第四章、 合作製播動機與特色
第一節 、 合作製播動機
四、 合作製播動機分析
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管合作製播偶像劇的播出係於台視主頻道，但是藉由其他家族頻道的宣傳與廣告，
同樣有利於偶像劇之推廣。因此，雖然台視在並未如同三立電視台一般，掌握其 他的無形資源，然而實際上台視所能夠提供的資金以及播映平台也深具價值。
而在台視的競爭優勢方面，則可分為歸類在市場規模下的家族頻道數目，以 及對偶像劇內容題材的高接受度。以台視、中視、華視以及民視等無線四台而言，
扣除頻道調性不同的民視，相較於中視與華視，在類比頻道上，台視與中視各自 擁有一個主頻道，而華視則是包含華視主頻道以及華視教育文化頻道，雖然在類 比頻道的數量上，華視似乎較為優勢，然而一旦加上數位頻道以及其他相關的家 族頻道，台視除了掌握額外三個數位頻道之外，尚有非凡電視台旗下兩個類比頻 道可作為宣傳平台。在市場考量下，台視擁有的眾多家族頻道的確能夠大大提高 台內所有節目之曝光度，利用多頻道的露出，達到行銷、宣傳的效果，進而成為 其優勢。
另一項台視對偶像劇內容題材的高接受度，更是能夠幫助台視取得偶像劇合 作製播的優勢之一。過去報導中曾提及在三立電視再次與台視合作製播偶像劇之 前，一度和華視合作三年的時間，然而由於對接檔偶像劇《格鬥天王》之主題無 法接受，使得三立電視台轉而回到和台視合作（粘嫦鈺，2005）。近年來更推出 許多囊括不同題材之偶像劇，從競技格鬥、芭蕾舞、籃球至賽車等，皆與台視合 作播出。而中視更是在屢次傳出不當剪片之後，三立電視台為求偶像劇劇情內容 完整下，未曾與中視有過合作製播之案例。因此，相較於華視和中視，台視方面 對於偶像劇題材之高接受度，的確能夠為其帶來商機，也成為在偶像劇合作製播 時，有利於台視之競爭優勢。
四、 合作製播動機分析
在以上論述中，提出了製作公司、三立電視以及台視三者分別握有的資源，
接著將從各項資源的特性切入，探究偶像劇產製參與各方的合作製播動機。
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首先，根據先前文獻探討中，吳思華（1996）提出的解釋，資源的獨特性在 市場上數量相當稀少，又讓其他競爭對手無法輕易模仿。而專屬性則是能夠讓資 源和企業內部設備、人員、制度、文化等作緊密連結，不易被分割。即使其他競 爭者擁有該項資源，亦無法達成同樣之效果。至於資源的模糊性，指的是該項資 源與競爭優勢之間並沒有明確的因果關係，或是無法輕易作劃分。
就製作公司而言，其所擁有的主要資源在於其拍攝人力的組成，同時也是此 製作公司最大的競爭優勢。因此，從資源的獨特性、專屬性和模糊性等指標觀之，
事實上，這項特殊的人力資源符合了所謂的獨特與專屬特性。雖然在偶像劇市場 中存在許多不同的劇組人員，然而該製作公司卻積極吸納了各方之專才，並且以 每月固定發放薪水的制度，成為一個擁有固定工作人員班底的公司制單位。如此 一來不僅網羅了劇組人員市場裡數量稀少的優秀人員，同時在制度上，也成為了 一般製作公司所無法達到的公司制。再加上透過此項編制，讓員工有歸屬感，使 得製作公司內部的人員與文化緊密連結，不被輕易劃分。因此，就製作公司所擁 有的人力資源觀之，的確存在獨特與專屬之特性。
其次，在三立電視方面，其擁有之重要資源包含了實體資產、市場規模、無 形資產的劇本創作以及組織能力等。其中，無論是劇本創作或組織能力，都具有 資源的專屬性。由於劇本是來自電視台內編劇中心人員之創作，和上述製作公司 將劇組人員納入公司編制方式相同，讓編劇中心之人才能夠專心撰寫劇本，毋須 擔心收入來源不穩定，藉此強化編劇中心與公司之間的連結性，不容易被分割。
而整個組織的能力配合，也牽涉到公司各部門之合作協調，因此，對於兩項資源 所存在的專屬性可說是無庸置疑。
然而，在組織能力這項資源上，則是多了獨特性以及模糊性兩樣特色。首先，
儘管每間公司在組織的分類與組成上，幾乎是大同小異，但是以三立電視來說，
由於是以組織做為基礎，進行人才的培養與規劃，因此，能夠從更為精確的方向 安排成員結構，並強化每個組織該有之能力和特色。不僅讓其他公司無法輕易進 行模仿，同時也建構出其組織能力之獨特性。而在組織能力的模糊性部分，雖然
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行銷規劃的競爭優勢的確來自於組織本身的能力，但是在實際運作上更仰賴當中 的人為判斷，並且依據不同的內容企畫相異的行銷方式，再由整個組織分別配合、
投入屬能力。因此，在組織能力與行銷規劃兩者之間，無法簡單劃分其因果關係。
其他競爭對手也絕非隨意複製執行任何一個行銷規劃，便能夠形成專屬的競爭優 勢。如此一來，便造就了組織能力資源的模糊性。
最後，在台視的部分，雖然具備硬體資產、財務資源以及頻道數量等實體、
無形之資產，但是相較於製作公司或三立電視，台視所握有之資源，僅市場規模 符合競爭性資源的專屬性(表四-1)。換言之，對台視而言，無論透過自行開發或 合作，勢必要想辦法為本身尋得更多具有競爭性之資源，才可避免遭到市場的汰 換。
表 四-1、製播參與各方之競爭性資源特色
製播參與方 資源種類
競爭資源特色
獨特性 專屬性 模糊性
製作公司 人力資源
（拍攝） V V
三立電視
實體資產 財務資源 市場規模
（頻道數量） V
無形資產
（劇本創作） V
組織能力 V V V
台視
實體資產 財務資源 市場規模
（頻道數量） V
（項目引自吳思華，1996）
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由以上的分析來看，製作公司、三立電視與台視之間的合作關係，並非隨意 為之，而是同時滿足、互補了三方所缺乏之競爭性資源特性。雖然就三立電視的 角度來說，其公司本身擁有的資源就以具備獨特性、專屬性、以及模糊性三項特 色，然而，從訪談內容中可以瞭解到，偶像劇最初的合作製播是來自於三立電視 台在新劇種的開發。即使三立電視本身具備充足的競爭性資源，但在新劇種的拍 攝上，仍然需要仰賴其他專業的製作公司來加以協助，因而開啟了與製作公司的 合作契機。
而對於台視來說，一旦選擇合作，以資金投入的方式，購買偶像劇的無線頻 道播映權，便同時彌補了對於資源獨特性和模糊性的不足，但是，卻也因此承擔 了額外之風險。
根據 B 總監之說法，台視和三立電視的合作關係僅在於購買偶像劇之無線 播映權。三立都會台前戲劇總監陳玉珊也曾提及，對於台視而言，係以較低的價 格，獲得一部戲的無線播映權，並且共同掛名監製。
「…那對台視來講，是用一個比較低的成本獲得一部有版權的一部戲，
只有弄個監製，對方只要交片來就好…」
由此，可以了解台視選擇以買片者的角色進行合作，然而卻有不同於買片者 所需承擔之風險。一般購買國外戲劇時，通常是以播映中或已播畢之戲劇為主，
並參照播出當地之收視率以及戲劇內容，配合過往經驗判斷，決定是否購入該片 之播映權。但是，在此偶像劇的合作製播中，卻無法事先獲得偶像劇之內容資訊，
亦無收視率可供參考，依舊得投入資金購買偶像劇之無線播映版權。因此，台視 在選擇以投入資金彌補所欠缺的資源特性時，雖然能暫時解決問題，卻也同時承 擔了其他風險。
至於三立電視方面，如同先前所述，事實上以三立電視本身所擁有的資源條 件，是不可以不需要與台視合作，便能夠達到成效。然而，當在推行一樣新產品
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或新劇種時，最重要的就是能夠盡量增加其曝光率。正因為如此，三立電視藉助 台視的力量，透過提升偶像劇的曝光率，便可有效縮短達到成果所需要的時間，
因而創造了合作的動機。
最後，隨著三立電視、台視以及製作公司三方合作逐漸步上軌道，越趨成熟，
後期合作之動機亦略顯改變。對於製作公司來說，隨著三立電視台與製作公司的 合作方式趨於穩定，彼此之間產生的互相依賴關係，也使得製作公司獲得額外的 利益分配。近年來由於製作品質的穩定和雙方（三方）合作默契、合作效率的提 升，也讓版權擁有者（電視台）首次將偶像劇之海外版權的收益，以拆帳方式分 配給製作公司，成就另一個額外的獎勵機制。藉著這種獎勵制度的出現，讓製作 公司更專注在提升偶像劇的品質上，投入更多的資源，提高海外版權收益，並回 饋到自身公司財務上，形成一個正向效益的循環。
「關於衍生性商品，關於版權，我們後面幾年合作的方式，除了剛提 到年約，保障年約式的合作方式以外，其實他們關於海外版權也有拆 帳給我們，這個基本上就是一個獎勵制度，也能夠讓我們去更用心把 戲拍好，因為當戲拍的好，海外的版權收益高，我們也能夠獲得獎勵 這樣。…」
由此可知，由於在偶像劇的合作製播過程中，製作公司獲得了額外之獎勵，
使得在後期合作動機裡產生了不同於以往的改變。