台灣產業結構轉型－代工製造VS.自創品牌

台灣產業發展的主軸，早期以農業為主，隨著台灣經濟的發展，逐漸發展輕工業、重化 工業，之後隨著資訊電子產業起飛，高科技工業也成為台灣產業的主軸，在台灣整體產業中 扮演舉足輕重的重要性。

不過，台灣產業的發展，除了服務業是以台灣本土為主要市場之外，以全球為主要市場 追求經濟規模的製造業，基本上都以外銷市場為導向。

且就產業結構的型態來看，製造業主要也都是以「代工製造」（OEM, Original Equipment Manufacturing）及「代工設計製造」（ODM, Original Design Manufacturing）為主，僅少數朝

「自創品牌」（OBM, Original Brand Manufacturing）發展。

蔡崇祺（2006）回顧過去產業成長的軌跡和未來發展的可能動向，將資訊電子產業分為 三個發展階段加以探討（如表3-1）：

第一階段：加工出口製造與電子進口貿易時期（1975~1984）

第二階段：價值鏈垂直分工下的全球代工生產時期（1984~2000）

第三階段：追求產品及客戶價值的品牌經營時期（2000~）

這三個產業發發展階段各有其特性，而其產業結構的型態在第一階段是加工出口，第二 階段是OEM/ODM，第三階段則是 OBM 的型態。

蔡崇祺認為，台灣資訊電子產業三階段的演進過程，由第一階段的加工出口發展至第二 階段代工製造轉型頗為順暢，但從第二階段發展至第三階段品牌經營的轉型，卻有停滯不前 的現象。

第一階段 第二階段 第三階段 階段期間 1975~1984 1984~2000 2000~

階段名稱 加 工 出 口 製 造

根據資策會產業情報研究所（MIC）的調查，以台灣資訊電子產業中，產值佔整體產業 舉足輕重的兩大主力產品－桌上型電腦與筆記型電腦為例，該產品之產業的生產結構仍然是 以OEM/ODM 的代工製造型態為主，且比例甚至有逐年升高的趨勢，目前比重也都高達九成 以上；反觀兩大主力產品之產業結構中發展自有品牌的比重有逐年縮減的趨勢，目前僅有約 5%左右是品牌業務。（如表 3-2；表 3-3）

業務型態 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 OBM 17.00% 12.60% 9.10% 4.80% 4.50% 5.10% 4.30%

OEM/ODM 83.00% 87.40% 90.90% 95.20% 95.50% 94.90% 95.70%

*資料來源：資策會MIC 經濟部 ITIS 計畫，2008 年

表3-2：2001~2007 年台灣桌上型電腦產業業務型態

業務型態 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 OBM -- 7.70% 4.40% 6.10% 3.70% 4.20% 5.50%

OEM/ODM -- 92.30% 95.60% 93.90% 96.30% 95.80% 94.50%

*資料來源：資策會MIC 經濟部 ITIS 計畫，2008 年

表3-3：2002~2007 年台灣筆記型電腦產業業務型態

台灣產業結構的發展之所以至今仍多以OEM/ODM 為主軸，難以轉型朝 OBM 發展，洪 順慶（2006）認為原因在於，台灣企業長久以來的核心能力就是以代工為主的製造能力，與 發展品牌的核心能力並不相同。

他指出，OEM/ODM 的核心能力是以產品品質為基礎的製造和研發能力，OBM 的核心能 力則是以品牌為基礎的品牌行銷能力，台灣企業要打國際品牌，就必須培養不同於以往的核 心能力。

不過轉換核心能力並不容易，謝宏仁、吳奎克（2008）就指出，台灣要將二、三十年來 所累積的核心能力（OEM/ODM）轉換到一個陌生的領域（OBM）是非常困難的，因為台灣 多年來所累積的設計製造優勢正限制著廠商將之轉換為品牌能力，而代工的運作邏輯也阻礙

且由訂單的觀點考量，當公司要自創品牌時，就會面臨客戶「抽單」，這也是OEM/ODM 型態的企業要發展自有品牌時，所面臨的極大挑戰。

對於未來台灣產業結構轉型的發展方向，如何在「代工製造」與「自創品牌」之間抉擇，

這也是產業升級與企業轉型所關心的課題。

美國高科技產業品牌顧問 Brandt（2006）在累積長期對亞洲企業的觀察，並特別針對台

灣企業發展品牌特有的模式進行長期的追蹤研究後，提出台灣企業品牌發展相當特別的模式-「從OEM/ODM 到 OBM 的轉型模式」（The OEM/ODM to OBM Disruptive Transition Model）。

（如圖3-1）

* 資料來源：Brandt，2006

圖3-1：從OEM/ODM到OBM的轉型模式

這個品牌發展模式指出，台灣企業發展 OBM 與其他歐美國家的不同之處，有許多台灣 企業並非一開始就發展 OBM，而係由 OEM/ODM 轉型而來。此模式也點出了這兩種經營模 式的差異之處，OEM 強調的是「降低成本」，OBM 強調的則是「價值提升」，由於兩者的核 心能力的差異，企業如要由 OEM/ODM 走向 OBM，就必須要進行徹底的轉型方能成功跨越 兩者的鴻溝。

瞿宛文（2004）指出，從 OEM 升級到 ODM 的演化進程，在維持代工模式下，因這些製 造能力間具有清楚的延續性，因此由OEM 擴張進入 ODM 誘因大且限制少，可以是一種連續 性的學習與升級。但從代工轉入 OBM 則相較之下比較困難，因為代工製造與自創品牌是兩 種不同的經營模式，升級至OBM 必須改變經營模式，因而會產生某種斷裂。

因此，台灣企業如要由 OEM／ODM 轉型朝 OBM 發展，除要培養不同於以往的核心能 力之外，還要有全新的思考模式與價值觀，才有機會順利完成企業的轉型發展。

「OEM→ODM→OBM」的產業三階段發展模式，目前已被廣泛運用在探討推動台灣產 業結構轉型與升級的思維及論述中，也是許多代工製造業者思考企業轉型時的策略方向之 一。如宏達電、明基、巨大等企業從代工製造跨入自創品牌，就循此路徑發展。

惟由於企業成立背景、發展條件、所屬的產業特性各不同相同，「OEM→ODM→OBM」

的發展歷程並非連續性的發展模式，企業也非必然都歷經三階段的發展歷程。例如亦有企業 就選擇專注在代工製造領域發展，僅由 OEM→ODM；也有企業一開始即投入 OBM 自創品 牌，因此不同企業發展的軌跡亦有相當大的差異性。

以宏碁公司為例，宏碁一開始就投入 OBM 發展自有品牌，之後因為研發設計能力受到 國際大廠肯定，公司基於擴大經濟規模的考量，才開始朝 OEM/ODM 發展，到了 2000 年進 行企業二次再造時，則徹底放棄製造，專注發展OBM。

雖然如此，由於「OEM→ODM→OBM」三階段的發展模式仍有助於產業結構轉型升級 的思考，且從提升產業附加價值的角度來看，此一發展模式頗受認同。

洪順慶（2006）就認為，在從事 OEM 和 ODM 業務多年之後，台灣企業已具備量產、產 品品質、工業設計的能力，而這些能力正是自創國際品牌的先決條件。

目前已有不少企業意識發展自有品牌的重要性，多年前即已投入自創國際品牌，亦有許