運用知識管理策略提升服務品質之研究-以C公司為例

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士在職專班碩士論文. 運用知識管理策略提升服務品質之研究 -以 C 公司為例. 研究生：吳志慶撰指導教授：劉常勇博士. 中華民國九十四年六月.

(2) 致謝詞本論文之完成，首先衷心感謝恩師劉常勇教授的悉心指導與鼓勵。從論文研究方向的選擇、觀念架構的建立、文獻的探討，乃至本文之撰寫，不斷地指導與啟迪，使本論文得以順利完成，師恩浩瀚，銘感五內。此外，承蒙口試委員李清潭主任、胡國強教授提出了寶貴的建議與指正，謹致以最深的謝意。特別感謝成功大學汪志忠學長在論文撰寫期間的提攜與照顧，無論在觀念架構或研究方法上，均提供了許多寶貴的意見。而在文獻的蒐集與探討過程中，感謝中山大學盧正壽學長的協助與指導，二位學長的耐心協助均有助於本論文之完成，特此致謝。由於本人是在職生的身份，必須兼顧課業與工作，非常感謝所服務公司之總經理徐建民先生及副總經理吳國源先生，二位長官對於我在職進修期間的支持與鼓勵，對於本論文之個案部份，二位也提供了相當寶貴的意見，使論文得以順利完成，併此申謝。當然，雙親與家人的支持與鼓勵是功不可沒的，尤其是在撰寫論文的最後階段，晨昏顛倒、日以繼夜的日子裏，感謝最摯愛的老婆霞月細心的照料與打氣，而即將出世的兒子，著實讓我在艱辛的論文撰寫過程中，增添了無比的喜悅與激勵。衷心地感謝他們無所求的付出。最後，感謝二年共同學習、共同研究的同學們，各位同學都是各界的菁英，難得有緣共聚一堂，我也從各位同學的身上學習到許多學校課程以外的經驗，這二年的學校生活及同學相處，將是我未來人生過程中美好的回憶！. 吳志慶謹致于中山企研所民國九十四年六月.

(3) 摘. 要. 本研究運用理論文獻分析與個案研究的方法，探討知識管理與服務品質之間的關係，試圖建構一套運用知識管理策略提升服務品質之概念與步驟，並以個案公司為例進行研究，個案公司屬於服務業，為一國內在地之保全公司，透過深度的研究與分析發現，企業想要有效地提升服務品質，可以運用知識管理策略進行改善，尤其是保全業或服務業，是以「人」提供產品與服務之產業，更可以善用知識管理策略，並且企業可以透過本研究所提出之知識管理八大步驟，將能夠持續地提升服務品質，進而創造出企業的競爭優勢，最後，本研究針對個案公司以及保全業或服務業，提出了提升服務品質的建議。. 關鍵字：知識管理、服務品質、保全業. Abstract In this study, we research the relationships between knowledge management and service qualities. We try to found the concept and processes of applying knowledge management strategies to advance service qualities. The research is case study. The case company belongs to the service industry and is a local security company. The result of research shows that companies can apply knowledge management strategies to advance service qualities. Especially, the security or service industry offer product and service by “people＂. They should apply knowledge management strategies more effectually. The companies can execute knowledge management eight-step of feedback system. They will create competitive advantage by advancing service qualities continually. Finally, we give case company and the security or service industry advice about advancing service qualities.. Keywords: Knowledge Management, Service Quality, Security Industry.

(4) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 目錄第一章緒論…………………………………………………………………………1 第一節研究背景與動機…………………………………………………………1 第二節研究目的…………………………………………………………………3 第三節研究流程…………………………………………………………………4 第二章文獻探討……………………………………………………………………5 第一節知識管理相關文獻探討…………………………………………………5 一、知識的定義………………………………………………………………5 二、知識的分類與特性 ………………………………………………………7 三、知識管理的定義…………………………………………………………9 四、組織知識創造理論………………………………………………………11 第二節知識管理策略的相關文獻探討…………………………………………17 一、知識管理的策略…………………………………………………………17 二、知識管理策略的模式……………………………………………………23 第三節服務品質相關文獻探討…………………………………………………29 一、服務品質的定義…………………………………………………………29 二、PZB 服務品質的模式……………………………………………………31 三、服務品質的決定因素……………………………………………………34 四、PZB 的服務品質衡量尺度………………………………………………36 第三章提升服務品質之理論架構…………………………………………………38 第一節運用知識管理提升服務品質之概念……………………………………38 第二節運用知識管理提升服務品質之步驟……………………………………42 第四章國內保全業簡介…………………………………………………………49 第一節國內保全業的現況………………………………………………………49 第二節國內保全業之特性………………………………………………………57. I.

(5) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 第三節國內保全業所面臨的挑戰………………………………………………60 第五章個案研究……………………………………………………………………62 第一節個案公司簡介…………………………………………………………62 一、C 公司基本資料…………………………………………………………62 二、C 公司的主要營業項目及組織架構……………………………………64 三、C 公司組織結構特色及競爭策略………………………………………67 第二節 C 公司目前服務品質之概況……………………………………………70 第三節 C 公司提升服務品質的方法…………………………………………74 第四節影響 C 公司提升服務品質的內部環境…………………………………78 第五節分析 C 公司提升服務品質之作法……………………………………83 第六章建議與結論………………………………………………………………92 第一節研究結論………………………………………………………………92 第二節研究建議………………………………………………………………94 參考文獻…………………………………………………………………………96. II.

(6) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 圖目錄圖 1-3-1 研究流程…………………………………………………………………4 圖 2-1-1 組織的策略知識架構……………………………………………………8 圖 2-1-2 知識的形成與互動………………………………………………………9 圖 2-1-3 四種知識轉換模式………………………………………………………12 圖 2-1-4 知識螺旋…………………………………………………………………14 圖 2-2-1 知識策略缺口分析………………………………………………………19 圖 2-2-2 知識建構與維持策略權變矩陣…………………………………………23 圖 2-2-3 知識管理策略類型………………………………………………………25 圖 2-2-4 知識管理策略模式………………………………………………………27 圖 2-3-1 PZB 服務品質模式………………………………………………………31 圖 2-3-2 PZB 認知服務品質的十項決定因素……………………………………34 圖 3-1-1 運用知識管理提升服務品質之概念……………………………………38 圖 3-2-1 運用知識管理提升服務品質之步驟……………………………………42 圖 5-1-1 安全防護示意圖…………………………………………………………64 圖 5-1-2 個案公司組織架構圖……………………………………………………65 圖 5-3-1 服務規格、傳送的服務及宣傳服務品質示意圖……………………76. III.

(7) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 表目錄表2-1-1 內隱知識與外顯知識之比較………………………………………………5 表 2-2-1 客戶知識管理與知識管理、客戶關係管理的比較………………………22 表 2-3-1 服務品質的相關學說……………………………………………………30 表 2-3-2 服務品質的五個構面……………………………………………………36 表 2-3-3 檢測服務品質的 22 項目………………………………………………37 表 5-1-1 個案公司發展簡史………………………………………………………63 表 5-1-2 個案公司之競爭策略……………………………………………………69 表 5-5-1 C 公司滿意度比較表……………………………………………………83 表 5-5-2 影響知識管理運用的因素………………………………………………87. IV.

(8) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 第一章緒論本研究主要以文獻探討及個案研究的方式進行，本章為緒論，第一節說明研究背景及動機；第二節陳述研究目的；第三節則介紹研究流程。. 第一節研究背景與動機隨著時代環境的快速變遷，在進入高科技時代與全球化營運模式普及之後，傳統勞力密集取勝的經營方式，逐漸失去了原有的競爭力，取而代之的競爭模式是產生無可取代的關鍵核心能力，而企業成員的知識與經驗將成為最關鍵的核心競爭力，知識管理(Knowledge Management：KM)也進而成為企業最主要的管理工具之一；以知識為基礎的新浪潮，也成為全球經濟發展的新趨勢，特別是邁入二十一世紀的今日，消費者意識高漲，企業想要創造價值，必須依賴優質的忠誠客戶，因此，如何維繫好顧客關係，提升服務品質(Service Quality)已經成為企業最重視的一部份，於是如何運用知識管理的策略，將提升服務品質的知識轉換成為企業創造財富的關鍵因素將是很重要的一項課題。保全業屬於服務業的一種，在國外已經有相當久的歷史，台灣自從第一家保全公司於民國六十六年間申請設立，保全業在台灣發展至今已有將近三十年的歷史。至九十三年止，台灣地區已有超過四百家獲淮設立之保全公司，顯示台灣社會為因應治安不佳及警力不足的現況，已逐漸加深對保全服務的倚賴。但是相對於保全市場的快速成長，保全公司的素質與服務似乎並未隨著提升，導致消費者對保全服務的評價始終偏低。在國內，對於保全業的研究，大多從犯罪預防與社會治安的角度著手，研究單位也以警政單位居多，對於保全業者的經營管理層面著墨較少，特別是消費者服務品質的部份。因此本研究為能對保全業導入知識管理策略以提升服務品質，能有更進一步的了解，整理知識管理與服務品質相關的觀念，利用個案公司來探討保全業的實際情形，並根據研究結果，提供我國保全業一套具體可行的建議，此為本研究動機之一。 1.

(9) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 本研究對於知識管理領域的討論上，除了探討知識管理的策略層次之外，也提出導入知識管理作業性層次的設計，管理學者常將企業活動區分為策略性 (Strategic)與作業性(Operational)兩類。一般管理學將策略與作業的關係定義為：「策略主導管理的主要方向，並決定作業之資源配置、運用與方式」。策略既主導作業的運作、配置，那麼所有關於知識管理作業面的探討，皆應該源導於「知識管理策略」的制定，然而為了瞭解知識管理的全貌，以及釐清知識管理活動發展的方向，避免知識資源運用的無效率，必須詳盡設計知識管理的作業流程，因此，研擬一套兼顧知識管理策略，並且確實可行之知識管理步驟，是為本研究動機之二。在任何產業，尤其是服務業中，所追求的是最高品質的顧客滿意，而顧客的滿意是建構在企業所提供的「服務品質」之上，現行熱門的顧客關係管理便是企業與顧客之間互動循環的管理過程，企業必須透過優質服務的提供，才能與顧客產生良性的互動，進而建立良好的顧客關係循環模式。而企業與顧客之間互動的良善與否？全賴企業所提供的服務品質而定，是故服務品質的探討將是企業競爭力的重要依據，因此，探索出持續提升服務品質的方法，為本研究動機之三。. 2.

(10) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 第二節研究目的根據以上的研究動機，本研究經由相關文獻的探討與整理，試圖建構一套理論研究模式，並且針對選擇之個案公司進行個案研究，個案公司雖然並非國內保全服務業中規模最大之保全公司，但承襲集團母公司的優良管理制度，以及消費者對母公司品牌的認同，加上個案公司對提升服務品質的努力，在國內南部地區廣受消費者好評，並且在全國保全業評鑑中，深獲評審委員的高度肯定，在個案公司的內部也積極推展知識管理，期待運用知識管理策略提升服務品質，進而增加公司的競爭優勢，因此，以個案公司為例，期待達到以下之研究目的：一、針對目前有關知識管理策略、服務品質、及保全業經營之相關文獻資料做一番整理，以提供精闢之理論介紹。二、透過個案研究之分析，提供個案公司在進行知識管理策略或想要提升服務品質時，應注意之流程、事項與觀念。三、根據研究結果，提供給國內相關保全業者，在推行知識管理及提升服務品質時之參考。. 3.

(11) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 第三節研究流程本研究試圖利用文獻探討及個案研究之方法進行研究，於確認主題之後，即著手進行資料蒐集，針對知識管理及服務品質等相關文獻進行探討，進而建構理論模式。關於個案研究部份，首先整理國內外保全業之概況，之後針對個案公司進行探討，並且分析其提升服務品質之做法，最後提出本研究之建議與結論，其研究流程如圖 1-3-1 所示。. 一、構思主題. 確認研究主題、研究動機與目的. 知識管理相關文獻二、資料蒐集. 文獻探討服務品質相關文獻. 三、理論建構. 建構研究主題的理論模式. 國內保全業簡介四、個案探討. 研究個案探討 C 公司探討. 五、個案分析. 六、結論建議. 研究個案分析. 研究結論與建議. 圖 1-3-1 研究流程. 4.

(12) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 資料來源：本研究整理. 第二章文獻探討在文獻探討部份，將針對知識管理相關文獻及服務品質相關文獻進行深入探討，第一節探討知識管理相關文獻，第二節進行知識管理策略相關文獻之探討，第三節則探討服務品質相關文獻。. 第一節知識管理相關文獻探討知識管理相關文獻探討部份，從知識的定義、知識的分類與特性、知識管理的定義及組織知識創造理論等四個部份進行探討。一、知識的定義多位學者提出有關知識(Knowledge)的定義，其觀點如下： (一)Nonaka & Takeuchi (1995)對知識採取的定義為「有充分根據的真實信仰」 (justified true belief)。不強調知識絕對的、靜態的和非人性化的本質， Nonaka & Takeuchi 視知識為個人以「真相」為目標，不斷調整個人信仰的動態人文過程，Nonaka & Takeuchi 等多位學者將知識區分為「外顯和內隱知識」是最常見的分類方式。內隱知識(tacit knowledge)存在於個人身上，與個別情境經驗有關，是主觀獨特的，而且難以具體化與共同化；外顯知識 (explicit knowledge)則是存在於團體，比較具體客觀，能以明確的語言形容，可以相互流通以及向外部延伸擴散。Nonaka & Takeuchi綜合學者們的研究將內隱和外顯知識的差異歸納如表2-1-1：表2-1-1 內隱知識與外顯知識之比較內隱知識（主觀的）. 外顯知識（客觀的）. 經驗的知識（實質的）同步的知識（此時此地）類比知識（實務）. 理性的知識（心智的）連續的知識（非此時此地）數位知識（理論）. 資料來源：楊子江、王美音譯，Nonaka & Takeuchi著，「創新求 5.

(13) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 勝：智價企業論」，台北：遠流，1997 (二)Davenport & Prusak (1999)認為，知識是一種流動性質的綜合體：其中包括結構化的經驗、價值、以及經過文字化的資訊，此外，也包含專家獨特的見解，為新經驗的評估、整合與資訊等提供架構。知識起源於智者的思想，在組織中，知識不僅存在文件與儲存系統中，也蘊含在日常例行工作、過程、執行與規範當中。 (三)劉常勇(1999)定義知識為一種有價值的智慧結晶。需要經由客觀分析與主觀認知形成，且與人相關，相對比較難系統化與明確的淬取。呈現方式可以由資訊、經驗、抽象的觀念、標準作業程序、系統化的文件及具體的技術等。呈現方式雖然廣泛，但本質尚須具備創造附加價值的效果。知識的分類可分為內隱與外顯，可存在於個體與團體。個人擁有大量知識，因此稱為知識份子; 組織擁有大量知識，稱為知識型企業; 當知識大規模的參與影響社會活動，就是所謂知識經濟。 (四)Arthur Andersen Business Consulting (2001)，提出「知識是一種藉由分析資訊來掌握先機的能力，也是開創價值所需的直接材料。」；「知識就是知的資產。」 (五)林東清(2002)提出依據韋伯字典(Webster)的定義是，對一個事實的熟稔 (Acquaintance with a fact)，一種知覺(Awareness) ，一種了解 (Understanding)，皆要經過人類心智(mind)的認知(perceived)與學習的獲得，人類心智所累積的一些事實與原則等。同時，談到知識涵蓋著「Information(資訊)、Awareness(知覺)、Knowing(知曉)、Cognition(認知)、Science(科學)，Experience(經驗)、Skill(技能)、Insight(洞察力)、 Competence(優勢能力)、Know-how、Practice ability(實務能力)、 Capability(能力)、Learning(學習)、Wisdom(智慧)等。」. 6.

(14) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 總而言之，知識可以說是一種個人思想、直覺、觀念、結構化的經驗，透過人類的行動與行為，諸如資料文件的敘述、語言的交流等，彙集之後展現出其可被組織運用的價值，此為知識的定義。. 二、知識的分類與特性對於知識的分類與特性，有多位學者提出的見解如下： (一)Grant (1991)認為「當知識是為競爭優勢的核心資源時，與其價值直接關係有：耐久性(durability)、透通性(transparency)、移轉性 (transferability)、重複性(replicability)。」 (二)學者 Nonaka (1994)認為「知識是一種有價值的智慧結晶(日本人稱為「智價」)，可以資訊、經驗心得、抽象的觀念、標準作業程序、系統化的文件、具體的技術等方式呈現。」 (三)Quinn、Anderson & Finkelstein (1996)則將知識與專業智慧相結合，分四個層次為： 1、「認知性知識(Cognitive Knowledge)或是知道做什麼(Know what)」是指專業人員經過廣泛而深入的訓練與實際經驗，可以掌握特定領域的基本知識。 2、「先進的技能(Advanced skills)或知道如何做(Know how)」是指將書本上習得的知識，轉化為有效的執行。專業人員必須將所習得的特定領域之專業知識，應用到複雜的現實問題上，並創造出實用價值，這是專業人員最頻繁的活動層次。 3、「系統性的瞭解(Systems understanding)或知道為何如此做(Know why)」是指對特定專業領域的因果關係深入瞭解，在執行任務中習得知識，而能解決更大更複雜的問題。此種知識最終的表現便是展現受過高度訓練之直覺。. 7.

(15) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 4、「自我驅策創造的過程(Self-motivated creativity)或在乎為何如此做 (Care why)」是指追求成功的意志、動機與調適能力。其重要性的次序則是愈後面的層次愈重要。 (四)吳思華(1996)認為以知識為企業的核心資源時，應具有： 1、「獨特性」是指該項資源必須具有使企業在執行策略時，能增進效能或效率的價值。 2、「專屬性」則指資源本身與企業的設備、人員、組織、文化或管理制度之間係緊密結合，不易轉移與分別。 3、「模糊性」為則包括內隱性及複雜性；若組織知識同時具有三種特性，則屬策略性知識，也就是組織的策略核心資源。 (五)Zack (1999)則以提升競爭力前提，利用 SWOT 架構，將組織的能力分為強勢與弱勢，機會和威脅則代表組織必須執行的面，將知識以策略性來分類為「創新知識、先進知識以及核心知識。」，其策略知識的架構圖如圖 2-1-1： (自己) 創新知識. 創新者領導者. 進階知識. 能存活者落後者. 核心知識. 冒險者核心知識. 進階知識. 創新知識. (對手). 圖 2-1-1 組織的策略知識架構資料來源：Zack,M.H.(1999)＂Developing a knowledge strategy＂ California Management Review, p134。 8.

(16) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. (六)劉常勇(2000)認為「知識可以經由轉化而存在於組織之中，包括以文件化、圖表化、影像化方式保存，或以共同價值觀、組織文化、共識認知等無形的方式存在於組織。」；同時也提出「知識可貴之處在於它能影響行動與決策，關係到能力與競爭優勢，成為企業利潤鏈的關鍵組成部份。」以學習的角度看知識的行程與互動，則將知識的層次分為「知識能力」「可用知識」「基礎知識」三種，可參考圖 2-1-2 知識的形成與互動。. 知識創新. 專業判斷知識能力. 系統知識可用知識. 知性知識. 圖 2-1-2. 經驗知識. 基礎知識. 知識的形成與互動. 資料來源：劉常勇(2003)，「技術移轉概念與模式」，知識管理課程，國立中山網路大學。. (七)Arthur Andersen Business Consulting(2001) 談到知識是可被學習、分享與複製，然其在施行的過程與結果，卻因人而異。此外，知識區分為「個人知識與組織知識」，認為「個人知識是歸屬於個人的知識與智慧，各可再利用，但難於分享。」，「組織知識有助於創造組織價值。且易於他人分享。」. 9.

(17) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 據此，知識的分類大多是以知識的特性、知識演進過程、知識的用途等方式區分之。而企業有效地掌握組織知識的分類與特性，將使知識成為組織的核心能力，做為超越競爭者的主要關鍵因素。. 三、知識管理的定義將知識做適切又有效用的管理，是企業應該也必須積極推行的工作。茲將多位學者提出知識管理的定義，分別列述於下： (一) Gates (1999)認為知識管理是「收集和組織資訊，把資訊傳給需要者，並持續透過分析和合作琢磨資訊。」 (二) Papows (1999)則認為「把存放在每個員工腦中的資訊取出，成為清楚又有用的知識，可以為大家共用，並可付諸行動。」 (三) Sarvary (1999)認為知識管理是一個商業程序(business process)，是公司創造和使用他們機構或集團知識的一個程序，它包含三個次程序: 1、組織學習：公司取得資訊或知識的程序。 2、知識生產：將原始資訊轉換和整合成可以解決商業問題的知識的程序。 3、知識分配：讓組織成員可以去接近和使用公司內共同知識的程序。 (四)劉常勇(2000)認為「有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬之。」並將知識管理的目的歸納為： 1、增加組織知識整體的存量與價值。 2、應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織對外的競爭力。 3、促進組織內部的知識流通，提升成員獲取知識的效率。 4、指導組織知識創新的方向。 5、協助組織發展核心競爭能力。 6、有效發揮組織內個體成員的知識能力和開發潛能。 7、提升個體與組織整體的知識學習能力。 10.

(18) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 8、形成利於知識創新的企業文化和價值觀。 (五)Snowden(2000)認為「知識管理是智慧資產的確認、最佳化與積極管理，這種智慧資產包括人工成品具有的顯性知識，或是個人、社群擁有之隱性知識」。 (六)Andersen Business Consulting(2001)曾提到「知識管理的對象就是所有的資料、資訊、知識和智慧。」；所以，「有效運用知識，才能稱為知識管理；重要的是要為何而管理，管理本身只是手段，不是目的。」此外，也認為「知識管理是一個策略性的課題」，「是企業價值的創造基礎」，亦提出「知識管理可以同時提升組織內創造性知識的質與量，並強化知識的可性性與價值」。其重要的元素的組成如下： KM = ( P + K )S KM：知識管理架構(Organizational Knowledge) P ：人(People) + ：資訊科技(Technology) K ：知識(Knowledge)，包含資料、資訊、知識、智慧 S ：分享(Share) 簡而言之，這個公式所要表達的是：「組織知識的累積，必須透過科技將人與知識充分結合，而在分享的組織文化下達到乘數的效果」。因此，企業若要導入知識管理，就應計畫從人員、科技、文化等角度著眼，進行策略性的思考與流程的改善。. 綜合學者提出知識管理的定義，知識管理即是如何將知識透過作業流程—挖掘、收集、篩選、萃取、學習、轉換、創造、擴散、建構及儲存等，使知識能為企業做有價值的貢獻，這是一項活動也是知識管理的目的。. 四、組織知識創造理論 11.

(19) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. (一)知識轉換的四種模式 Nonaka & Takeuchi 二位學者於1990年提出，知識的創造係經由內隱和外顯知識互動所形成，也產生了四種不同的知識轉換模式(如圖2-1-3)：到內隱知識. 外顯知識. 內隱知識. 共同化. 外化. 外顯知識. 內化. 結合. 由. 圖 2-1-3 四種知識轉換模式資料來源：楊子江、王美音譯，Nonaka & Takeuchi著，「創新求勝：智價企業論」，台北：遠流，1997. 1、共同化：由內隱到內隱共同化模式是藉由分享來獲取亦為同一類的內隱知識，個人可以不透過語言或外在的形式而自他人處獲得內隱知識，學徒即是透過觀察、模仿和練習來學習大師的技藝，而非透過語言。在企業環境中，在職訓練基本上運用的是同樣的原理，而獲得內隱知識的關鍵在於經驗。事實上，缺少某種形式的共同經驗，一個人將很難了解另外一個人的思考過程，如果脫離了分享經驗所賴以維繫的相關情感和特殊情境，僅是資訊的傳遞將沒有多大的意義，也無法將內隱知識作有效地轉換。 2、外化：由內隱到外顯外化模式是將內隱知識明白表達為外顯觀念的過程。在這個微妙的知識創造過程當中，內隱知識透過隱喻、類比、觀念、假設或模式表達出來，當我們試圖將意象觀念化時，通常會將其精髓訴諸語言──書寫是將內隱式知識轉換為能以言語表達的知識的一種行為( Emig, 12.

(20) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 1983)。表達本身難免辭不達意或前後矛盾，然而意象和表達之間的差異和隔閡，卻可以促進個人間的互動和省思，而知識轉換外化模式最常見於觀念創造的過程當中，並由會談或者集體省思發端。 3、結合：由外顯到外顯結合模式是將觀念加以系統化而形成知識體系的過程。這種模式的知識轉化牽涉到結合不同的外顯知識體系，個人透過文件、會議、電話交談、或是電腦化的溝通網路交換並結合知識，經由分類、增加和結合來重新組合旣有的知識加以分類以導致新的知識，學校內的正規教育或訓練多半採用此種形式，企管碩士（MBA）教育是這類型知識創造的最佳典範之一。在企業的環境中，知識轉換的組合模式最常見於中階經理人將企業願景、觀念或產品槪念分為細目並且加以操作化。透過建立編碼資訊和知識的網路，中階經理人在新觀念的創造上扮演了重要的角色。有創意地運用電腦化的通訊網路和大規模的資料庫可以促進這類知識的轉換。 4、內化：由外顯到內隱內化模式是將外顯知識轉化為內隱知識的過程。它和「邊做邊學」息息相關。當經驗透過共同化、外化和結合，進一步內化到個人的內隱知識基礎上時，它們就成為有價值的資產。舉例來說，日本汽車大廠本田公司，要進行新車型開發時，所有本田車型小組的成員都曾經將過去的經驗內化，並且將其使用在新的研究發展專案上。以語言、故事傳達知識，或將其製作成文件手冊，均有助於將外顯的知識轉換成內隱知識，文件幫助個人將經驗內化，進而豐富他們的內隱知識；再者，文件或手冊有利於外顯知識的傳遞，使第三者能夠間接地經歷他人的經驗。 (二)知識螺旋的形成如同前面所說明過的，共同化的目的在分享內隱知識，單槍匹馬的個人知識，它僅是知識創造的一種有限的形式，除非分享的知識能夠外化， 13.

(21) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 否則它很難為組織整體所利用。而單純結合互不相關的外顯資訊也無法擴大一個組織的旣有知識基礎，但是當內隱和外顯知識發生互動時，創新就發生了，組織知識創造是內隱和外顯知識持續互動的結果。為了要讓組織知識創造產生，個人層次所累積的內隱知識必須要能夠和其他組織成員發生「共同化」，進而展開另一個知識創造的新螺旋，這種互動的形式取決於不同知識轉換模式的輪替，這些輪替又導因於不同的機制（見圖 2-1-4）。. 對話. 外化. 內化. 結合. 連結外顯知識. 建立活動範圍. 共同化. 邊做邊學. 圖 2-1-4 知識螺旋資料來源：楊子江、王美音譯，Nonaka & Takeuchi著，「創新求勝：智價企業論」，台北：遠流，1997. 第一，共同化模式常由設立互動的「範圍」開始。這個範圍促進成員經驗和心智模式的分析。第二，外化通常由「對話或集體思考」開始，利用適當的隱喻或類比協助成員說出難以溝通的內隱知識。第三，結合模式的功力來自於結合新創造的以及組織其他部門已有的知識，使它們具體化為新的產品、服務或管理系統。最後，內化的原動力則來自於「邊做邊學」。. 14.

(22) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. (三)促進知識螺旋的五種情境組織知識的創造即是一種螺旋過程，由個人的層次開始，逐漸上升並擴大互動範圍，超越單位、部門、和整個組織的界限。「組織知識創造」的情境組織在組織知識創造過程中所扮演的角色是提供適合的情境，以利團體活動以及個人層次的知識創造和累積。以下，我們將討論能夠促進組織層次知識螺旋的五種情境。 1、意圖知識螺旋的推動力來自組織的意圖，也就是組織想要達成目的的企圖心。就組織知識創造的觀點來看，策略的本質在於發展組織尋找、創造、累積和利用知識的能力。就組織的層面來說，可以用來衡量所創造知識的組織標準和遠景通常是意圖的具體表現，要創造知識，企業組織必須制定和宣導組織意圖，以凝聚員工的共識與投入。 2、自主權利於知識螺旋的第二種情況是自主權。在情況許可時，所有組織的個別成員均應被賦予自主行動的權力，讓員工享有自主權，組織往往可以獲得意想不到的機會。自主權也可以增加員工自動創造新知的動機，再者，有自主性的員工也是完整組織架構的一部分，在這個架構內整體和個體分享同樣的資訊。 3、波動和創造性混沌第三種利於知識螺旋的組織狀況是可以刺激組織和外在環境互動的波動和有創意的混沌。波動不同於全然的脫序，而是「沒有回歸的次序」。環境的波動通常會帶動組織內的瓦解，進而創造新知。某些人稱這種現象為「由雜音中創造秩序」，或是「由混沌中創造秩序」。混沌通常發生在組織面臨真正危機的時候，例如由於市場需求改變或競爭者重大的成果所造成急遽的業績下降。它也可能發生在組織領導人對組織成員提出挑戰性的目標、以刻意營造「危機意識」的情況下。 15.

(23) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 4、重覆是第四種可促進知識螺旋的狀況。對於習慣有效資訊處理或減少不確定性的西方經理人而言，「重覆」意味著不必要的重疊、浪費或資訊超荷等負面的弦外之音。在這裡，我們所謂的重覆是指存在著超越組織成員作業上立即所需的資訊，在企業組織當中，重覆係指刻意使有關企業活動、管理職責，以及整體公司的資訊有所重疊。共同重覆的資訊可以促進分享內隱的知識，因為個人可以感受到其他人企圖表達什麼。也因此，資訊和重覆可以促進知識創造的過程。重覆在觀念發展階段尤其重要，在這個階段當中，重覆資訊讓個人得以涉獵其他人的職責範圍，並從不同的觀點來提供建議或新的資訊。簡言之，資訊的重覆藉由「入侵」他人的領域而促成學習，分享額外的資訊也可以幫助個人瞭解在組織所處的地位，進而控制個人思考和行為的方向。 5、必備的多樣才能要應付外在環境的挑戰，一個組織的多樣性必須能和外在環境的複雜度相匹敵。組織成員必須具備多樣才能方足以應付各種突發狀況。提升這些必備的多種能力可以藉由以不同的方式、有彈性而迅速地結合資訊，以及提供所有員工平等獲取資訊的方式來加以提升。要使能力最大化，組織必須確使內部的每一個人都可以最少的步驟和最快的方法，獲得最多樣必備的資訊。. 組織知識的創造是由組織中的個人知識開始，透過知識螺旋的轉換，進而創造出組織的知識，因此，組織必須重視組織成員的知識與經驗，並且透過知識創造的方法，產生出屬於組織自身的知識。. 16.

(24) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 第二節知識管理策略的相關文獻探討本節主要探討有關知識管理的策略以及知識管理策略的模式，透過不同學者所提出的文獻，來探討知識管理的策略。一、知識管理的策略知識管理作業活動的產生，係企業因勢利導，冀求經營優勢的結果。因此，顯見知識是為企業生存一把利器，是因應市場競爭的最佳資源；而擁有什麼樣的知識才有效用？就牽涉到知識管理的策略問題。面對多變的市場以及各行業不同知識的需求，多位學者亦就探討基礎論點的不同，也就提出相異的論述。 (一)譚大純(2001)將多位學者的文獻加以彙整，並以知識管理策略之屬性分類之，敘述於下： 1、外引/內造知識導向：組織自行研發、創造、衍生知識，或是自外部引入之知識。 2、知識容忍期間(知識可延宕期間)長短：組織願意忍耐知識延宕、長期投入並等待新知識形成，或急於需要此知識而無法容忍知識延宕之程度。 3、知識有效期間：組織對其欲擁有之知識預期將長期有效，或僅供短期運用。 4、深化-整合程度：深化策略為組織傾向專注、深化於本身擅長之知識，而不輕易移轉其知識核心，亦即「縱向」的知識發展；整合策略組織有能力將其本業相關與部相關的知識予以整合成益於組織本身運用之新知識型態，可謂為「橫向知識發展」。 5、知識活動之集體性/個別性：組織參與知識性活動成員之人數、單位數，或涉入之功能單位數目。 6、知識環境之穩定性：知識性活動處於穩定不變，或是極度波動之情境。 7、市場-生產導向：組織進行知識活動時，係以市場消費者、通路之需求為之知識焦點，或忽略市場狀況，以自己專注之知識核心為焦點。. 17.

(25) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 8、知識基礎程度：組織本身所擁有之知識資源累積量、資源投入、知識涉及之廣度等。 9、資源投入程度：組織願意以及能夠投入知識性資源至組織之勢活動上的程度。 10、知識可明文化程度：知識屬於容易明文化、書面化之「外顯知」，或是不易書面化之「內隱知」。 (二)以資源基礎為觀點的知識策略 1、Barney(1991)、Mahoney & Pandian(1992)、Wernerfelt(1984)等學者提出「廠商應在獨特、有價值即不能被模仿的資源與能力上，做策略性定位。」 2、Decarolis & Deeds(1999)認為「經理人的角色就是培植獨特、有價值即不能被模仿的資源與能力，並在產品市場策略中展現出這些能力」；「而這些能力將是廠商獲得長期競爭優勢的主要基礎。」 3、Zack(1999)提出 (1)「策略驅動力」即指「廠商透過許多市場與產品而非單一的市場與產品，將資源與能力槓桿化；而奠基於資源與能力上的競爭優勢比建立在單一產品或市場定位更具有持久性。」 (2)「組織為了維持競爭性，必須有效率地以及有效能地創造、定位、獲取及分享知識，以達到應用知識來解決問題和擴展機會的目的。」 (3)將「知識策略視為廠商能優先於競爭者提供因產品與服務所需的知識，並在其知識基礎資源與知識基礎能力上取得平衡；辨別出具有價值的、獨特及不可被模仿的知識基礎資源與能力，為知識策略的必要要素。」 (4)「結合組織的知識探索導向與開發導向以及內外部知識資源的取得導向，建構更完整的組織知是管理策略。」. 18.

(26) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. (5)「保守的知識管理策略：組織以開發組織內部知識為導向；並認為採取此策略的組織乃將知識視為財產般的保護，並且建立障礙以防止傳播或移轉到外部組織。積極的知識管理策略：無範圍限制的創新導向。」；並且認為「廠商知識明顯落後於競爭者或廠商處於防守知識地位，應需採用積極知識管理策略。」 (6)以廠商策略知識輪廓，來評量組織內部知識缺口以及從競爭者的層面，評量外部知識缺口。配合圖 2-2-1 知識策略缺口分析，則探討廠商所面臨必須(must)執行與實際已執行的缺口，此為傳統策略管理；並以 SWOT 架構，將強勢與弱勢代表廠商的能力，而機會與威脅代表廠商必須執行的面，其策略則是廠商在「能夠」與「必須」之間的競爭性，藉以發展與保障其策略利基；此時，知識與策略發生的關聯性，是廠商知識策略的決定因素，亦即適當的知識管理策略，可在廠商競爭策略下獲得確保與支持。. 廠商必須做的. 廠商必須具備的知識知識缺口. 商業策略. KM 策略. 廠商已具備的知識. 策略缺口. 廠商能夠做的. 圖 2-2-1 知識策略缺口分析資料來源：Zack,M.H.(1999a)＂Developing a knowledge strategy,＂ California Management Review, p136。劉常勇(民 92)，「知識管理學習網站」，知識管理課程(企研二)，國立中山網路大學。. 19.

(27) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 4、Bierly & Chakrabarti( 1996 )則以兩構面來思考知識管理策略，即構面一為「某特定區域組織必須增加的知識 v.s.組織對於低度利用的知識透過槓桿化運用的機會，亦即知識創造者 v.s.知識使用者。」；而構面二為「知識資源是內部或者是外部的。」；其特性能協助廠商描述與衡量目前及未來希望知識策略，認為「知識密集的產業，應追求積極的知識管理策略。」 5、Quinn( 1999 )認為「外包策略以未開發，但極具潛力的智慧資本系統為主。」；「以知識為基礎的服務外包策略，主要的目的是取得知識價值，而非在於成本的降低。」；一旦「建立真正頂級的核心競爭力後，則不將此部分發包，甚而要建立防禦環加以保護。」 6、Hansen、Nohria & Tierney( 1999 )研究發現，諸如：顧問公司、電腦公司或醫療產業，對於知識管理的策略，均同時存在兩項知識策略，即是「文件化策略( Codification )和個人化策略( Personalization )」，但「以專注某項知識策略為主，而另一項知識策略為輔。」 (三)以市場基礎為觀點的知識策略 Kim & Mauborgne(1999)認為「在知識經濟時代下，應以策略性的思考，藉由知識與想法的投入，達到價值創新的目的。」；「價值創新概念指的是創新與購買價值，可透過發掘現存市場中隱藏的需求，以創造全面性的新需求。」 (四)客戶知識管理的策略 1、Wayland & Cole(1997)對「客戶知識管理」的定義是「有效的運用足以獲取、發展與維繫有利客戶的知識與經驗。」；從「需求面策略」的觀點，將客戶關係視為一項資產，並衍生出策略性的架構。 (1)計劃：累積客戶知識，其中包括既有的客戶知識與推論性知識。 (2)鎖定正確目標客戶：確認客戶知識層級即所需要的客戶知識深度。 (3)創造客戶知識：決定什麼是公司需要的客戶知識。 20.

(28) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. (4)整合及分析：所取得的客戶知識必須整合，並加以分析成為公司有效用的客戶知識。 (5)分享：即為客戶知識的移轉與擴散活動。 (6)槓桿運用：公司投入的資源與客戶知識的運用，取得最佳效益。 2、Anderson & Narus (1998)認為「供應商應該瞭解客戶的價值，並知道如何衡量客戶的價值，則在市場上對於不具有該方面知識的競爭者，相對的具有競爭上的優勢。」 3、Davenport & Klahr(1998)提出公司與客戶知識分享的模型為(1)與客戶分享知識；(2)跨公司的客戶知識分享；(3)透過專業公司銷售已經包裝好的客戶支援；(4)銷售的產品中嵌入客戶支援知識；(5)藉由全球性的知識蒐集與發布提供客戶支援知識。 4、Liedtka，Haskins，Rosenblum & Weber(1997)則認為「對於專精學習與合作能力的廠商，又能管理知識與客戶的關係，將使廠商更具有競爭性優勢。」 5、Michael Gibbert, Marius Leibold, Gilbert Probst (2002)提出客戶管理知識與知識管理、客戶關係管理的比較，如表 2-2-1。從各個項目的比較下，可知客戶知識提供了組織知識管理的不足處，是面對市場競爭最佳的知識回饋系統。它是以顧客服務導向為主的知識管理策略，與顧客的滿意行為互為關聯，也就是客戶知識管理與服務品質具有互動性。兩者之間，一為知識策略，一為執行作業；客戶知識管理為服務品質的知識庫。. 21.

(29) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 表 2-2-1 項目知識來源. 至理名言. 原理說明. 客戶知識管理與知識管理、客戶關係管理的比較. 知識管理(KM). 客戶關係管理(CRM). 客戶知識管理(CKM). 員工、團隊、公司、客戶的資料庫. 顧客經驗、創意、對產品. 公司間的網路. /服務的滿意. 假使僅有我們瞭解維持比取得較便宜. 假使僅有我們瞭解我們. 我們所知道的. 客戶所知道的. 開啟和整合有關於由公司的資料庫發掘客直接由客戶處獲取知客戶、銷售過程與戶知識. 識，同時分享和擴展知識. 研發之員工知識客觀性. 有效益、省成本、客戶根基的養成、維護與客戶相關聯的價值創以及避免. 公司的客戶根基. 造相對照. re-inventing the wheel 體制的. 利益. 效益與預算的相抗完成年度顧客的滿意度效益與競爭者的革新及衡. 與忠誠度. 成長抗衡，對用戶有利. 顧客滿意. 客戶的維持. 顧客成功、革新、組織學習. 受激勵者. 員工. 顧客角色. 被動的，產品接受被產品的忠誠計劃所俘主動的，是價值創造過程者. 公司角色. 顧客. 虜. 顧客. 的夥伴. 鼓勵員工與同事分建置持久性的顧客關係解放客戶由產品的被動享他們的知識. 接受者變為主動的價值創造者. 資料來源：Gibbert, Michael, Marius Leibold, and Gilbert Probst (2002), “Five styles of customer knowledge management and how smart companies use then to create value＂ European Management Journal, 20, p.461.. 22.

(30) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 二、知識管理策略的模式自從學者 Zack 於 1999 年發表研討以知識資源基礎與組織能力之知識管理策略的議題，之後陸續地，我國學術界有幾篇關於知識管理策略架構的文獻，茲敘述如下： (一)吳思華與許總雲(1999)的知識建構與維持策略權變矩陣探討「任務環境動盪程度」與「知識資源複雜程度」影響服務業選擇知識建構與維持策略的議題。其知識建構與維持策略權變矩，如圖 2-2-2。相關名詞、變數的定義，分別敘述如下：. 任務環境程度穩知. 動. 盪. 萃取策略. 組合策略. 識. 轉換效率策略. 彈性合作策略. 複. 情境一. 情境四. 套裝策略. 內化策略. 機構化策略. 內部依賴策略. 情境二. 情境三. 雜度. 高. 定. 低. 圖 2-2-2 知識建構與維持策略權變矩陣資料來源：吳思華、許總雲(民 88)，「服務業中知識資源建構與維持策略之研究」，中華管理評論，第二第一期，p.8。. 1、任務環境是指「與『目標設定』及『目標達成』潛在相關環境變數」。可指為「投入來源(source of inputs)、產出市場(market for output)、競爭者(competitions)、調節者(regulators)(Scott，1992)。」. 23.

(31) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 2、任務環境動盪性則指表示「動盪性為一個連續帶，『穩定(stability)』與『動盪(variability)』分別在其左右兩端，是依系統組成元素隨時間的變化而改變的程度來判斷；變化愈快則欲動盪，反之則欲穩定。」 3、知識複雜性是「為一個連續帶，『單純』與『複雜』分別在其左右兩端，是依系統組成元素數目的多寡及元素間差異的大小來判斷。」 4、萃取策略：「知識建構結果以『作業流程、資訊系統、自動化設備』為主，使存在於個人電腦中的知識轉成外顯知識；並與組織既有知識融合成新知識。」 5、套裝策略：「知識建構結果以『文件』為主，組織藉由各種方式將知識轉換為外人可直接使用之文件或檔案，使其具有明顯、成文化之效果。」 6、內化策略：「知識建構結果以『員工知識/技能』為主，藉由參與組織中的活動(師徒制或內部訓練等)來使知識擴散並『內化』到人的身上。」 7、組合策略：「知識建構及果以關係為主，藉由外部的力量(協助、買斷、合作)來取得知識資源；從組織觀點看，這些關係本身就成載這豐富的知識。」 8、轉換效率策略：「著重『增加轉換能力』，亦即不斷將組織內的流程萃取成標準作業流程、資訊系統、自動化設備，使轉換能力得以維持，並逐漸提升。」 9、機構化策略：「著重『增加知識的專屬性，與組織相結合』；防止成文化知識輕易被模仿。」 10、彈性組合策略：「著重『增加組合彈性』，可使組合的外界知識來源多元化，增加選擇即可替代性。」 11、內部依賴策略：「著重在增加工人對組織的物質與社會依賴，減少移動的可能性。」針對任務環境程度與知識複雜度兩構面，並分類為四個情境：任務環境穩定/知識複雜度高、任務環境穩定/知識複雜度低、任務環境動盪/知識 24.

(32) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 複雜度低與任務環境動盪/知識複雜度高等。同時，提出知識建構與維持動態過程為「動態 A：組合策略→萃取策略，動態 B：萃取策略→套裝策略，動態 C：套裝策略→內化策略，動態 D：內化策略→組合策略。」 (二)譚大純(2001)之知識管理策略將知識管理策略分為四大類型，「創新典範策略」、「全面取經策略」、「知識紮根策略」與「見賢思齊策略」，如圖 2-2-3 所示。其定義分別為：知識時效長. 知識時效短. 長期導向. 短期導向. 內創知識. 外引知識. 知識基礎佳. 知識基礎差. 高資源投入. 低資源投入. 內隱知識為主. 廠商導向. 見賢思齊策略. 市場導向. 特定部門. 知識紮根策略. 環境穩定. 全體動員. 本業知識. 全面取經策略. 環境混沌. 整合知識. 創新典範策略. 外顯知識為主. 圖 2-2-3 知識管理策略類型資料來源：譚大純(民 90)，「知識管理文獻之回顧與前瞻—以知識作業及知識策略為分類基礎」，管理評論，第二十卷第四期，p.126。. 1、創新典範策略是指「廠商既有知識甚佳，知識開發或取得後可供長久採用；且能夠長期、高度投入資源於知識活動上；並由員工自行創造知識。」. 25.

(33) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 2、全面取經策略是指「廠商其知識或因需求急促，或因知識基礎較差，或因知識可用期間短；而不值得做長期投資知識性資源，導致其傾向自外部取得知識。」 3、知識紮根策略是指「組織知識基礎佳，長期投入知識工作，並其知識通常深入、內隱而不意外險；但此類廠商不輕易採用或跨入其他知識領域，而專注於本業知識，試圖以深化、專精之知識領域為競爭定位。」 4、見賢思齊策略是指「類似策略管理領域中之『跟隨者』策略，對知識資源之投入程度不高，投入期間亦短；不輕易或無能力廣泛應用各類知識領域，僅求基本知識水準跟進；而不企圖成為創新典範或知識深化者之地位，屬較被動之知識策略。」. (三)劉常勇、李暁彤、李書政(2002)之知識管理策略架構 Hansen, Nohria & Tierney(1999)提出知識管理策略內涵為「系統化策略與個人化策略」。對於系統化策略的定義為「企業的知識管理活動主要以系統化、文字化的資料、檔案為主。」；個人化的策略則定義為「企業運作主要依賴組織內大量難以言喻或只能通過個人心智模式(Mental models)認知的知識。」 Zack(1999)提出知識策略的態度論述。將知識管理策略態度分為「積極策略與保守策略」。「核心知識大都來自企業內部」是為保守策略；「企業擅長整合內外知識，並將其發展為一套超連結(Hyperlink)的知識庫」是為積極策略。整合 Hansen, Nohria & Tierney 以及 Zack 學者的論述，提出如圖 2-2-4 的知識管理策略模式，並針對該知識管理架構的四各類型，分別敘述如下：. 26.

(34) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 知識管理策略的內涵系統化. 個人化. 保守積極. 知識管理策略態度. 保守系統化策略系統化內部知識標準化作業提高效率降低成本. 積極系統化策略重複利用知識資源情報分析 Benchmarking Best Practice. 保守個人化策略保護內部知識組織學習建築進入障礙. 積極個人化策略知識整合發揮知識的綜效創造新價值差異化競爭優勢. 圖 2-2-4 知識管理策略模式資料來源：劉常勇、李暁彤、李書政(民 91)，「知識管理策略對知識績效之影響」，中華管理評論，第五卷第五期，p.112。. 1、保守系統策略其「最大的目的在於『低成本與高效率』使用內部的顯性知識，知識的標準化與系統化為知識管理活動的重點。」；並起「企業可運用知識的再利用與高複製性作為提升獲利的基礎。」 2、保守個人化策略為「企圖以獨特的內部知識作為產品或服務差異化的基礎，構築產業的進入障礙。」；其內部知識「具有隱性的屬性，不易被模仿或複製，所以其核心知識具有高度的策略價值。」 3、積極系統化策略則是「對外部環境或競爭對手的情報蒐集、分析和吸收，整合後加以系統化地存在資料庫中，以利於提高員工的工作能力與企業績效，標竿學習(Benchmarking)是其中依項重要的知識管理活動。」 4、激化個人策略為「適合氣氛活潑的企業，鼓勵員工在企業內外廣泛的進 27.

(35) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 行交流，以獲得知識創新的基礎。產業內各企業交流頻繁，知識環境變化快速，企業以不斷吸收新知識來建立競爭優勢。」. 28.

(36) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 第三節服務品質相關文獻探討在探討服務品質相關文獻的部份，主要探討服務品質的定義、PZB 服務品質模式、服務品質的決定因素及 PZB 的服務品質衡量尺度等四個部份進行探討。一、服務品質的定義企業產品(含實體物品或觀念知識)經由銷售而發生交易行為的當時，即是服務的開始。而 Kotler(1988)認為「服務係指一方提供給另一方的任何活動或利益，基本上是無形的，不會牽涉任何實體的所有權，並且不必要附屬於實體的產品」。美國行銷協會給予「服務」的定義是「經由銷售或附帶於一般產品之銷售，所提供的活動、利益或滿足。」(American Marketing Association , 1960,p.21)，可知用戶對於服務的感受係透過活動、利益或滿足而得。服務是無法事先測知，必須在交易時或事後才能體會得到；同時，會因使用者的多寡或提供服務者相關服務的差異，而有不同的服務品質，諸如，遇到節慶的購物人潮，業者提供服務的人員、賣場的容積是否足夠？服務也會因產品的消逝或提供者的不存在，隨之消逝，因此，明顯地服務也是不具有儲存性。消費者面對產品品質的優劣自有評價外，相對於產品的服務品質一樣也有事先期望的服務品質與事後認知的服務品質之差距感受，而各家學說對於服務品質也因探討的角度不同而提出不同的論點，整理於表 2-3-1 服務品質的相關學說。. 29.

(37) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 表 2-3-1 服務品質的相關學說學者. 主要構面. 相關說明. Haywood Farmer 3P(Physical process、 (1988) People's behavior、 Professional judgment). 1.所有服務品質的有關問題，都是 3P 交互作用產生的結果。 2.三構面的組合決定於組織勞力密集的程度、服務流程顧客化的程度及顧客與服務過程互動的程度。. Sasser， Olsen， Wyckoff (1978). 1.安全性 2.一致性 3.態度 4.完整性 5.調節性 6.即用性 7.即時性. 1.依服務業的作業特性，提出包含服務觀念、服務傳遞系統、服務水準三大部份的觀念性架構。 2.以消費者的需求為起點，從中找出顧客的引申需求，服務提供者再據以決定各屬性的服務水準。. Gronroos (1983). 1.技術品質 2.功能品質. 1.造成顧客期望服務差異的原因，分別是企業形象、傳統行銷活動、過去經驗、口碑等外在因素的影響。 2.認知服務則只受傳統行銷活動的影響。. Zimmerman (1985). 1.合用性 2.重覆製造的能力 3.即時性 4.最後使用者的滿足 5.堅持預先設計的規格. 將製造業品質控制的概念應用到服務品質之上。. 1.有形性 2.可靠性 3.反應性 4.溝通性 5.可信度 6.安全性 7.勝任性 8.禮儀性 9.瞭解/熟知顧客 10.接近性. 1.「服務品質」為消費者對於期望服務與認知服務之比較而得。 2.服務品質不足的五個缺口： (1)消費者預期與管理者認知間； (2)管理者的認知與服務品質規格間； (3)服務品質規格與服務傳送間； (4)服務傳送和外在溝通間； (5)顧客世前期望服務與事後認知服務間。. A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry (1985). 資料來源：謝榮顯(民 89)，「電業服務品質之實證研究—以台電台南縣市用戶為實證對象」，國立成功大學企管所未出版之碩士論文；本研究整理。 30.

(38) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 二、PZB 服務品質的模式英國三位學者 Parasuraman、Zeithaml 與 Berry，為對於服務品質的改進步驟以及實施高服務品質所面臨的問題進行研究，提出 SERVQUAL 服務品質尺度，其採取深度訪問方式，以銀行、長途電話公司、證券商、信用卡及產品維修等五個行業的消費者為調查對象，並於 1985 年提出的服務品質的觀念性的模式，又稱為 PZB 服務品質模式，如圖 2-3-1 所示。. 口碑與傳聞. 消費者的需求. 消費者過去的使用經驗. 消. 消費者在事前對服務品質的預期. 費者. 缺口 5 消費者在事後對服務品質的認知. 傳送的服務品質. 缺口 1 服. 缺口 3. 對消費者所宣傳的服務品質缺口 4. 務業. 將認知轉變為明確的品質規格. 者. 缺口 2 管理者在事前對服務品質的認知. 圖 2-3-1 PZB 服務品質模式資料來源：A. Parasuraman, Valarie A.Zeitham, and Leonard L Berry (1985), “A conceptual model of service quality and its implications for future research,＂ Journal of Marketing, Vol.49, p.44。. 31.

(39) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 此模式分為兩大主要檢測的對象即是消費者與服務業者，其強調的是消費者是服務品質的決定者。主要探討的是服務業者的服務品質為何無法滿足消費者需求的原因？而對消費者比較其事先對服務品質的期望以及事後對服務品質的認知，以其兩者之間的差距，用來評估消費者對服務品質高低的認知。至於造成服務品質不足的原因，則包括管理局對消費者期望認知的差異，品質規格無法明確以符合期望，傳送的服務系統無法滿足服務品質規格，而對消費者的宣傳的服務品質，卻無法達到消費者期望的水準。所以，非常明顯的是其中有四個缺口是來自服務業者本身的工作，另一缺口則是消費者對服務品質的期望與認知造成的；以服務品質觀念來看，加強服務業者的四各缺口，可彌補消費者對服務品質的差異，茲將五個缺口說明如下： (一)缺口 1-「消費者預期的服務品質」與「管理者認知的服務品質」間的缺口 (Consumer expectation-Management perception Gap)：會產生此缺口的原因係服務業者缺乏對消費者真正需求的認知，因此，所提供的服務品質，就不容易獲得消費者所認知的期望。服務業者是否用心去了解消費者對服務品質期望是什麼？公司又能提供什麼樣的服務品質？公司內部是否必須建置一套知識管理系統(含人員的在職訓練)，以因應不同層次的消費者，同時，增加企業於市場的佔有率及樹立優質品牌形象？是值得企業重視的問題。 (二)缺口 2-「管理者認知的服務品質」與「服務品質規格」間的缺口（Management perception-Service quality specification Gap）：此缺口非常明顯的是企業內部營運的問題所引起的。當服務業者已認知到消費者所需求的服務屬性，但是礙於公司內部的資源運用的限制，諸如：物料品質的掌控不佳，機器設備的老舊，員工因缺乏在職訓練，無法提升素質，產品規格的規模過小等等，以致影響可提供期望的服務品質規格。因此，對於發生在產品規格品質不良的事件，管理者必須積極處理，方可降低本缺口造成的遺憾。 (三)缺口 3-「服務品質規格」與「傳送的服務品質」的缺口（Service quality specification-Service delivery Gap）：本缺口為傳送的服務品質之優劣， 32.

(40) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 影響已達到消費者期望的產品品質規格。對於產品環環相扣的傳送系統，由於會受到太多不確定的因素影響，諸如：氣候、交通、人員素質、上架位置等因素，如果能夠建置知識管理資訊(含通訊)系統，將不利因素減至最低，如此可提升傳送的服務品質。 (四)缺口 4-「傳送的服務品質」與「對消費者所宣傳的服務品質」的缺口（Service delivery-External communications Gap）：由於服務業者的承諾與保證是產品銷售的賣點，因此，服務業者大多運用傳播媒體，將產品的優勢向外界宣傳，而影響到顧客對服務品質的期望。為避免消費者對於產品的服務品質過高的期望，企業行銷時，應該不可言過其實，如此可避免發生交易的糾紛，影響公司的品牌形象，以致失去市場的佔有率。建置知識管理的行銷策略，對於企業形象的鮮明保有，是為永續經營的最佳策略，諸如提到統一公司，就想到「三好一公道」物超所值的產品；提起便利超商，就想到 7-11 是社區的好鄰居。因此，消除本缺口的方法，在於企業的務實態度。 (五)缺口 5-消費者「事前期望的服務品質」與「事後認知的服務品質」間的缺口（Expected service-Perceived service Gap）：此缺口為消費者事前對服務品質的期望與事後接受服務品質的認知之差距。事實上，消費者事前對服務品質的期望係受到服務業者對外宣傳的服務品質影響最大。但消費者由於自身的經歷與體驗，對產品服務品質的認知，反轉為對服務業者的服務品質的期望。 (六)總結-在 PZB 服務品質模式之下，服務品質的總結如下： 1、各差距均會影響服務品質。 2、差距五與其他四個差距有著函數關係(差距五受四個差距影響)：差距五=F(差距一，差距二，差距三，差距四)。 3、服務品質的滿意度由差距五的大小和方向來決定。 4、當期望和實際認知一致時，消費者會對品質感到滿意。. 33.

(41) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 三、服務品質的決定因素 Parasuraman，Zeithaml 及 Berry 因研究消費者的期望服務與認知服務的差距，而產生一結果，如圖 2-3-2 所示的 PZB 認知服務品質的十項決定因素。其十項決定因素說明如下：. 口. 個人需要. 碑. 1、可靠性 2、反應性 3、勝勝力 4、接近性 5、禮貌 6、溝通 7、信用 8、安全 9、瞭解/熟識 10、有形性. 過去經驗. 期望的服務品質服務品質認知的服務品質. 圖 2-3-2 PZB 認知服務品質的十項決定因素資料來源：A. Parasuraman, Valarie A.Zeitham, & Leonard L Berry (1985), “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research＂ Journal of Marketing, Vol.49, p.48。. (一)可靠性（Reliability）：包括績效（Performance）和依賴度（Dependability）的一致性。表示公司第一次就能夠提供有效的服務；同時，公司會尊重對服務用戶的承諾。尤其是包括有正確的帳單、正確的保有記錄及於指定時間內執行其服務等。 (二)反應力（Responsiveness）：包括員工對提供服務的意願或敏捷（Readiness）。提供及時性的服務，諸如：即時郵寄交易資料、迅速回覆電話及提供周全的服務等。. 34.

(42) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. (三)勝任力（Competence）：具備執行服務所需技能和知識。其包括接待人員的知識和技術、作業支援人員的知識和技術以及組織的研究能力。 (四)接近性（Access）：便利又容易的聯繫。例如，方便以電話接受服務、接話等待的時間不會太長、提供便利的作業時段及服務地點。 (五)禮貌（Courtesy）：接待人員（包括接待員、電話接線生）有禮、尊重、體貼和友善。其中包括能體貼消費者財物、接待員擁有乾淨抖擻的儀表。 (六)溝通（Communication）：服務人員必須具備適宜的語言和肢體的溝通能力，能說讓消費者易懂的語言及願意傾聽消費者的話。諸如：表達服務的本意、說明服務的費用及保證消費者的問題可得到適當的處置。 (七)信用（Credibility）：值得信賴感（Trustworthiness），可信性（Believability）及誠信。牢記客戶的權益，諸如，公司名稱、公司信譽、接待員的個人特質及積極推銷時與消費者互動性。 (八)安全（Security）：應能免於危險、風險和懷疑的情境。例如，人身安全、財務保密以及信賴感等。 (九)瞭解（Understanding）與熟識（Knowing）：深度的瞭解顧客之需求。其包括瞭解消費者的服務需求，提供個別化的關心與熟識常客。 (十)有形性（Tangibility）：包含服務的實體跡象。諸如：實體設備、員工的儀表、能提供服務的工具或設備、如信用卡或銀行報表等實物的服務以及讓其他顧客有服務的設施。. 四、PZB 的服務品質衡量尺度由於服務品質是無法事先測知的，是知覺性的，會發生消費者與服務提供認知的差異，是不能儲存的；因此，1988 年英國三位學者 Parasuraman、Zeithaml & Berry 再提出服務品質(SERVQUAL)決定因素修正後的五個構面，如表 2-3-2 所示：. 35.

(43) 運用知識管理策略提升服務品質之研究-以 C 公司為例. 表 2-3-2 服務品質的五個構面 PZB 決定因素. PZB 決定因素. 意涵. (1985). (1988). 有形性. 有形性. 提供實體設備、固定資產及人員。. 可靠性. 可靠性. 可依賴及可準確地執行所承諾服務的能力。. 反應性. 反應性. 樂意幫助顧客及提供快速的服務。. 溝通性. 保證性. 有專業素養又有禮貌的員工，並能獲得顧客的信賴。. 關懷性. 能貼心顧客與提供個別化關懷的服務。. 可信度安全性勝任力禮貌性接近性瞭解性資料來源：A. Parasuraman, Valarie A.Zeitham, and Leonard L Berry (1985), “A conceptual model of service quality and its implications for future research,＂ Journal of Marketing, 49,p.47；A. Parasuraman, Valarie A.Zeitham, and Leonard L Berry (1988), ＂SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality,＂ Journal of Retailing, 64,p.23. 並以 22 項的認知項目為構面內涵，設計一套服務品質(SERVQUAL)量表，如表 2-3-3 所示，來評估顧客知覺服務品質及零售業者。. 36.