反轉由上而下的可能性

本研究必須承認，新聞是一項團體戰，它是在一個組織內的運作，必定 與組織的規範或機制有絕對的關係，那麼在這樣的情況下，當組織展現權力，

披著收視率的外衣展現對編輯的管控權，也就是權力的爭奪，目前出現在組 織與成員之間的時候，成員又是如何透過與組織應對，並且在新聞室所展現 的創意與自主？

收視率和組織發生的關係，從有形的組織管理透過收視率展開作用，和 組織人員對收視率的詮釋發生的無形權力轉移，兩者之間並非斷然分離而是 相互影響、運作，無形的體認透過有形的展現，成為組織的評估標的，而這 個有形的標的，再度成為無形權力流轉的法碼，兩者之間是相互影響而持續 推動著組織與人往前進。

(一) 裁量

透過收視率，組織對新聞編輯施展的最大權力，就是裁量權。

「播出去之後，我就知道我死了」這是我在上一章說明編輯對應時間所 進行編排時所使用的一個對話。編輯知道這樣的決定，會讓他在達成組織目 標的任務上，達成率是低的，心理產生的疑慮，成為事後的感嘆，如果這樣 的感嘆最後確認成真，當然就會成為他的經驗，累積之後再成為後來行為操 作的準則參考，這就是張文強(2005) 所說的「常規」。回過頭來講組織目標

的達成，有極大的面向是對於收視率的達成，沒有達成最基本的目標，可能 會要求口頭檢討、寫檢討報告、最重會引發職務的異動，當然就會影響到在 組織的升遷與薪資的異動，從抽象來說，會讓人在這個組織裡的發言權、詮 釋權和主導權受到不同的對待。這個部份將在授予權時進一步討論。

在新聞部門中，收視率是影響牽動組織運作最重要的關鍵，因為它涉及 組織存活的商業收入，另外收視率也表示背後的代表的影響力，對觀眾造成 影響，有多少觀眾受到你的報導產生影響，而這個影響力被轉換成商業利益 價值，自然而然再度成為收入的關鍵所在，為了組織生存，因此組織也以此 來作為對組織成員的評斷標準。見微知著，傅柯認為從最枝微的末端組織可 以看到權力的運作，新聞的產製最末端就是編輯，我們來看新聞編輯在裁量 權中受到什麼樣的對待。

「我接到電話，以為是要我交報告。」

這是新聞編輯台非常尋常的對話，主要是針對前一天的收視率異於以 往，特別是不及往常理想的狀態，通常組織會要求編輯檢討前一天的新聞遭 遇到什麼樣的問題，這也是最一般被要求的檢討報告。一般來說編輯的檢討 報告可分為三種，一是口頭報告，屬於狀況比較輕微；二是相互檢討，製作 人與編輯對照收視率與RUNDOWN 編排，再與播出狀況互相分析，檢討出 問題之所在，本研究的諸多對話分析，皆錄自於相關的談話，可明顯分析出 編輯談話中的關照面向；三則是最正式的書面報告，不論是發生錯誤或是收 視不理想，皆會要求編輯對於狀況採取書面解釋。

對組織來說新聞時段的收視率好壞，是評估編輯工作績效的重要參考之 一，一名已經離開有線電視新聞台的製作人接受訪問時就表示，過去他嫻熟 於新聞操作手法，但是當他開始對收視率與觀眾利益是否相關產生質疑時，

他發現他受到組織的強大干預。他甚至帶著動作，用「老闆用他現實的手告 訴我，你不必了」的話語回憶了他當時的感受。

也就是說組織展開他的裁量權，對編輯的詮釋與主導加以干預和改變。

組織對編輯施展的最大裁量權，無疑的發生在組織當中的實質回饋。不 論是職務升遷或是酬勞的給予，都是對編輯最大的掌控。而編輯會因為收視 率，對於組織的回饋有所期待。曾經就有編輯對年終獎金抱持樂觀態度，因 為他認為自己主導的時段收視率良好，年終考績應該不錯，可以獲得不錯的 獎金回饋！也就是收視率的成績，會成為編輯與組織對應時的對話工具。反 過來說，這種裁量權，也就是組織對編輯掌控的最大關鍵。

與實質給付相對應的就是職務調整。在新聞組織內，部分職務的調動會 與收視率產生關聯，除了管理階層，編輯也是少數會因為收視率而產生變動 的職務之一。用白一點的話來說，誰需要扛收視率，誰的職務就會因為收視 率的高低而產生變動。也就是組織的裁量權透過收視率的評斷，施加在編輯 的身上，那麼如何對組織的裁量權加以反制？很弔詭的，透過的還是收視率。

(二) 認同

要反制組織的裁量權，首先必須取得與組織的對話機制，透過對話機制 說服組織，並達到拒絕被組織介入的認同權。這種認同權與前節所敘述的詮 釋權有所不同，詮釋權主要來自於組織的主動給予，編輯是被動的接受，但 認同權則是編輯主動爭取，組織在被說服之後，被動給予的權力。對組織來 說這種認同權的給予更為謹慎，相對裁量權的施展也更加緊密。也就是在與 組織的緊張程度來說，認同權的爭取，還帶有一點「不成功，便成仁」的意 味。

以外界咸認新聞組織與新聞編輯，因收視率所產生的最大衝突的新聞專 業來說，高收視率必然和新聞專業是衝突的嗎？有時並不必然，當然有時候 也會出現「果然不出所料」的狀況。例如一則國內轟動了兩年的政治名人司 法案件宣判，一名接受我訪問的製作人當時就為了要不要播出掙扎許久。

Ａ：…結果那天果然不出我所料，收視是很糟的。所以雖然是掙 扎，可是你想說它還是重要的時候，你還是會堅持專業，忍

痛犧牲一下收視。

那麼犧牲收視，與公司的要求產生牴觸，又如何對應？這名製作人表示，

如果是有想法的測試，造成收視的波動，倒還能獲得管理階層的理解，因為 公司鼓勵多方嘗試，但必須從其他的段落找回收視來，向公司證明收視的波 動，是因為新聞性的考量。

也就是說透過收視率，製作人或編輯對組織進行說服，以組織的判斷來 說，收視率與專業新聞之間，沒有必然的對立，當編輯或新聞人員證明兩者 不需要一刀切開時，自然可以自組織獲得認同權，而獲得認同權之後，便可 取得授予權，取得組織的資源加以運用。

(三) 資源授予

電視台新聞室所有權力的競合，都是為了取得資源。如同布赫迪厄所指 出的，這個場域內的人們，會竭盡全力的改變他們的資本掌握狀態。那麼在 改變自身掌握資源的能力上，如何展現在編輯的工作領域，而收視率又發揮 著什麼樣的影響？

以新聞編輯的工作來說，他必須將供稿端的作品，透過排序，加入背景 效果設計，將新聞的樣貌呈現出來。那麼在規劃背景效果方面，因為收視率 受重視程度的高低，在編輯所發製的數量，明顯就有差別。

以晚間新聞的黃金時段來說，編輯中心所提供的是相對於其他時段數量 更多的人員，作為處理相關新聞的製作處理，例如一般時段有一名主編，一 名助編處理，但是在黃金時段，則有至少有兩名主編、三名助編協助處理，

一方面是因為許多新的稿量在此間大量的湧入，另一方面是新的製作物在這 個時段產生，因此這個時段便獲得了人力與物力的投入。從上一章我們所提 到的報稿會議，我也說明了，這個會議的產生有強烈的指標性。為了提供晚 間收視重要時段所需要的全新內容，所有採訪中心的人力全部投入，以便讓 這個時段獲取最豐富的支援。而在後製支援的投入方面，根據ＴＶＢＳ後製

組的班表，我們可以發現它們有三分之一的人力投入在供應晚間新聞時段的 製作物製作，為了達到最高產能，透過班表的安排，後製中心把中班和晚班 的人力都在晚間新聞製作物的時段提供產能。

以上的人力與物力的提供與安排，都可以看到組織的支援，為什麼可以 如此安排，在於組織認同這樣的安排，並且授予權力讓下屬的組織以如此的 方式呈現。而這個授予的判斷標準又以收視率為中心出發，因為這個時段的 收益占了有線電視公司非常大的部分，這個部分的收視率對組織來說是非常 重要的，因此願意授予下屬採用這種態度，甚至在下屬沒有採取更妥善的安 排，提供最大的助力在此時段時，組織還會要求下屬單位調整人力或物力配 置，對相關時段提供最大的支援。

時段因為收視率的重要性而受到重視，因此獲得大量的支持，收視率高 與低，都會受到關心，但反過來說，有些時段因為對於公司的收入並沒有那 麼多影響，因此它的收視率高低，受到公司重視的程度，相對於標的性時段 是小的，所獲得的支援程度也是低的。對於組織來說，這些時段就會被用來 作為訓練和操作之用，組織內部的人為了獲得更多的重視和獲得更多的支 援，甚至是事業的升遷，他就會努力充實自己，不斷往上升。而要獲得往上 提升的機會，就必須更貼近組織的需求，因此也就會趨近組織的判斷標準，

正因為收視率受到組織的重視，因此也就受到了組織內部成員的擁抱。甚至 以更創意性的作法來迎合組織的需要，這也正是為什麼收視率只是一份資

正因為收視率受到組織的重視，因此也就受到了組織內部成員的擁抱。甚至 以更創意性的作法來迎合組織的需要，這也正是為什麼收視率只是一份資