國立臺灣大學管理學院碩士在職專班商學組 碩士論文
Executive MBA Program in Business Administration College of Management
National Taiwan University Master Thesis
「品牌台灣」推動策略初探：
以品牌創投基金個案為例談台灣企業國際品牌之路
Preliminary study on the strategy of「BRANDING TAIWAN」:
The Taiwanese enterprises’ future of developing international brands -- take the case of iD Branding Fund as an example
林信昌 Hsin-Chang Lin
指導教授：郭瑞祥 博士 施振榮 博士 Advisor: Ruey-Shan Guo, Ph.D.
Stan Shih, Ph.D.
中華民國 98 年 7 月
July, 2009
誌 謝
自進入職場至今，輾轉已十年，再次回到校園，上課、討論、報告、考試、寫作業，過 著學生的單純生活，說實在內心真還有點悸動！雖然邊工作邊完成學業，一開始還感到頗為 吃力，還好在96B 同學齊心協力下，一同克服了所有的挑戰。
在此，我也要特別表達對郭老師的感謝！在EMBA 這兩年的學習生活中，郭老師可說是 伴著我們度過最多學習時光的老師，從「企業決策」、「科技與營運管理」、「創業與創新管理」、 再到「高階管理研討」等等課程，總是以容易學習及理解的授課方式，讓我們收獲頗豐。
特別是在本論文撰寫的過程中，郭老師總是極有耐心地指導我，而且不論是假日或深夜，
郭老師總在第一時間回覆其對論文的寶貴建議，引導我一步步往前走，這份論文才得以順利 如期完成。
此外，我也要特別感謝施先生！這幾年來在施先生身邊工作，他十分支持也鼓勵我在 EMBA 的學習進修，這二年來他的行程安排，也總是特別考量了我的上課時間，且每每擔心 行程安排會影響到我上課，他總是不時詢問並關心我的上課情形，讓我得以順利完成學業。
特別是施先生在百忙中同意擔任本論文的指導老師，對於他自宏碁集團退休後積極推動
「品牌台灣」的理念與他發起成立的「品牌創投基金」，他總是不留一手地分享他的看法與建 議，讓我得以將他四年來推動本案的過程撰寫成論文。
最後，這份論文得以順利完成，我要特別感謝期間提供資料及協助我完成論文的朋友們，
除了智融集團品牌創投基金與標竿學院的同事大力幫忙外，還要感謝外貿協會、資策會、台 北市電腦公會等單位朋友們的幫忙，熱心提供許多本研究相關的資料，讓論文的內容得以更 豐富地呈現！
林信昌 謹識 于台大管理學院
中文摘要
本研究以「品牌創投基金」個案為例，探討「品牌台灣」的推動策略，透過「品牌創投 基金」的投資思維與策略，以及其策略性選定的投資方向與領域，如何協助台灣企業邁向品 牌國際化之路，並進一步實現「品牌台灣」的願景與目標。
本個案研究在經過文獻探討、產業現況的資料蒐集並對個案策略進行分析後，對於「品 牌台灣」推動策略有下列幾點初步的結論：
結論一：「品牌台灣」的推動策略在於藉由塑造更多國際知名的「台灣品牌」出發，透過 來自台灣企業品牌「私有財」在國際上的累積，才能形塑台灣整體的品牌形象。
結論二：要實現「品牌台灣」的願景與目標，其具體的策略可在台灣具有優勢產業的基 礎上，藉由「品牌創投基金」投資該領域的品牌企業，並進一步協助其品牌國際化，成為台 灣多元的國際品牌。
結論三：「品牌創投基金」的策略性投資對象，須具有發展成為國際化品牌的潛力，且其 品牌經營團隊須具備公司治理的理念，且能建立具有獲利能力的品牌經營模式及品牌國際化 的能力。
結論四：「品牌創投基金」的策略性投資領域，包括「數位科技」、「生活休閒用品」、「精 緻化農業」、「文化關懷」及台灣具有產品優勢及發展潛力之產業，以有限的資源來發揮最大 的影響力。
本研究總結如下：為實現「品牌台灣」的願景，藉由「品牌創投基金」帶動風潮，鼓勵 企業轉型投入自創品牌，且在台灣產業發展的優勢基礎上，發掘具潛力的品牌企業，協助其 品牌國際化，透過台灣企業品牌私有財的建立與累積，以實現「品牌台灣」的理想，這就是
「品牌台灣」的推動策略。
關鍵字：品牌台灣、品牌創投基金、微笑曲線理論、品牌策略、國家品牌、全員品牌管理
THESIS ABSTRACT
BUSINESS ADMINISTRATION COLLEGE OF MANAGEMENT NATIONAL TAIWAN UNIVERSITY
NAME：Hsin-Chang, Lin MONTH/YEAR：JULY, 2009 ADVISER：Ruey-Shan Guo, Ph.D.
Stan Shih, Ph.D.
TITLE：
Preliminary study on the strategy of「BRANDING TAIWAN」:
The Taiwanese enterprises’ future of developing international brands -- take the case of iD Branding Fund as an example
The study is taking “iD Branding Fund＂** as an example to probe the promotion strategy of “BRANDING TAIWAN＂ by way of investment in business and its direction and field selected as well as how to assist Taiwanese enterprises to develop their brand internationally in order to realize the vision and mission of “BRANDING TAIWAN” .
Through the probe into reference documents, current status of industry and case analysis, the summarized conclusion of research on “BRANDING TAIWAN” stated as below:
The “iD Branding Fund” has driven the motivation of Taiwanese enterprises to pursue self-owned brand development. The “BRANDING TAIWAN” promotion strategy is aligned with the advantageous position of Taiwanese industry development. Through discover enterprises with high potential and provide appropriate assistance for developing their brand internationally, the broad and long-ranged vision of “BRANDING TAIWAN” might be achieved, as so, Taiwanese enterprises may build up and accumulate their own brand equity with time.
Note: “iD Branding Fund” is the fund managed by iD SoftCapital Group focusing brand marketing development with fund size of US$60 million.
(http://www.idsoftcapital.com.tw/portal/idsc_en/management.htm)
Keywords：Branding Taiwan, iD Branding Fund, Smiling Curve, Brand Strategy, National Brand, Total Brand Management
目 錄
口試委員審定書………i
誌謝...ii
中文摘要...iii
英文摘要………..iv
目 錄………...vi
圖目錄………viii
表目錄………...x
第一章 緒 論 ... 1
第一節、 研究背景與動機 ... 1
第二節、 研究目的 ... 4
第三節、 論文研究流程與架構 ... 5
第二章 文獻探討 ... 7
第一節、 品牌的意義與重要性 ... 7
第二節、 「微笑曲線」理論與其在產業界的應用 ... 9
第三節、 從「微笑曲線」理論看台灣產業目前的資源配置 ... 13
第四節、 產業競爭力分析 ... 14
第五節、 本章小結 ... 17
第三章 台灣產業結構轉型與企業自創品牌之路... 18
第一節、 台灣產業結構轉型－代工製造VS.自創品牌 ... 18
第二節、 台灣企業品牌國際化之發展現況與挑戰 ... 23
第三節、 品牌價值之衡量與十大台灣國際品牌 ... 28
第四節、 國家品牌與企業品牌 ... 31
第四章 個案介紹 ... 35
第一節、 個案簡介：智融集團品牌創投基金 ... 35
第二節、 品牌創投基金設立背景及與「品牌台灣」計畫之淵源 ... 38 40
第五章 個案策略分析 ... 50
第一節、 「品牌台灣」的願景及其策略意涵 ... 50
第二節、 品牌創投基金的投資思維與策略 ... 52
第三節、 品牌創投基金的策略性投資方向分析 ... 55
第四節、 品牌創投基金的初步成果 ... 59
第五節、 品牌創投基金未來的發展方向 ... 62
第六章 結論與建議 ... 64
第一節、 研究結論 ... 64
第二節、 研究建議 ... 66
第三節、 研究貢獻與限制 ... 67
參考文獻... 69
附表... 71
圖目錄
圖1-1 「品牌台灣」推動策略研究架構………..6
圖2-1 施振榮的微笑曲線………9
圖2-2 台灣資訊業微笑曲線的策略………...11
圖2-3 台灣農業微笑曲線的策略………...12
圖2-4 台灣產業目前資源配置曲線………...13
圖2-5 Poter 的五大競爭作用力………..15
圖3-1 從 OEM/ODM 到 OBM 的轉型模式………...21
圖3-2 問卷調查結果：題目一…….………...24
圖3-3 問卷調查結果：題目二…….………...24
圖3-4 問卷調查結果：題目三…….………...25
圖3-5 問卷調查結果：題目四…….………...25
圖3-6 問卷調查結果：題目五…….………...26
圖3-7 問卷調查結果：題目六…….………...26
圖3-8 台灣產業環境發展與相關政策之演進歷程………...32
圖3-9 全球市佔率數一數二的台灣資通訊產品項目………...34
圖4-1 品牌台灣發展計畫六大措施………...39
圖4-2 品牌創投基金管理團隊合作綜效………...41
圖4-3 智融集團架構圖...………….………...42
圖4-4 TBM 背景說明………...44
圖4-5 TBM 的概念地圖………...………...45
圖4-6 TBM 實戰營流程圖………...47
圖4-7 曜越與顧客的六個品牌接觸點………...48
5-1 品牌創投基金的投資思維………...52
圖5-3 品牌創投基金的投資方向………...56
圖5-4 台灣數位科技產業的五力分析………...57
圖5-5 品牌創投基金的投資概況………...59
圖5-6 「品牌台灣」的推動策略架構………...60
圖5-7 行政院六大新興產業佈局………...63
表目錄
表3-1 台灣資訊電子產業發展的三個階段……….19
表3-2 2001~2007 年台灣桌上型電腦產業業務型態………..20
表3-3 2002~2007 年台灣筆記型電腦產業業務型態………..20
表4-1 品牌創投基金的股東結構規劃……….37
表4-2 品牌創投基金核心經營團隊簡介……….40
附表3-1 2006-2008 年 品牌台灣–CEO 高峰論壇意見調查表...……….71
附表3-2 2003-2008 年台灣十大國際品牌………...73
第一章 緒 論
第一節、 研究背景與動機
台灣過去三十年來，仰賴高度成長的資訊電子產業，使得台灣經濟發展一直保持相當不 錯的競爭力，台灣產業結構的型態也普遍以發展代工製造事業為主軸，以獲取穩定的獲利。
惟近年來，在其他新興國家崛起，以其勞工與土地成本的優勢，且複製台灣成功的經驗，
成為台灣競爭對手，加上產業邁入成熟的高原期，製造的附加價值愈來愈低，產業的利潤近 年來也持續縮水。
著眼台灣產業整體的永續發展，台灣的產業結構型態已到轉型調整的關鍵時刻，且從宏 碁集團創辦人施振榮於1992 年提出的「微笑曲線」理論來看，台灣必須要朝微笑曲線兩端的 智財與品牌行銷來發展，才能以有限資源創造更高的附加價值，這也是台灣產業轉型升級的 關鍵所在。
特別是過去台灣的產業型態主要在於代工製造，雖然曾為台灣創造許多的利潤，惟近年 在產業競爭日趨勢激烈下，製造業已進入“微利時代＂，施振榮不斷呼籲，台灣有必要重新 思考產業發展的方向與策略，並積極朝自創品牌領域發展。
施振榮（2005）並進一步指出，未來能夠全面影響台灣產業升級、企業與國家競爭力的 重要關鍵，正是台灣企業的品牌形象。品牌，將是每個產業未來共通且無法迴避的挑戰，也 是產業突破的重要關鍵。
施振榮不遺餘力鼓勵台灣企業朝自有品牌之路發展，不過他也強調，並不是要台灣產業 就此放棄代工製造，而是台灣過去缺乏自創品牌的條件，如今靠過去代工製造所累積的厚實 基礎，已到發展品牌的關鍵時刻，可以轉移部分產業的資源來發展品牌，並為台灣產業的轉 型鋪路。
且施振榮（2009）指出，台灣發展自創品牌並不是就要捨棄代工，而是要相輔相成，因 為代工能力是台灣經濟發展及競爭力的關鍵。且就台灣發展的長期定位來看，應該品牌與代 工發展並重，才是對台灣最有利的發展策略。
他並認為，台灣在自創品牌領域的成功，更將有助帶動代工製造的發展，因為擁有成功 的品牌，代表的是擁有創新設計競爭力，如此國外廠商才會更有意願委託台灣業者做代工設 計（ODM），而非只能根據國外原廠的設計照著做（OEM），尤其在新興的產業或產品領域，
靠品牌來帶動委託設計代工的效應更明顯。
施振榮亦指出，台灣新興的兆元產業，未來如果沒有品牌將很難支撐，業者應及早建立 品牌行銷能力，因為建立世界級的製造能力，若需要五到十年時間，建立世界級的品牌行銷 能力，則至少需要三十年，因此宜及早投入，才能一步步建立起品牌行銷的觀念與文化。
台灣產業界其實很早就意識到「品牌」（Brand）的重要性，因此早在 1989 年在施振榮出 面號召下，當時業界就已發起成立「中華民國自創品牌協會」（註：2007 年已與台灣精品廠商協會
合併更名為台灣精品品牌協會），積極鼓勵並推廣企業自創品牌，走上國際舞台。
惟因台灣產業型態過去以代工製造為主，因此相形之下投入品牌經營者相對較少，加上 企業經營國際化的品牌不易，往往需要長期投注資源，加上台灣本土企業的國際品牌行銷人 才不足下，經營品牌成功案例相對不多，令不少企業對品牌經營打退堂鼓。
近年隨著宏碁（Acer）、華碩（Asus）、宏達電（HTC）、巨大（Giant）等台灣企業品牌 在國際上成功出擊，且台灣在許多產業領域代工與相關零組件發展都已達世界級的規模，如 能藉重在產業所奠定的基礎，台灣企業將能扮演整合者的優勢角色，更有利發展自有品牌。
施振榮於 1976 年創立宏碁，2004 年底由宏碁集團退休後，有鑒於台灣企業發展品牌的 時機已日漸成熟，為了鼓勵更多企業投入經營國際化的品牌，於是他透過演講及各種公開場 合呼籲各界重視投入建立品牌的工作，同時積極推動「品牌台灣」的理念，希望以Acer 過去
為了具體落實「品牌台灣」的理念，在施振榮出面號召下，民間企業與政府相關部門於 2006 年攜手合作，由民間來主導，合資成立「品牌創投基金」，這也是全球首創第一個完全 以經營品牌的企業為投資對象的創投基金，希望能藉以帶動台灣產業轉型發展品牌的風氣，
並建立台灣企業品牌國際化成功的模式。
如今在台灣已有愈來愈多的企業關心有關品牌戰略佈局的問題，也意識到發展品牌，是 台灣產業下一波突破的重要關鍵，可望成為台灣的第五兆產業（註：施振榮指出品牌產業可望繼兩
兆雙星產業後成為台灣另一個可開創兆元產值規模的產業）。基於思考台灣下一波產業發展佈局，「品
牌台灣」這個議題有必要進一步加以探究。
特別因國際情勢的關係，台灣在政治與外交上的國際舞台受到很多限制，而且多年來，
台灣在政治上愈希望爭取國際空間，反彈就愈大，活動空間就愈小。所以台灣的國際生存空 間不易由政治力去突破，但若換個角度，如能從品牌出發，透過品牌的力量打入國際，則整 個情勢可能就會改觀。
如同美國商業周刊（BusinessWeek）2005 年 5 月刊出的封面報導文章「Why Taiwan Matters」
指出，由於台灣在全球供應鏈上所扮演的重要角色，全球經濟的運作已不能沒有台灣，因而 顯示出台灣的重要地位。惟這僅是在企業對企業（B2B 品牌形象）之間才能意識到台灣的重 要性。
如果有朝一日在大家的努力下，讓來自台灣企業不同領域的品牌產品，成為全世界每個 人每天生活中都不可或缺的必需品（B2C 品牌形象），甚至是來自台灣的藝術文化（如雲門）
與慈善醫療（如慈濟），在全球各地與當地人民有緊密的結合與互動，將建立起更實質的關係。
如此透過台灣品牌的生命力，延伸到世界更多的角落，讓來自台灣的品牌帶著台灣走出 去，這也是推動「品牌台灣」的另一個層面的重要意義。且當台灣在國際上成功形塑出優質 的形象後，未來也將對所有來自台灣的品牌有正面的幫助，將有助更多台灣企業加速在國際 上建立起國際性的品牌。
第二節、 研究目的
為實現「品牌台灣」的理念與目標，近年不論民間企業或政府部門持續投注許多資源及 努力，並提出諸多推動「品牌台灣」的策略與行動方案。其中，推動最力也受到外界高度矚 目者，當屬由民間企業與政府部門合資成立的「品牌創投基金」，希望藉由「品牌創投基金」
的成立，進而帶動台灣產業轉型發展品牌的風潮。
惟所謂「品牌台灣」，要經營“台灣＂這個品牌與一般個別企業經營自有品牌有極大的差 異，因為“台灣＂這個品牌係屬於國家品牌，因此其品牌的性質係屬於「公共財」的概念，
與一般企業的品牌性質屬於「私有財」的概念有相當大的差異。
品牌「公共財」的特性是大家都可以使用它，惟卻甚少有人會主動來維護它，如要避免 影響企業個別品牌的負面形象出現，除了需要國家長期投注資源來經營與維護外，更有賴全 民的愛護；而一般企業的品牌性質屬「私有財」，則可以藉由商標等方式來加以保護，企業本 身也會用心經營品牌，進而也有助提升國家整體形象。
「品牌創投基金」是全球首創完全以經營品牌的企業為投資對象的創投基金，因此本研 究特別選擇以此做為個案研究對象，藉由探討「品牌台灣」的願景及其背後的策略意涵，以 及品牌創投基金的投資思維與策略，以期對「品牌台灣」的推動策略有更深入的認識。
同時藉由了解其如何突破「公共財」的限制，而能有效實現「品牌台灣」的理想，做為 有志投身推動「品牌台灣」的工作者參考。
本研究的研究目的如下：
一、探討「品牌台灣」的願景及其策略意涵。
二、探討品牌創投基金的投資思維與策略。
三、探討品牌創投基的策略性投資方向。
四、探討品牌創投基金的初步成果。
第三節、 論文研究流程與架構
本研究以「品牌台灣」推動策略初探為題，研究流程如下：
本研究的理論基礎主要架構在「微笑曲線」理論與產業競爭力理論上，由此來探討台灣 產業結構轉型的必要性與產業未來的發展方向，透過建構產業新的核心能力以發展品牌，藉 以提升產業的附加價值，做為台灣產業下一階段的發展佈局，而推動「品牌台灣」的工作就 是實現此一目標的關鍵所在。
為了進一步了解台灣產業界發展品牌的現況，本研究也將對於台灣產業結構的發展歷程 以及目前企業推動品牌國際化的現況進行資料蒐集，以對企業現階段推動品牌所面臨挑戰有 初步的認識。
因此本研究架構基於「微笑曲線」理論推動台灣企業轉型發展品牌，由「品牌台灣」的 角度切入，藉由探討「品牌台灣」願景與目標的內容設定，以進一步分析推動「品牌台灣」
背後的策略意涵，以及推動「品牌台灣」具體的行動方案。
本研究並以智融集團「品牌創投基金」為個案案例進行研究，探討「品牌創投基金」的 投資思維與策略，分析其如何以策略性的投資領域與標的，藉由投資多元領域的企業品牌私 有財，輔以相關的品牌資源來協助企業品牌的國際化，最終實現「品牌台灣」的理想。
且藉由探討個案推動「品牌台灣」的策略與目前的初步成果，本研究也希望能對推動「品 牌台灣」的有效策略與行動方案有進一步的認識與了解，藉以做為未來關鍵資源投入及努力 方向的參考依據。
目的 與 研究動機
文獻探討
產業現況 與 資料蒐集
個案簡介 與
策略分析 建議 與 結論
綜合上述所言，本研究之研究架構如圖1-1：
品牌台灣
品牌創投基金
企業品牌
策略投資領域 策略投資領域 策略投資領域 策略投資領域
企業品牌 企業品牌 企業品牌 願景 目標
品牌資源 品牌資源
投資思維與策略
(私有財) (私有財) (私有財) (私有財) (基於微笑曲線理論推動台灣企業轉型發展品牌)
圖1-1：「品牌台灣」推動策略研究架構
實現 實現
第二章 文獻探討
第一節、 品牌的意義與重要性
「Brand」品牌一詞出自古斯堪的納維亞語，意思就是「烙印」（Burn），當時家畜的主人 將特殊的標記烙印在牛羊身上，以表達所有權。（洪順慶，2006）
當時人們用烙印的方式以與其他人區別家畜等私有財產。而到了中世紀的歐洲，手工藝 師傅在自己的手工藝品上烙印標記，以便客戶識別產品的產地和生產者，這也成了最初的品 牌商標，並以此為消費者提供擔保。（百度百科，中文網路百科全書）
洪順慶（2006）指出，演進至今，“to brand is to burn＂的原理並沒有改變，品牌經營者 的重要使命就是要將品牌的意義烙印在消費者的腦海中。
對於「品牌」的定義，不同的學者有許多不同的論述。美國行銷協會（American Marketing Association）將「品牌」定義為：「一名稱、術語、符號、記號、設計或上述項目的綜合體，
用以辨別賣方的產品或服務，並可和競爭者的產品或服務有所區別。」（Kotler et al.，2007）
行銷大師Kotler（2000）認為，「本質上來說，品牌可用以識別銷售者與製造者。因此，
品牌可以是一個名稱、商標、標誌或其他符號。惟品牌基本上也是銷售者提供一組一致性且 特定的產品特性、利益與服務給消費者的承諾，並傳達對品質的保證。」
惟品牌也相當複雜，而不僅僅只是個名稱或符號。Kolter 於 2006 年 10 月 16 日應邀來台 以「邁向品牌與全球化之路」為題演講時就指出，「什麼是品牌？品牌不僅僅是一個名字而已，
也是對價值的一種承諾。同時，品牌也在傳遞一種經驗。企業必須要創造一個顧客可以信任 的品牌，讓顧客對公司的產品或服務產生情感的品牌。」
Kolter and Armstrong（2007）進一步指出，「品牌代表消費者對某種產品及其性能的知覺 與感覺－產品或服務對消費者有意義的任何事物，品牌存在於消費者的心中。」
洪順慶（2001）則認為，美國行銷協會的定義並不易看出品牌的威力，以及品牌對產品 所帶來的附加價值，因此，他進一步指出：「品牌是企業在顧客心目中的形象、承諾與經驗的 複雜組合，它代表一家公司對一個特定產品的承諾。」
雖然許多人將品牌就視為一個名稱或商標，或是一個產品或承諾，不過 Knapp（2001）
認為：「完美品牌的定義是顧客和消費者所接收的一切印象內化後的總和，係根據他們所接收 到的情感和功能上的利益，在心理位置產生一獨特的地位。品牌就是消費者心中所意識到的 東西。」
在此定義下，要成為品牌，一項產品或服務就必須被消費者視為有特色，並持續在消費 者心中佔有獨特地位，如此才算真正的品牌。
至於中文維基百科則指出，「品牌」指的是產品或服務的象徵。品牌所涵蓋的領域，包括 商譽、產品、企業文化以及整體營運的管理。且品牌乃是一個企業總體競爭，或企業競爭力 的總和。（維基百科，中文網路百科全書）
雖然對「品牌」的定義學者專家有著諸多不同觀點的論述，惟由於品牌掌握了消費者偏 好與忠誠度的力量，品牌對於企業經營與行銷而言十分重要，因此受到廣泛的研究與重視。
洪順慶（2006）就指出，「從企業經營的意義與對消費者的價值來看，品牌就代表企業的 一切。品牌也是企業之根。」
Mariotti（2001）指出，「品牌讓消費者和潛在購買者能長期仰賴這個名字所代表的價值。
它讓產品或服務得以在激烈的競爭中脫穎而出。且網際網路、電子商務和全球化的發展更使 品牌的影響力更為無遠弗屆。且品牌對公司、產品或服務、以及行銷策略而言，都是一項重 要的資產。」
Kolter and Armstrong（2007）也認為，「品牌是公司最主要且持久的資產，比任何特定的
Kotler et al.（2007）亦指出，「如今品牌扮演改善消費者生活與公司價值的重要角色。品 牌不僅確認產品的製造者或來源，也讓消費者簡化購買決策，降低風險。且品牌忠誠度也創 造了進入障礙，讓其他公司難以進入市場，因此品牌可視為取得競爭優勢的有力手段。」
因此，總結來說，品牌的重要性在於它是價值所在，它不僅能為企業創造價值，也是企 業最重要的資產。沒有品牌的產品，只會是一個商品。品牌它也是企業與消費者溝通的重要 管道，並掌握了消費者的偏好與忠誠度，更是企業競爭力之所在。
第二節、 「微笑曲線」理論與其在產業界的應用
施振榮於1992 年提出「微笑曲線」理論，所謂的「微笑曲線」就是一條說明產業附加價 值的曲線。
如圖2-1，從橫軸來看，由左至右代表產業的上中下游，左邊是研展、中間是製造、右邊 是行銷；縱軸則代表附加價值的高低。（施振榮，2004）
附加價值
智財 品牌 / 服務
研展 製造 行銷
全球性的競爭 地區性的競爭
* Stan’s Concept 1992
圖2-1：施振榮的微笑曲線
從「微笑曲線」理論來看，在資訊電子產業上中下游的價值鏈中，製造已經變成附加價 值最低的部份，因此施振榮認為，未來產業發展方向應集中精力往附加價值更高的左右兩端 發展，投入智財研發及品牌行銷等領域，方有利台灣產業的整體佈局與企業的長遠發展。
施振榮當年提出「微笑曲線」理論的背景，主要在於1992 年宏碁進行第一次企業再造，
當時為改造企業流程而全面推動「速食式產銷模式」，為了說服同仁接受將電腦產業附加價值 較低的組裝移往海外，宏碁在台灣集中精力發展附加價值較高的部分，因而構思了這條說明 產業附加價值的曲線－「微笑曲線」。
之後由於產業大環境的變化，個人電腦產業代工製造的利潤日趨微薄，且個人電腦產業 日趨成熟下，“微利＂時代來臨，基於企業的競爭力與永續發展考量，許多企業紛紛將附加 價值較低的製造移往大陸，以大陸較為低廉的勞力與設廠成本，維持企業接單的競爭力。
到了2000 年年底，施振榮啟動宏碁第二次企業再造，展開宏碁的世紀變革，決定淡出製 造以成就品牌，徹底放棄製造而朝向曲線兩端的研展和行銷發展，也是由「微笑曲線」理論 的角度來思考宏碁公司永續發展所制定的策略。
施振榮（2004）指出，微笑曲線有兩個要點，第一個是可以找出產業的附加價值在哪裡，
第二個則是關於競爭的型態。微笑曲線顯示個人電腦業附加價值較高的部分是在曲線兩端的 智財（研展）與品牌／服務（行銷）；如以市場競爭型態來說，曲線左邊的研展是全球性的競 爭，右邊的行銷是地區性的競爭。
他並進一步指出，產業發展的趨勢是垂直分工，資訊硬體、軟體、半導體等大部分的產 業都是朝垂直分工的方向發展，且為提升產業附加價值，台灣的ODM（代工設計製造）廠商 過去不斷發展本身的競爭力，並以下列三個方式來提升產業的附加價值，如圖2-2：
一、把製造移到大陸。
二、強加微笑曲線左端的研展，開始從事創新設計，並以彈性、快速來取勝。
三、發展微笑曲線右端的全球運籌服務。
附加價值
智財 品牌 / 服務
研展 製造 行銷
全球性的競爭 地區性的競爭
快速設計 全球運籌
大陸
* Stan’s Concept 2004
圖2-2：台灣資訊業微笑曲線的策略
「微笑曲線」理論在1992 年提出後，受到各界的重視，除了宏碁公司積極實踐「微笑曲 線」理論的精神外，由於當時也正值產業發展的轉捩點，許多資訊電子業者基於成本競爭力 考量，紛紛將附加價值較低的製造外移，並將在台灣的發展重心轉型朝微笑曲線的兩端發展。
也由於「微笑曲線」理論簡明易懂，因而廣泛在資訊電子產業受到討論及應用，也成為 許多企業制定發展策略的重要核心理念。
施振榮（1996）並指出，每一個產業都有一條附加價值線，因附加價值高低分布的不同，
而產生不同的形狀。而決定附加價值高低的主要因素，是進入障礙與能力累積效果。也就是 說，進入障礙愈高、累積效果愈大，附加價值就愈高。
「微笑曲線」理論除了在資訊電子產業的應用外，施振榮也進一步對其他產業進行詮釋，
並依據各產業型態的不同，畫出不同產業的附加價值曲線，如半導體業、消費性電子產業、
軟體業、鞋業、石化業等等，並深入分析該產業未來應發展之方向。近年他更將「微笑曲線」
理論擴及在教育業、服務業、農業等領域進行詮釋及應用。
特別在台灣的農業發展方面，雖然在世界各國農業問題向來都是政治問題，施振榮（2005）
認為，如果純就農業經濟的發展來看，新經濟時代下的農業發展同樣適用「微笑曲線」理論。
因此，從「微笑曲線」理論來看，施振榮認為，台灣應掌握農業在微笑曲線兩端高附加 價值的科技與品牌，至於生產則利用海外資源，以委外（Outsourcing）方式進行，利用台灣 農業科技與台灣品牌在海外生產，以強化台灣農業的競爭力，如圖2-3。
附加價值
* Stan’s Concept 2005
利用海外資源
品牌 台商掌握
科技
Outsourcing
圖2-3：台灣農業微笑曲線的策略
特別是由於台灣本土市場規模有限，加上土地、人力成本高，在農業的發展條件上，並 不適合投入大量生產，因此在農業發展的策略上，台灣反倒應將有限資源投入更高附加價值 的技術研發與品牌市場行銷。
施振榮（2005）認為，如同台灣資訊電子業基於成本效益，將附加價值較低的生產製造 外移，同樣台灣的農業也不應把重點放在生產，因為生產的附加價值低，台灣發展水果農業 經濟的新思維應是朝微笑曲線的兩端發展，如此才能讓台灣的農業朝國際化發展。
從「微笑曲線」理論來詮釋不同產業的附加價值曲線時，施振榮（1996）也特別提醒，「曲 線是會變的，所以以前成功的模式不一定適用未來。」
因為當產業發展環境出現變化時，原有的競爭優勢就可能消失，產業附加價值的曲線也 因而產生變化，重要的是，產業應思考本身的附加價值所在。
第三節、 從「微笑曲線」理論看台灣產業目前的資源配置
微笑曲線不僅可以說明產業附加價值的分布情況外，透過不同產業的附加價值曲線，也 提供了簡明易懂的參考依據，讓我們更加了解整體經濟和個別企業應該發展的方向，並形成 內部決策的共識。
微笑曲線的重點就是指出做什麼才是比較有價值的。施振榮（2004）指出，經濟進步的 國家應該朝微笑曲線的兩邊發展，追求更高的附加價值，否則經濟發展就會停滯，最終會被 淘汰掉。對企業來說也是相同，如果不往左、右兩邊發展，也會慢慢喪失競爭力。
惟以台灣產業目前的資源配置曲線（如圖2-4）來看，施振榮認為，現階段雖然創新已開 始受到重視，不論企業或政府都願意投入較多的資源發展微笑曲線左端的智財研發，但在曲 線右端的品牌投入仍嚴重不足，且製造仍是資源配置的主力所在。
研展 製造 行銷
資源投入
智財 品牌
創新已被重視 品牌投入嚴重不足
全球性的競爭 地區性的競爭
*Stan’s Concept 2005
圖2-4：台灣產業目前資源配置曲線
造成這個現象的原因，一方面可能是因為外界憂慮如台灣將製造外移會造成產業空洞 化；另一方面，則可能是因為台灣過去長期在代工製造領域的成功經驗，讓產業仍難以跳脫 過去以代工製造為主的成功模式框架。
對於有人認為台灣產業若將製造外移會造成產業空洞化，施振榮（2004）指出：「這種想 法並不正確，因為根據微笑曲線，放棄中間的製造，或者把製造外移到成本更低的地方，本 身改為往微笑曲線的兩邊發展，並不會造成產業空洞化。」
雖然製造業外移，帶來的失業問題會給社會造成不安，台灣推動產業轉型初期可能也會 面臨陣痛期，不過施振榮（2005）認為，若能換個新思維來思考，台灣在發展高附加價值的 製造外，如能將多餘的人力投入研發與行銷，如此產業可以創造更高的附加價值，且有助於 台灣的產業升級。
此外，雖然近年來台灣企業在智財研發的投入與對品牌行銷的重視已有大幅的進展，惟 台灣過去長期在代工製造領域的成功經驗，顯然讓產業仍難以跳脫過去成功模式的框架，特 別是以代工製造為主要營收來源的企業，一旦發展品牌，立即面臨客戶抽單的壓力，這也造 成目前台灣產業資源的配置與佈局仍以製造為主軸。
長此以往，不僅台灣產業的發展將難以跳脫代工製造的宿命外，更將面臨產業難以擺脫
“微利時代＂的命運，且在整個產業價值鏈中由於附加價值偏低，代工製造的型態也將持續 受制於國際品牌大廠，企業長遠的發展相對受限。
基於上述幾點的考量，台灣有必要重新省思產業定位與資源配置的問題，讓台灣產業轉 型朝高附加價值的方向發展，並強化產業資源在品牌領域的重新配置。
第四節、 產業競爭力分析
策略管理大師Michael E. Porter 於 1979 年提出產業競爭的五力分析架構，用以分析產業 的競爭態勢，這五項作用力包括「產業內競爭者」、「買主」、「供應商」、「潛在新進公司」、「替 代性產品」。這五項作用力引發的廣泛競爭和對立，決定了產業的結構，也形塑了產業內彼此 間競爭活動的特性。（Porter，2008）
Porter 認為，要了解產業的競爭情形和獲利能力，就必須要用五項競爭作用力的架構，
來分析每個產業的基本結構，如圖2-5：
新進公司的 威脅
既有公司之間 的對立競爭 供應商的
談判力量
買方的 談判力量
替代性產品或 服務的威脅
*資料來源：Porter，2008
圖2-5：Porter的五大競爭作用力
Porter（2008）強調，產業結構就決定了產業內的競爭情形和獲利能力，而產業結構就具 體展現在這五種競爭作用力上。在某一產業中，如果五項作用力都很強烈，彼此牽制，則該 產業中的企業其獲利能力將普遍不佳；如果五項作用力相對溫和，則產業中的企業相對會有 較佳的獲利表現。
他並指出，每個產業裡，五項競爭作用力的強弱組合都不同，也形塑了個別產業的結構，
而產業中最強的一項或多項作用力，就決定了那個產業的獲利能力，成為制定策略時最重要 的因素。
因此，由產業發展與策略定位的角度來看，若能了解產業中這五種競爭作用力彼此之間 的相互關係，以及影響這些作用力的根本原因，對於分析該產業的競爭態式將有很大的幫助，
且透過對產業結構的了解，有助於國家或個別企業設定有效的策略定位，以提升產業或企業 的競爭力。
對於產業的競爭力分析，除了 Porter 所提出的產業五力分析架構廣泛被應用在不同的領 域之外，對於台灣產業競爭力的策略制定，施振榮亦有其見解。
施振榮1989 年受邀赴總統府演講，當時他提出台灣要發展成為科技島，成為朝野及產業 的共識與目標外，為了要制定台灣高科技工業發展贏的策略，他指出最重要的就是不斷提高 企業的競爭力，為此，他並提出了「競爭力公式」：
競爭力＝f（價值／成本）
施振榮於 1989 年提出的「競爭力公式」，將影響競爭力高低的諸多因素化繁為簡，強調 競爭力與成本成反比，而與產品價值成正比。因此價值除以成本的值愈高，競爭力也就愈高。
其中價值包括創意、技術、品質、形象、品牌等因素所構成，至於成本則包括勞工、環保、
材料等因素。
從競爭力公式來看，企業是透過追求降低成本、提高價值來提升競爭力。而就台灣產業 的發展歷程來看，早期台灣企業的競爭力，主要是仰賴低成本，甚至還忽略了社會成本（如 環境保護）的代價，才造就台灣企業的競爭力，惟大環境觀念丕變，社會成本均需納入考量。
因此，施振榮（1989）認為，「民間企業應大力投資於能不斷創造產品價值的活動，以使 企業發展具有更大的空間，不會因成本上漲而降低競爭力。」
特別是在施振榮提出競爭力公式二十年後的今天，知識經濟時代已來臨，在新經濟時代 下產業已面臨新的挑戰，施振榮（2007）也特別強調，「對於產業競爭力的新思維，企業應從 成本思維轉換到價值思維。」
施振榮認為，台灣產業發展要維繫競爭力，一是以成本降低保持國際競爭力，如此就必 需要將製造外移大陸，同時擴大經濟規模取得優勢，同時以彈性、速度營運模式強化競爭力。
這個模式是透過 ODM 以有效掌握全球市場，但台灣產業光以降低成本的策略，將不足維持 永續競爭力。
因此，價值創造才是台灣在國際競爭力之新動力，台灣產業應具備整合全球資源的能力，
並且強化創新設計、創新應用以及品牌與形象。台灣產業未來發展唯有透過「價值創造」與
第五節、 本章小結
本研究為探討「品牌台灣」之推動策略，在文獻探討方面，第一節由「品牌的意義與重 要性」切入，以對於品牌的定義與其影響力有進一步的了解；第二節則探討了「微笑曲線理 論與其在產業界的應用」，以此做為本研究的核心理論基礎，進一步探討「品牌台灣」推動策 略背後的重要背景與核心理念。
第三節則「從微笑曲線理論看台灣產業現有的資源配置」，分析台灣產業的發展現況，並 建議應加速重新調整產業資源配置，朝品牌領域發展；第四節則由「產業競爭力分析」切入，
由Porter 五力分析架構來思考未來台灣的產業發展與策略定位。
第三章 台灣產業結構轉型與企業自創品牌之路
第一節、 台灣產業結構轉型－代工製造 VS.自創品牌
台灣產業發展的主軸，早期以農業為主，隨著台灣經濟的發展，逐漸發展輕工業、重化 工業，之後隨著資訊電子產業起飛，高科技工業也成為台灣產業的主軸，在台灣整體產業中 扮演舉足輕重的重要性。
不過，台灣產業的發展，除了服務業是以台灣本土為主要市場之外，以全球為主要市場 追求經濟規模的製造業，基本上都以外銷市場為導向。
且就產業結構的型態來看，製造業主要也都是以「代工製造」（OEM, Original Equipment Manufacturing）及「代工設計製造」（ODM, Original Design Manufacturing）為主，僅少數朝
「自創品牌」（OBM, Original Brand Manufacturing）發展。
蔡崇祺（2006）回顧過去產業成長的軌跡和未來發展的可能動向，將資訊電子產業分為 三個發展階段加以探討（如表3-1）：
第一階段：加工出口製造與電子進口貿易時期（1975~1984）
第二階段：價值鏈垂直分工下的全球代工生產時期（1984~2000）
第三階段：追求產品及客戶價值的品牌經營時期（2000~）
這三個產業發發展階段各有其特性，而其產業結構的型態在第一階段是加工出口，第二 階段是OEM/ODM，第三階段則是 OBM 的型態。
蔡崇祺認為，台灣資訊電子產業三階段的演進過程，由第一階段的加工出口發展至第二 階段代工製造轉型頗為順暢，但從第二階段發展至第三階段品牌經營的轉型，卻有停滯不前 的現象。
第一階段 第二階段 第三階段 階段期間 1975~1984 1984~2000 2000~
階段名稱 加 工 出 口 製 造 與 電 子 進 口 貿 易
價值鏈垂直分 工下的全球代 工生產
追求產品和客 戶價值的品牌 經營
產業方式 加工出口 OEM/ODM OBM 產業特性 廉價勞力 價值鏈效率 品牌價值 產業參與家數 少數外商投資 絕大多數廠商 少數3~5 家 轉型要素與環
境
勞 力 密 集 度 及 土地資源
專業人才培養 及全球化變遷
全球品牌資源 及通路掌握度 *資料來源：蔡崇祺，2006
表3-1：台灣資訊電子產業發展的三個階段
雖然台灣過去長期以來在製造領域的確具有相當的競爭優勢，惟隨著新興國家崛起，利 用其勞工與土地成本等優勢，複製台灣的成功經驗，成為台灣廠商的競爭對手。加上代工製 造本身的附加價值逐年降低，導致毛利率持續下探，基於產業永續發展的考量，如何推動台 灣產業結構轉型升級也成為各界也關心的議題。
1990 年代中期起，在探討兩岸分工、競合關係和台灣產業升級之議題時，自創品牌的策 略即經常被學者所鼓勵。學者認為，將低附加價值及勞力密集的部分移往大陸生產，在台灣 朝向高附加價值的領域發展，並以大陸市場腹地發展自有品牌，以進行台灣產業結構的轉型。
（謝宏仁、吳奎克，2008）
Temporal（2001）也指出，亞洲國家過於依賴代工製造，無可避免地導致微利化，因而 受制於客戶，基於長遠發展的考量，自創國際化的品牌是亞洲國家重要的思考方向。
這類發展品牌的建議也延續到2000 年代，一般也認為台灣產業朝自創品牌發展的策略可 以突破代工製造長期毛利率偏低的問題，以帶動台灣產業結構的轉型與升級。只不過台灣產 業結構的發展型態，雖由OEM 逐漸走向 ODM，以研發與創新設計為核心競爭力，承接來自 國際大廠的訂單，惟仍鮮少朝OBM 發展。
根據資策會產業情報研究所（MIC）的調查，以台灣資訊電子產業中，產值佔整體產業 舉足輕重的兩大主力產品－桌上型電腦與筆記型電腦為例，該產品之產業的生產結構仍然是 以OEM/ODM 的代工製造型態為主，且比例甚至有逐年升高的趨勢，目前比重也都高達九成 以上；反觀兩大主力產品之產業結構中發展自有品牌的比重有逐年縮減的趨勢，目前僅有約 5%左右是品牌業務。（如表 3-2；表 3-3）
業務型態 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 OBM 17.00% 12.60% 9.10% 4.80% 4.50% 5.10% 4.30%
OEM/ODM 83.00% 87.40% 90.90% 95.20% 95.50% 94.90% 95.70%
*資料來源：資策會MIC 經濟部 ITIS 計畫，2008 年
表3-2：2001~2007 年台灣桌上型電腦產業業務型態
業務型態 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 OBM -- 7.70% 4.40% 6.10% 3.70% 4.20% 5.50%
OEM/ODM -- 92.30% 95.60% 93.90% 96.30% 95.80% 94.50%
*資料來源：資策會MIC 經濟部 ITIS 計畫，2008 年
表3-3：2002~2007 年台灣筆記型電腦產業業務型態
台灣產業結構的發展之所以至今仍多以OEM/ODM 為主軸，難以轉型朝 OBM 發展，洪 順慶（2006）認為原因在於，台灣企業長久以來的核心能力就是以代工為主的製造能力，與 發展品牌的核心能力並不相同。
他指出，OEM/ODM 的核心能力是以產品品質為基礎的製造和研發能力，OBM 的核心能 力則是以品牌為基礎的品牌行銷能力，台灣企業要打國際品牌，就必須培養不同於以往的核 心能力。
不過轉換核心能力並不容易，謝宏仁、吳奎克（2008）就指出，台灣要將二、三十年來 所累積的核心能力（OEM/ODM）轉換到一個陌生的領域（OBM）是非常困難的，因為台灣 多年來所累積的設計製造優勢正限制著廠商將之轉換為品牌能力，而代工的運作邏輯也阻礙
且由訂單的觀點考量，當公司要自創品牌時，就會面臨客戶「抽單」，這也是OEM/ODM 型態的企業要發展自有品牌時，所面臨的極大挑戰。
對於未來台灣產業結構轉型的發展方向，如何在「代工製造」與「自創品牌」之間抉擇，
這也是產業升級與企業轉型所關心的課題。
美國高科技產業品牌顧問 Brandt（2006）在累積長期對亞洲企業的觀察，並特別針對台 灣企業發展品牌特有的模式進行長期的追蹤研究後，提出台灣企業品牌發展相當特別的模式-
「從OEM/ODM 到 OBM 的轉型模式」（The OEM/ODM to OBM Disruptive Transition Model）。
（如圖3-1）
* 資料來源：Brandt，2006
圖3-1：從OEM/ODM到OBM的轉型模式
這個品牌發展模式指出，台灣企業發展 OBM 與其他歐美國家的不同之處，有許多台灣 企業並非一開始就發展 OBM，而係由 OEM/ODM 轉型而來。此模式也點出了這兩種經營模 式的差異之處，OEM 強調的是「降低成本」，OBM 強調的則是「價值提升」，由於兩者的核 心能力的差異，企業如要由 OEM/ODM 走向 OBM，就必須要進行徹底的轉型方能成功跨越 兩者的鴻溝。
瞿宛文（2004）指出，從 OEM 升級到 ODM 的演化進程，在維持代工模式下，因這些製 造能力間具有清楚的延續性，因此由OEM 擴張進入 ODM 誘因大且限制少，可以是一種連續 性的學習與升級。但從代工轉入 OBM 則相較之下比較困難，因為代工製造與自創品牌是兩 種不同的經營模式，升級至OBM 必須改變經營模式，因而會產生某種斷裂。
因此，台灣企業如要由 OEM／ODM 轉型朝 OBM 發展，除要培養不同於以往的核心能 力之外，還要有全新的思考模式與價值觀，才有機會順利完成企業的轉型發展。
「OEM→ODM→OBM」的產業三階段發展模式，目前已被廣泛運用在探討推動台灣產 業結構轉型與升級的思維及論述中，也是許多代工製造業者思考企業轉型時的策略方向之 一。如宏達電、明基、巨大等企業從代工製造跨入自創品牌，就循此路徑發展。
惟由於企業成立背景、發展條件、所屬的產業特性各不同相同，「OEM→ODM→OBM」
的發展歷程並非連續性的發展模式，企業也非必然都歷經三階段的發展歷程。例如亦有企業 就選擇專注在代工製造領域發展，僅由 OEM→ODM；也有企業一開始即投入 OBM 自創品 牌，因此不同企業發展的軌跡亦有相當大的差異性。
以宏碁公司為例，宏碁一開始就投入 OBM 發展自有品牌，之後因為研發設計能力受到 國際大廠肯定，公司基於擴大經濟規模的考量，才開始朝 OEM/ODM 發展，到了 2000 年進 行企業二次再造時，則徹底放棄製造，專注發展OBM。
雖然如此，由於「OEM→ODM→OBM」三階段的發展模式仍有助於產業結構轉型升級 的思考，且從提升產業附加價值的角度來看，此一發展模式頗受認同。
洪順慶（2006）就認為，在從事 OEM 和 ODM 業務多年之後，台灣企業已具備量產、產 品品質、工業設計的能力，而這些能力正是自創國際品牌的先決條件。
目前已有不少企業意識發展自有品牌的重要性，多年前即已投入自創國際品牌，亦有許
第二節、 台灣企業品牌國際化之發展現況與挑戰
雖然企業界多已了解發展自有品牌對台灣產業未來發展的重要性，惟發展「代工製造」
與發展「自創品牌」所需要的核心能力並不相同，因而使企業即使有心，卻不易跨越兩者之 間的鴻溝，朝自創品牌之路邁進。
專家學者指出，要跨越這道鴻溝，企業就必須培養不同以往的核心能力，其中，學習品 牌經營與管理的專業知識與在國際市場上打品牌所累積的實戰經驗，成為企業培養品牌核心 能力的重要方式。
為了協助台灣許多有心自創品牌並推動品牌國際化的企業，累積更多品牌經營的知識，
在經濟部國貿局與外貿協會的支持下，自 2005 年開始舉辦「品牌台灣－CEO 品牌經營策略 班暨CEO 高峰論壇」（註：2005 年由中華經濟研究院承辦；2006 年起由智融集團標竿學院負責承辦），邀 請來自國內外的專家學者與業界重量級人物分享品牌國際化的知識與經驗。
其中，針對企業高階主管所開設的「CEO 品牌經營策略班」，每年約有 40 位學員報名參 加，主要來自台灣前20 大國際品牌企業及其他有志發展國際品牌的企業負責人、高階主管及 品牌部門主管。此外，對外開放報名參加的「CEO 高峰論壇」活動，每年也吸引五百至七百 位對發展品牌有興趣的人員參加。
藉由這些品牌經營管理知識與經驗的分享，就是希望能有效協助台灣企業在推動品牌國 際化的過程中，找到更為有效的品牌經營模式，做好當地化的管理，以避免在品牌國際化的 路上多走冤枉路或還要繳交不少學費。
且為了更加了解目前台灣企業品牌國際化以及品牌經營時所面臨的問題與挑戰，標竿學 院特別針對前來參加CEO 高峰論壇的聽眾進行調查，以了解台灣企業經營品牌的現況，2006 年至2008 年三年期間共累計針對近四百位人員的調查結果如下：（詳細數字參見附表 3-1）
題目一：您個人認為貴公司品牌的發展狀況如何？ 調查結果發現（如圖 3-2），多數認 為自己公司的品牌發展「尚可」，不過認為「不成功」與「成功」的比例也在伯仲之間，相當 接近。
圖3-2
題目 您個人認為貴公司品牌的發展狀況如何？
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
2006 2007 2008
加總 的次數
選項 不成功 成功 尚可 非常不成功 非常成功
年度
題目二：貴公司發展品牌所面臨的問題是什麼？（可複選） 調查結果發現（如圖3-3），
「人才不足」、「代工與發展品牌衝突」、「缺乏品牌管理的知識」是企業發展品牌最常面臨的 問題。
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
人才不足 代工與發展品牌衝突 其他
信心不足
員工缺乏一致的品牌願景 缺乏品牌管理的知識 缺乏資金
通路衝突
無法掌握客戶的需求 題目 貴公司發展品牌所面臨的問題是什麼？(可複選)
加總 的次數
選項
圖3-3
題目三：貴公司採用何種方式取得品牌經營管理的知識？（可複選） 調查結果顯示（如 圖3-4），「自行發展(招聘人才、教育訓練、觀摩參訪、參加研討會等)」仍是目前企業取得品 牌經營管理知識的主要管道；僅有少數企業會尋求外部顧問的協助。
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
2006 2007 2008
自行發展(招聘人才、教育訓練、觀摩參 訪、參加研討會等)
其他
聘請國內品牌顧問
聘請國外品牌顧問 題目 貴公司採用何種方式取得品牌經營管理的知識？(可複選)
加總 的次數
年度
選項
題目四：請問您在公司的職級？ 調查結果顯示（如圖3-5），出席CEO 品牌高峰論壇的 聽眾背景，有來自不同職級的主管與員工，對於企業品牌經營的問題均十分關心，且有不少 高階決策主管的聽眾亦積極參與及關心品牌經營的問題。
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
14.00%
16.00%
2006 2007 2008
一般員工 中階主管 其他
高階決策主管 基層主管 題目 請問您在公司的職級？
加總 的次數
年度
選項
圖3-4
圖3-5
題目五：請問貴公司所屬產業？ 調查結果顯示（如圖3-6），關心品牌經營議題的仍以「資 訊科技」產業背景的人為主，不過值得注意的是，來自「傳統製造」產業背景的人亦有相當 高的比重。
題目 請問貴公司所屬產業？
圖3-6
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
14.00%
16.00%
18.00%
2006 2007 2008
加總 的次數
選項 工商服務 其他 商業流通 媒體文教 傳統製造 資訊科技 醫藥農牧
年度
題目六：請問貴公司的員工總人數？ 調查結果顯示（如圖3-7），企業規模在「500 人以 上」的大企業，歷年來出席本活動的比例明顯偏高，顯示企業經營發展至一定規模之後，基 於成長轉型或擴大國際市場的考量，相對更重視品牌經營，對品牌經營的議題也特別關注。
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
14.00%
16.00%
18.00%
20.00%
1~50人 100~200人 200~500人 50~100人 500人以上 題目 請問貴公司的員工總人數
加總 的次數
選項
圖3-7
總結來說，由上述的調查結果分析，可知目前台灣企業對於推動品牌國際化，來自資訊 科技與傳統製造產業的企業，對於發展自有品牌與推動品牌國際化都有高度的參與意願。且 大型企業對於品牌經營的議題尤為關注，可能與企業未來的海外市場擴展或企業轉型發展有 關，因而特別關注品牌議題。
而「人才不足」、「代工與發展品牌衝突」、「缺乏品牌管理的知識」則是企業發展品牌最 常面臨的問題，這也是目前台灣企業推動品牌國際化所面臨的主要挑戰。
此外，為進一步了解台灣企業推動品牌國際化的現況，自2006 年 7 月起，外貿協會配合 品牌創投基金成立「品牌創投小組」，並派遣三位資深同仁與智融集團策略合作，在一年半的 時間中，總計拜訪超過300 位台灣品牌企業 CEO，經過面對面的深度訪談後，整理出《台灣 品牌突圍關鍵報告》，做為研擬協助企業推動品牌國際化的重要參考資料。
《台灣品牌突圍關鍵報告》發現：「台灣品牌企業面臨的最大挑戰就是推動品牌國際化與 在地化。且多數的台灣品牌企業拓展海外市場時，都面臨許多國際通路不易佈建及文化差異 等問題。特別是在國際品牌經營人才不足方面，尤以國際財務管理、國際行銷及品牌管理等 層面的人才需求最為殷切。」
這主要也是因為台灣企業向來擅長的領域是在於製造管理，相對來說，對國際行銷與品 牌經營則仍然十分陌生，同時台灣在這方面人才的培訓也不足，使得台灣企業在拓展國際市 場時，不僅要面臨通路佈建不易的壓力，更面臨人才不足的窘境。
對於台灣企業推動品牌國際化所面臨的挑戰，施振榮（2007）亦指出，台灣許多製造業 在紮穩代工製造的腳步後，積極朝國際化的品牌之路邁進，惟目前普遍面臨缺乏國際行銷人 才以及國際化管理能力不足的問題。
因此，台灣企業要推動品牌國際化，就要解決人才不足的問題。此外，品牌國際化要能 成功，當地化管理是關鍵，如何建立引進當地人才的機制，這也是企業在國際化過程中需要 思考的重要課題。
第三節、 品牌價值之衡量與十大台灣國際品牌
台灣企業要邁向國際品牌之路，除了要對品牌經營有所認識之外，對於品牌的價值如何 衡量，也是許多企業關心的議題，有助我們進一步來認識品牌的本質。惟由於品牌價值是無 形的，因此不同的專家學者對於如何計算品牌價值也各有各的看法。
施振榮就根據他多年打品牌的經驗，提出一套計算品牌價值的簡化公式：（施振榮，2005）
品牌價值 ＝ 品牌定位 x 品牌知名度
簡單來說，將品牌定位與品牌知名度轉換成有形的數量，則品牌定位等於售價減成本；
要實現知名度就要轉換成客戶數。兩者相乘，就是企業的利潤，也就是品牌的價值所在。
從施振榮的品牌價值公式來思考，要提升品牌價值，就要由提升品牌定位與品牌知名度 著手。而與品牌定位相關的要素包括品質、創新、服務、形象等等，藉由提高定位、降低成 本以及提高知名度，自然將有助於品牌價值的提升。
雖然這個公式沒法對品牌價值計算出一個很具體精確的數字，不過概念卻很簡明易懂。
至於在學術界對「品牌價值」所使用的名詞則是「品牌權益」（brand equity）。洪順慶（2006）
指出，「品牌權益的定義，是由一個品牌、名稱與符號所連結的資產與負債，由廠商所提供的 產品或服務對顧客的價值加減而成。」
簡單來說，品牌權益就是指兩個外觀、特性、功能等完全相同的產品，當賦予不同的品 牌名稱、符號或標幟時，消費者所願意支付的價格差異。
對於品牌權益（品牌價值）的衡量，不同的專家學者有不同的看法，也提出不同的評價 模式。其中較為知名的模式如Y&R 廣告公司的「品牌資產評價模式」、David Aker 提出的「Aker 模式」、行銷研究顧問Millward Brown 與 WPP 公司發展的「BRANDZ 模式」、以及「品牌共
在台灣由於各界日漸重視發展自有品牌，愈來愈多企業投入自創品牌，自2003 年開始，
經濟部國貿局每年均委託外貿協會與國際知名的品牌顧問公司 Interbrand 合作，對台灣企業 的國際品牌進行品牌價值的調查與評估。
根據外貿協會「品牌台灣」網站上對於品牌鑑價的方法說明，Interbrand 品牌鑑價法是結 合量化的財務分析以及品牌活動的質化分析。一個品牌鑑價的過程會經過四個程序：
一、進行財務分析(Financial Analysis)，從該企業總營收中計算出該品牌的無形收益 (Intangible Earnings)。
二、進行品牌角色指標分析(RBI Analysis)，從無形收益中計算出該企業的品牌收益(Brand Earnings)。
三 、 進 行 品 牌 強 度 指 標 分 析 (BSS Analysis) ， 從 品 牌 收 益 中 計 算 出 品 牌 折 價 比 率 (Discounted Brand Earnings)。
四、將品牌的淨現值(Net Present Value)進行加總，得出該品牌的品牌價值(Brand Value)。
在台灣這項由外貿協會與 Interbrand 合作的企業品牌價值調查，會經過下列步驟，選出 前 20 家入圍決選的台灣國際品牌：
第一階段：篩選出對品牌經營有承諾之企業 第二階段：篩選品牌經營成績優秀之企業
第三階段：根據財務資料，初步計算品牌獲利狀況（根據 Interbrand 所提供的財務分析 公式，綜合總營收排名、獲利率排名、品牌營收排名、無形營收排名等指標 進行排名，選出前 20 名之企業，精算其品牌價值。）
第四階段：進行最後鑑價，選出前20 大台灣國際品牌（導入品牌指標分析和品牌強度指 標分析，為每個品牌進行鑑價）
依據此項調查所選出的 2008 年台灣十大國際品牌分別是趨勢科技（TREND MICRO）、
華碩電腦（ASUS）、宏碁公司（ACER）、宏達電（HTC）、康師傅控股（MASTER KONG）、
正新橡膠（MAXXIS）、友訊科技（D-LINK）、合勤科技（ZYXEL）、聯強國際（SYNNEX）、
研華科技（ADVANTECH），在台灣十大國際品牌中有高達八家是屬於資通訊產業的品牌。
且根據統計，這項調查歷年（2003 年-2008 年）選出的台灣十大國際品牌（詳見附表 3-2）， 其品牌總價值亦是逐年攀升，2008 年台灣十大國際品牌的品牌總價值為 75.37 億美元，不僅 較前一年成長了11.82%，驚人的是更較 2003 年首度調查時成長了 111.48%。
且在2003 年至 2008 年共計六年的期間，台灣十大國際品牌的前三大品牌均由趨勢科技、
華碩電腦與宏碁公司所雄踞，地位十分穩固，且這三家公司的品牌價值在2008 年也分別高達 13.26 億美元、13.24 億美元、12.65 億美元，品牌價值穩健成長。
而近年表現最為出色的台灣十大國際品牌則屬宏達電，以HTC 品牌耕耘智慧型手機市場 的宏達電甫於 2007 年入榜便躍居台灣十大國際品牌的第四名，2008 年的品牌價值排名雖然 仍維持第四，惟其品牌價值高達12.02 億美元，直逼排名第三的宏碁公司，表現十分突出。
至於來自傳統產業的台灣十大國際品牌，近年康師傅控股與正新橡膠在傳產品牌中表現 相對穩健，其2008 年的品牌價值排名分別為第五名與第六名。早年曾入榜的傳統產業十大國 際品牌還包括巨大機械（GIANT）、喬山健康科技（JOHNSON），惟近年因來自資通訊產業 的品牌表現突出，而被擠出十大榜外。
從品牌價值的調查結果來看，顯示各界對於品牌價值日益重視，企業也積極提升品牌價 值。惟品牌價值的評估有很多方式，影響品牌價值也有許多不同因素。一般主要是以品牌的 營業成長與獲利情況，及預估未來可能創造的利益，推算出企業的品牌價值。
品牌是過去投資的累積，要評估其現在的價值，除了預期未來可能的獲利外，跟品牌在 各市場的定位、品牌占有率、成長潛力、與競爭者的關係等因素，都會影響品牌價值，只是 品牌價值是無形的，有形的數字往往很難完全反映實際狀況，若調查重點不同，往往評估結 果也不同。
施振榮（2007）指出，未來品牌價值的提升與定期評估將會變成企業經營很重要的課題，
因此企業投入品牌經營，有必要對品牌有正確的認識，將品牌定位做對，制定有效的品牌發
第四節、 國家品牌與企業品牌
在上一節所討論的台灣十大國際品牌，這些都是屬於「企業品牌」，企業品牌的經營與維 護，主要都是由企業本身長期投注資源來累積企業的品牌形象，以有助企業的產品或服務爭 取消費者的青睞，藉由品牌差異化以拉大領先對手的差距或進行市場區隔，提升企業競爭力。
除了企業品牌之外，另一種品牌的概念，係在各國政府的支持和推動下，在特定的產業 領域建立代表一個國家的品牌形象，或因該國跨國企業長期在國際上所累積出在特定產業領 域的優質形象，可稱之為「國家品牌」。
包括美國的高科技產業、日本的消費性電子產品、德國的汽車工業、泰國的觀光旅遊、
荷蘭的鬱金香、紐西蘭的奇異果、英國的文化創意產業等等，在國際上有很鮮明的品牌形象。
台灣長期以來在資訊電子產業領域的表現，也已成為台灣國家品牌的重要形象。
企業品牌的性質係屬「私有財」，因此主要是由企業自行來負責經營及維護其品牌價值；
至於國家品牌的性質則屬「公共財」，有賴全民來共同維護。
惟國家品牌與企業品牌之間有密不可分的關係存在，施振榮（2009）指出，企業品牌會 影響國家的整體形象，國家品牌也會影響個別企業的品牌形象。要建立台灣的國家品牌形象，
就必須透過多數台灣企業專注不斷創新，並長期持續對國內外進行溝通方有所成。
因此，要成功建立起國家品牌的形象，就必須要藉由許多來自該國優質的企業品牌長期 累積才能建立該國的國家品牌形象；而一旦建立了該國的國家品牌形象，則對企業品牌形象 有加持的效果。
多年來負責協助推動台灣國家品牌形象的外貿協會行銷專案處副處長曾漢壽（2008）就 指出，國家品牌的塑造，基本上是將「國家」視為一個「品牌」或「產品」來看待，它可以 展現出國家的品牌形象，有助外界評鑑這個國家的產品及服務，進而決定是否採取購買行動。
