知識管理策略的相關文獻探討

本節主要探討有關知識管理的策略以及知識管理策略的模式，透過不同學者 所提出的文獻，來探討知識管理的策略。

一、知識管理的策略

知識管理作業活動的產生，係企業因勢利導，冀求經營優勢的結果。因此，

顯見知識是為企業生存一把利器，是因應市場競爭的最佳資源；而擁有什麼樣的 知識才有效用？就牽涉到知識管理的策略問題。面對多變的市場以及各行業不同 知識的需求，多位學者亦就探討基礎論點的不同，也就提出相異的論述。

(一)譚大純(2001)將多位學者的文獻加以彙整，並以知識管理策略之屬性分類 之，敘述於下：

1、外引/內造知識導向：組織自行研發、創造、衍生知識，或是自外部引 入之知識。

2、知識容忍期間(知識可延宕期間)長短：組織願意忍耐知識延宕、長期投 入並等待新知識形成，或急於需要此知識而無法容忍知識延宕之程度。

3、知識有效期間：組織對其欲擁有之知識預期將長期有效，或僅供短期運 用。

4、深化-整合程度：深化策略為組織傾向專注、深化於本身擅長之知識，

而不輕易移轉其知識核心，亦即「縱向」的知識發展；整合策略組織有 能力將其本業相關與部相關的知識予以整合成益於組織本身運用之新 知識型態，可謂為「橫向知識發展」。

5、知識活動之集體性/個別性：組織參與知識性活動成員之人數、單位數，

或涉入之功能單位數目。

6、知識環境之穩定性：知識性活動處於穩定不變，或是極度波動之情境。

7、市場-生產導向：組織進行知識活動時，係以市場消費者、通路之需求 為之知識焦點，或忽略市場狀況，以自己專注之知識核心為焦點。

8、知識基礎程度：組織本身所擁有之知識資源累積量、資源投入、知識涉 及之廣度等。

9、資源投入程度：組織願意以及能夠投入知識性資源至組織之勢活動上的 程度。

10、知識可明文化程度：知識屬於容易明文化、書面化之「外顯知」，或 是不易書面化之「內隱知」。

(二)以資源基礎為觀點的知識策略

1、Barney(1991)、Mahoney & Pandian(1992)、Wernerfelt(1984)等學者 提出「廠商應在獨特、有價值即不能被模仿的資源與能力上，做策略性 定位。」

2、Decarolis & Deeds(1999)認為「經理人的角色就是培植獨特、有價值 即不能被模仿的資源與能力，並在產品市場策略中展現出這些能力」；

「而這些能力將是廠商獲得長期競爭優勢的主要基礎。」

3、Zack(1999)提出

(1)「策略驅動力」即指「廠商透過許多市場與產品而非單一的市場與 產品，將資源與能力槓桿化；而奠基於資源與能力上的競爭優勢比 建立在單一產品或市場定位更具有持久性。」

(2)「組織為了維持競爭性，必須有效率地以及有效能地創造、定位、

獲取及分享知識，以達到應用知識來解決問題和擴展機會的目的。」

(3)將「知識策略視為廠商能優先於競爭者提供因產品與服務所需的知 識，並在其知識基礎資源與知識基礎能力上取得平衡；辨別出具有 價值的、獨特及不可被模仿的知識基礎資源與能力，為知識策略的 必要要素。」

(4)「結合組織的知識探索導向與開發導向以及內外部知識資源的取得 導向，建構更完整的組織知是管理策略。」

(5)「保守的知識管理策略：組織以開發組織內部知識為導向；並認為 採取此策略的組織乃將知識視為財產般的保護，並且建立障礙以防 止傳播或移轉到外部組織。積極的知識管理策略：無範圍限制的創 新導向。」；並且認為「廠商知識明顯落後於競爭者或廠商處於防 守知識地位，應需採用積極知識管理策略。」

(6)以廠商策略知識輪廓，來評量組織內部知識缺口以及從競爭者的層 面，評量外部知識缺口。配合圖 2-2-1 知識策略缺口分析，則探討 廠商所面臨必須(must)執行與實際已執行的缺口，此為傳統策略管 理；並以 SWOT 架構，將強勢與弱勢代表廠商的能力，而機會與威脅 代表廠商必須執行的面，其策略則是廠商在「能夠」與「必須」之 間的競爭性，藉以發展與保障其策略利基；此時，知識與策略發生 的關聯性，是廠商知識策略的決定因素，亦即適當的知識管理策略，

可在廠商競爭策略下獲得確保與支持。

圖 2-2-1 知識策略缺口分析

資料來源：Zack,M.H.(1999a)＂Developing a knowledge strategy,＂

California Management Review, p136。劉常勇(民 92)，「知識管理學習 網站」，知識管理課程(企研二)，國立中山網路大學。

廠商必須具備的知識 廠商必須做的

廠商已具備的知識 廠商能夠做的

知識缺口 KM 策略 商業策略 策略缺口

4、Bierly & Chakrabarti( 1996 )則以兩構面來思考知識管理策略，即構 面一為「某特定區域組織必須增加的知識 v.s.組織對於低度利用的知識 透過槓桿化運用的機會，亦即知識創造者 v.s.知識使用者。」；而構面 二為「知識資源是內部或者是外部的。」；其特性能協助廠商描述與衡 量目前及未來希望知識策略，認為「知識密集的產業，應追求積極的知 識管理策略。」

5、Quinn( 1999 )認為「外包策略以未開發，但極具潛力的智慧資本系統 為主。」；「以知識為基礎的服務外包策略，主要的目的是取得知識價 值，而非在於成本的降低。」；一旦「建立真正頂級的核心競爭力後，

則不將此部分發包，甚而要建立防禦環加以保護。」

6、Hansen、Nohria & Tierney( 1999 )研究發現，諸如：顧問公司、電腦 公司或醫療產業，對於知識管理的策略，均同時存在兩項知識策略，即 是「文件化策略( Codification )和個人化策略( Personalization )」，

但「以專注某項知識策略為主，而另一項知識策略為輔。」

(三)以市場基礎為觀點的知識策略

Kim & Mauborgne(1999)認為「在知識經濟時代下，應以策略性的思考，

藉由知識與想法的投入，達到價值創新的目的。」；「價值創新概念指的是 創新與購買價值，可透過發掘現存市場中隱藏的需求，以創造全面性的新需 求。」

(四)客戶知識管理的策略

1、Wayland & Cole(1997)對「客戶知識管理」的定義是「有效的運用足以 獲取、發展與維繫有利客戶的知識與經驗。」；從「需求面策略」的觀 點，將客戶關係視為一項資產，並衍生出策略性的架構。

(1)計劃：累積客戶知識，其中包括既有的客戶知識與推論性知識。

(2)鎖定正確目標客戶：確認客戶知識層級即所需要的客戶知識深度。

(3)創造客戶知識：決定什麼是公司需要的客戶知識。

(4)整合及分析：所取得的客戶知識必須整合，並加以分析成為公司有 效用的客戶知識。

(5)分享：即為客戶知識的移轉與擴散活動。

(6)槓桿運用：公司投入的資源與客戶知識的運用，取得最佳效益。

2、Anderson & Narus (1998)認為「供應商應該瞭解客戶的價值，並知道 如何衡量客戶的價值，則在市場上對於不具有該方面知識的競爭者，相 對的具有競爭上的優勢。」

3、Davenport & Klahr(1998)提出公司與客戶知識分享的模型為(1)與客戶 分享知識；(2)跨公司的客戶知識分享；(3)透過專業公司銷售已經包裝 好的客戶支援；(4)銷售的產品中嵌入客戶支援知識；(5)藉由全球性的 知識蒐集與發布提供客戶支援知識。

4、Liedtka，Haskins，Rosenblum & Weber(1997)則認為「對於專精學習 與合作能力的廠商，又能管理知識與客戶的關係，將使廠商更具有競爭 性優勢。」

5、Michael Gibbert, Marius Leibold, Gilbert Probst (2002)提出客戶 管理知識與知識管理、客戶關係管理的比較，如表 2-2-1。從各個項目 的比較下，可知客戶知識提供了組織知識管理的不足處，是面對市場競 爭最佳的知識回饋系統。它是以顧客服務導向為主的知識管理策略，與 顧客的滿意行為互為關聯，也就是客戶知識管理與服務品質具有互動 性。兩者之間，一為知識策略，一為執行作業；客戶知識管理為服務品 質的知識庫。

表 2-2-1 客戶知識管理與知識管理、客戶關係管理的比較

re-inventing the wheel

資料來源：Gibbert, Michael, Marius Leibold, and Gilbert Probst (2002),

“Five styles of customer knowledge management and how smart companies use then to create value＂ European Management Journal, 20, p.461.

二、知識管理策略的模式

可指為「投入來源(source of inputs)、產出市場(market for output)、

競爭者(competitions)、調節者(regulators)(Scott，1992)。」

2、任務環境動盪性則指表示「動盪性為一個連續帶，『穩定(stability)』

與『動盪(variability)』分別在其左右兩端，是依系統組成元素隨時 間的變化而改變的程度來判斷；變化愈快則欲動盪，反之則欲穩定。」

3、知識複雜性是「為一個連續帶，『單純』與『複雜』分別在其左右兩端，

是依系統組成元素數目的多寡及元素間差異的大小來判斷。」

4、萃取策略：「知識建構結果以『作業流程、資訊系統、自動化設備』為 主，使存在於個人電腦中的知識轉成外顯知識；並與組織既有知識融合 成新知識。」

5、套裝策略：「知識建構結果以『文件』為主，組織藉由各種方式將知識 轉換為外人可直接使用之文件或檔案，使其具有明顯、成文化之效果。」

6、內化策略：「知識建構結果以『員工知識/技能』為主，藉由參與組織 中的活動(師徒制或內部訓練等)來使知識擴散並『內化』到人的身上。」

7、組合策略：「知識建構及果以關係為主，藉由外部的力量(協助、買斷、

合作)來取得知識資源；從組織觀點看，這些關係本身就成載這豐富的 知識。」

8、轉換效率策略：「著重『增加轉換能力』，亦即不斷將組織內的流程萃 取成標準作業流程、資訊系統、自動化設備，使轉換能力得以維持，並 逐漸提升。」

9、機構化策略：「著重『增加知識的專屬性，與組織相結合』；防止成文 化知識輕易被模仿。」

10、彈性組合策略：「著重『增加組合彈性』，可使組合的外界知識來源 多元化，增加選擇即可替代性。」

11、內部依賴策略：「著重在增加工人對組織的物質與社會依賴，減少移 動的可能性。」

針對任務環境程度與知識複雜度兩構面，並分類為四個情境：任務環 境穩定/知識複雜度高、任務環境穩定/知識複雜度低、任務環境動盪/知識

全體動員

特定部門

整合知識

本業知

識 環境混沌

環境穩定

市場導向

廠商導向 複雜度低與任務環境動盪/知識複雜度高等。同時，提出知識建構與維持動

廠商導向 複雜度低與任務環境動盪/知識複雜度高等。同時，提出知識建構與維持動