層的主動探索。

公司的第一線基層員工最了解消費者的預期與需求，因為他們常常和消費者 接觸，消費者的直接反應、員工提供服務時的感受，都是公司中最珍貴的內隱知 識，基層員工的這些寶貴的內隱知識，往往無法清楚有效地傳達給公司最重要的 領導階層，此外越官僚體制的組織，越無法聆聽，甚至感受到基層員工的聲音，

而Ｃ公司即是如此，然而在Ｃ公司的領導階層意識到必須從基層員工的身上得到 顧客的預期與需求時，他們便積極主動地向第一線員工探索。

Ｃ公司中的主要領導階層，像總經理、副總經理，除了參加例行的會議之外，

各單位的非例行聚會以及同仁私下的聚會場合，他們總是儘量參與，促進與員工 之間的感情交流，開放式的領導風格，化解了上下層溝通的障礙，甚至主動了解 基層保全員的工作內容、執勤狀況，不僅拉進了與基層同仁的距離，也更加了解 顧客的需求，此外，他們也主動和業務同仁一同拜訪顧客，直接和消費者接觸，

接受顧客的抱怨、批評，更加深刻地了解顧客的預期與需求，因此Ｃ公司解決了 消費者預期的服務品質與管理者認知的服務品質之間差距。

二、利用溝通，達到規格化

當領導階層明確了解消費者需求之後，當然想要將消費者所預期的服務品質 提升出來，以滿足顧客，Ｃ公司亦是如此，而要將服務提升給顧客，首先，必須 將管理者的認知規格化，要將需求轉變成實際的服務流程，是需要組織內部充分 的溝通，才能提升良好的服務品質，Ｃ公司的領導階層，傳承了母公司的作業習 慣，對於規格化文化件相當重視，但由於系統保全市場中，許多顧客的需求是被 不正確的資訊所誤導，例如：許多消費者認為保全就是保險，一旦發生事故，保 全公司應該蓋括承受，或者認為保全公司應該要裝愈多的保全器材愈好，…等 等，因此，雖然認知了消費者的預期，仍然需要公司內部各相關單位充分的溝通 了解客戶真正的需要是什麼？公司能夠提供的是什麼？對於顧客不合理或不正 確的需求，應借機教育顧客正確的觀念。

Ｃ公司領導階層與相關單位進行溝通，除了將認知規格化之外，也重視規格 化的成本，提供服務的流程，…等，例如：系統保全客戶有監視器材的需求，管 理階層得知後，即與技術部門、業務部門進行溝通討論，經過多次的會議之後研 擬出一套新的服務項目，不僅符合消費者的需求，開創出新的市場，在考量成本 之下的服務規格，也使公司獲益不少。因此，Ｃ公司的領導階層利用溝通解決服 務品質在認知與規格化之間的缺口。

三、利用制度與內部流程結合外顯知識

將公司服務的規格完整地傳送，並且能夠有效而且如實地宣傳給消費者，對 於服務業而言是非常重要的，服務的規格、服務的傳送及服務的宣傳三者之間存 在在密不可分的關係(如圖 5-3-1)，而且彼此之間應該必須完整地結合才能有效

圖 5-3-1 服務規格、傳送的服務及宣傳服務品質示意圖 資料來源：本研究整理

C 公司是一專業的保全服務公司，因此也相當重視三者之間的缺口，在 C 公 司由於各別單位負責的工作不同，彼此之間假如沒有結合便容易產生了缺口，例 如後勤單位負責服務規格的規劃與設計，技術單位與機動保全單位負責器材施 工、保全派勤等傳送服務的工作，而業務單位負責業務的宣傳與推廣，由於各司 其職往往為了部門利益而忽略了公司整體利益，業務單位為了業務績效向消費者 宣傳了過實的服務以博取消費者的認同，機動保全單位卻無法提供服務，造成顧 客的抱怨，或者技術單位與機動保全單位並未確實提供公司的服務規格，造成顧 客預期的落差，形成客戶抱怨，C 公司為解決服務品質的缺口，除了於確認服務 規格之前進行充分的溝通之外，設計跨部門之作業流程並且制度化，使跨部門之 間的交流透過流程的進行加以結合，例如：業務單位向顧客承諾或簽訂特別的服 務契約(超出服務規格)之前，必須經過內部相關單位確認其可行性後，業務單位 才能向顧客承諾，此外，公司現行的服務規格也訂定明確的作業流程，甚至納入 ISO 系統進行管制，以期達到做(服務的傳送)、說(服務的宣傳)、寫(服務規程 的訂定)一致，利用流程管理及制度的設計，將各單位的外顯知識進行充分的結

組織所提供 服務的規格

組織所傳送 的服務品質

組織所宣傳 的服務品質

合，達到提升服務品質的目標。

四、鼓勵員工邊作邊學，將外顯知識內化

組織當中各單位都擁有專業的知識與經驗，而基層的員工在進行各項作業的 同時，也會產生豐富的內隱知識，相同的，第一線員工在傳送服務與宣傳服務的 同時，也能夠深切地體認到消費者的需求與抱怨，C 公司的領導階層也注意到外 顯知識內化的問題，因此，他們鼓勵同仁發掘工作上或有關顧客的任何問題，為 了使基層員工能夠在接觸顧客的同時，也能夠用心地體會，會安排基層員工進行 專案報告，除了使報告的員工認真地將工作上的外顯知識內化以外，也使其他公 司的人員分享這些內化的知識，對於公司有發生特殊的案例時，例如特殊的事故 理賠案例、特殊的顧客抱怨案例，甚至成功挽留顧客的作法…等等，C 公司的領 導階層也會利用會議的時間進行宣導及傳達，幫助大家能夠將失敗的教訓及成功 的經驗變成自己的內隱知識。