一、策略規劃模式
傳統上的策略規劃以理性為基礎，例如格魯克(Glueck)的規劃模 式，即一連串合乎「目標—環境—條件—策略—組織—執行—回饋」
邏輯觀念的理性過程。由於學者對企業整體規劃的定義不盡相同，因 而提出的策略規劃模式在形式上也略有不同。其中，較完整且被廣泛 使用與接受者，為海爾與瓊斯(Hill＆Jones,1995)，以及波爾(Boar, 1993)所提出的策略規劃模式(引自徐作聖，1999：13-19)。
(一)海爾與瓊斯策略規劃模型
海爾與瓊斯(Hill＆Jones,1995)以整體面的角度，提出一套完整 的策略規劃架構(圖 2-3)，並將此一策略規劃程序區分為五大部份：1.
組織使命與目標的選擇；2.組織外部環境機會與威脅分析；3.組織內 部優勢與劣勢分析；4.策略選擇；5.策略執行。同時，並以效率、品 質、創新程度、反應顧客需求四大組織能力的衡量指標，藉以瞭解並 判斷出企業在其價值鏈所具有的競爭優勢(competitive advantage)。
圖 2-3 Hill＆Jones 的策略規劃架構 資料來源：徐作聖，1999：13-19
組織使命與目標
內部優勢 與劣勢分析
策略選擇 SWOT 分析
外部機會 與威脅分析
組織 設計
衝突與改變 的管理
控制 系統
策略、組 織、執行 回饋 之配合
功能性策略 事業部策略 全球化策略 總體策略
(二)波爾策略規劃模型
波爾(Boar,1993)認為一個完整的策略規劃程序，主要可包含策略 評估、策略方案、策略執行三大階段(圖 2-4)：1.策略評估(assessment)
：是為了瞭解企業所處內部與外在環境的情勢，而策略的評估主要有 三個步驟：定位分析、情勢分析、結論歸納；2.策略方案(strategy)：
策略方案的擬定，主要有三大思考：決定未來企業營運範圍與定位、
策略目標的擬定、策略行動；3.策略執行(execution)：在執行的方式 上，應先將達成目標所需的策略行動計劃轉變成具體可行的行動方案 (implementation programs)，再根據組織內不同的功能部門的特性，
將此一行動方案化分成多種不同性質的功能性計劃(projects)，然後
從上引兩種策略規劃主要模式可知，海爾與瓊斯的策略規劃模型
，乃係企圖從整體面提具一套完整策略規劃；波爾則將策略規劃概分 為策略評估、策略方案、策略執行三個階段，透過目標管理的思惟，
重視企業整體部門的資源長期投入與配合，以及控制系統在執行上的 重要性。顯然，二者皆關注策略的形成過程與執行構面的整體構念。
魏惠娟(2002)指出策略規劃的思維是系統規劃與執行組織學習方案的 基礎(圖 2-5)。她視策略規劃包含分析、策略與執行三大概念。所謂分 析，是指針對組織內部與外部情境做一番檢視，蒐集整理必要的資料，
讓資料來提供學習的線索。組織內部的資料至少包括：過去的目標定 位、業務重點與缺失、歷年的評比結果、同仁的背景、組織文化等，
有質化及量化的資料。組織外部的資料則包括：組織的服務人口特性、
競爭單位的情形、政策與總體環境等(如：社會、政治、科技、經濟)。
以這些資料分析結果為基礎，可以定出本單位的願景、使命或目標與 定位。情境分析具體的資料可以使大家的討論更能聚焦，只要能定出 組織的方向與目標，接下來自然就是討論達成目標的行動方案，包括
：定出每一個方案的目標對象、了解競爭者的定位、全套系統的方案 實踐策略。最後則是進入執行的階段，這時候要考慮組織環境中存在 那些方案執行時可能的限制，可以除去的，就要盡量除去。同時考慮 評鑑的指標。這種看法，亦符應海爾與瓊斯，以及波爾等對策略形成 與執行凝結為一整體的思維。易言之，策略構想與方案制定的先決條 件，即在於能尋找出環境中潛藏的機會與威脅，且能深入釐清組織本 身的優勢與劣勢。基此，率皆證明策略分析實為整個策略規劃成敗的 關鍵之所繫。
策略規劃的過程始於策略分析，SWOT(strengths，weaknesses，
opportunties，threats)分析是策略規劃的核心架構策略分析，係一 種分析企業內部強勢、弱勢、外部機會及威脅的矩陣分析，也是最根 本的內外部環境分析與評估的有力架構及工具，眾多的企業組織都運 用此工具來分析策略定位(吳思華，2000；林建煌，2003；楊錦洲，2001；
莊立民譯，2005；湯明哲，2004；黃秀媛譯，2005；黃營杉等譯，2004；
戴國良，2004；Aaker,1985；Ansoff,1965； Barney,1950)。
研擬(能達成目標的方案)
內外部環境分析及 SWOT 分析乃是策略規劃最基本的步驟。此分析 工具建立在：成功策略係來自企業內部資源(強、弱勢)與外部環境的 最佳配適，使得機會與強勢極大化，威脅與弱勢的極小化(莊立民譯，
2004)。這種分析組織的外部與內部環境，並依此選擇適當策略的工作 過程，稱為策略形成(strategy formulation )，相對地，策略執行 (strategy implementation)則是指設計一個合適的組織架構與控制系 統，以使組織所選擇的策略能付諸實行(黃營杉等譯，2004)。故而，
內外部環境分析及 SWOT 分析的具體焦點，係置於策略形成的部份，此 亦為本研究探討高齡者學習社區策略規劃的範圍。一般而言，策略規 劃的工作包括：策略分析、策略研擬與策略執行三部份，詳如下圖 2-6 (吳思華，2000：314)：
圖 2-6 傳統策略規劃的流程 資料來源：吳思華，2000：314
外在環境分析 機會與威脅
組織目標 內在條件分析
優勢與弱點
可行策略的研擬與選定
功能性政策
作業系統
組織結構
企業文化
執行行動 策略分析策略擬定策略執行
策略分析：在擬定未來的發展策略前，應先就企業機構的外在環 境、內在條件與經營目標加以分析，作為策略擬定的前提：
1.外在環境分析：主要是指所面對的各項因素，可細分為顧客、競爭 對手、產業和大環境四部份。其中，在大環境分析 包括科技、政府、經濟、文化和人口五個層面。
2.內在條件分析：主要是進行自我分析，審視組織內部的各項問題，包 括對經營績效分析、成本與附加價值分析、組織優劣 勢分析，同時，也注意人力與財務等方面的資源。
3.目標分析：目標是未來努力的方向。在從事策略規劃時，企業目標 係指設立的宗旨與使命、組織成員的共識，以及企業存 在於社會的正當性來源、及主觀的策略意圖。
有關策略分析項目，可彙總如下表 2-2(吳思華，2000：320)
表 2-2 策略分析項目彙總
外在環境分析 內在條件分析 目標分析 –顧客分析
–競爭對手分析 –產業分析 –大環境分析
–經營績效分析
–成本與附加價值分析 –組織優劣勢分析
–宗旨與使命 –信念與共識 –正當性 –策略意圖 資料來源：吳思華，2000：320
策略擬定：策略決策者應針對外在分析所發現的機會和威脅，配 合內部分析評估本身優、劣勢的結果，研擬可行策略，並進一步加以 評估，選定最適當的經營策略。具體而言，彙總外在環境分析與內在 條件分析後，所發現的機會、威脅、優勢、劣勢，便成為過濾可行方
O
T
S
W
案的最佳方做法。至此，在擬定策略後，已為企業的未來發展，勾勒 出一個清晰的藍圖，有賴策略執行加以落實。
進一步來看，就內外部環境分析及 SWOT 分析可繪圖如 2-7(戴國 良，2004：67)：
圖 2-7 SWOT 環境分析的架構 資料來源：戴國良，2004：67
誠如上圖，在內、外部環境分析後，接著要進行 SWOT 分析。所謂
「SWOT」分析模式：係指一方面了解自己的優勢與弱勢條件，另一方 面則注意外在環境變遷的特質，掌握機會逃避威脅，以研擬可行且具 有創意的行動策略(丘昌泰，2000：226)。當吾人在進行策略規劃時，
首要了解組織本身能力的優勢(S)與劣勢(W)：
「內部優勢(S)」：乃是組織在執行某項特定工作時，與其他組織 相較，本身具備有更多的「長處」或「籌碼」，這些長處和籌碼可能來 自組織成員、組織資源等；這些優勢須充份掌握，並加以發揮使之再 造組織生機。
(一)外部 環境分析
環境分析
(二)內部 環境分析
機會
威脅
強點
弱點
SWOT 分析
「內部劣勢(W)」：係指組織無法執行特定任務之障礙或問題癥 (莊立民譯，2005：183-184)。方格 1 是最佳型態，企業周遭佈滿許多 機會，亦擁有多元的優勢來掌握這些機會，進而賺取利潤，在此前提
資料來源：莊立民譯，2005：184 環境主要的威脅