第七章、 結論與限制
第一節 、 研究結論
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第七章、 結論與限制
本章分為兩部分，第一節先針對研究問題，簡述經由深度訪談及資料分析過 程所得之研究結論；第二節則為研究限制與未來相關研究建議作說明。
第一節、研究結論
本研究先從偶像劇產製各方：三立電視台、台視以及製作公司，所具備之資 源特性為出發，配合競爭性資源之特性分析，探究其合作之動機；其次再以分析 合作製播中的特殊之處與效益為主，並搭配深度訪談，企圖回答其研究問題：三 者在偶像劇合作製播之合作動機、產製過程中之特色、合作製播後之績效，以及 對產製各方造成之問題與討論。以下便針對這四個問題的研究結果作簡述。
一、 三立電視、台視、製作公司合作製播動機
首先以吳思華（1996）所歸納之競爭性資源之獨特性、專屬性、模糊性等三 項特性，針對三立電視、台視以及製作公司三者所擁有的資源加以分析，再配合 受訪者對於起初合作製播偶像劇之描述，發現最初的合作動機係建立在技術性合 製之上。當時由於三立電視方面亟欲打造一種異於傳統三廳戲之新劇種，在遍尋 不到適合之劇組人才下，找上既有拍攝傳統戲劇經驗、同時也極富挑戰精神的製 作公司做搭配。以三立電視內部撰寫的劇本為基礎，藉助製作公司的拍攝技術，
以及台視方面提供的資金和播映平台，開啟了偶像劇合作製播的契機。
其後，偶像劇的合作製播分別對三方帶來不少助益，使得此技術性合製能夠 一再地延續。三立電視透過不間斷地推出原創偶像劇，建立起專屬於本身的偶像 劇品牌辨識度；台視藉著作為合作製播偶像劇之首播頻道，成功吸引廣告主之的 青睞，提升台內營收；製作公司則是在長久合作受到肯定後，得到了電視台提供 的海外版權拆帳福利。由此可知，隨著起初偶像劇技術性合製的關係建立，在此 合作過程中，產製三方皆享受到所產生之營利，於是在達成已三贏的狀況下，繼 續維持偶像劇之合作製播模式。
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然而，從彙整訪談內容中亦發現，由於三立電視方面投資重心的改變，將可 能對此三贏局面造成影響、甚至瓦解。近年來，偶像劇的市場日益擴張，越來越 多電視和製作公司投入偶像劇的產製之列，因此偶像劇的拍攝技術也不再是能夠 決定合作與否的關鍵要素。相反地，由於偶像劇市場的增加，對於劇本的需求量 急速攀升，擁有能夠引人入勝的劇本順勢成為了不可或缺的競爭要項。有鑑於此，
三立電視開始轉變投資重心，以偶像劇劇本作為合作動機首選，使得與製作公司 的關係將逐漸由技術性合製轉向劇本性合製，以期能在偶像劇市場中，繼續佔有 一席之地。
二、 三立原創偶像劇合作製播特色
在三立原創偶像劇之合作製播特色上，透過彙整訪談所得資料，並與其他合 製偶像劇加以比較，分別歸納出在前置期與製播期之特色。
首先，前置期之特色包含了三立電視台全盤規劃、年時數約式資金投入、以 及專屬固定劇組人員等三項。大致上來說，三立電視以主導者的身份，分別與台 視以及製作公司進行接洽，採用三立電視內部「創作中心」所編寫之劇本，選定 角色演員，並且擬定行銷企畫與檔期後，才交由製作公司進行拍攝作業。因此從 合作之初到開案拍攝，甚至是整體行銷宣傳，全由三立電視一手策劃。和其他合 製偶像劇大多由製作公司自行開案並洽談演員，其後才將成品賣給電視公司之作 法相當不同。而年時數約式的資金投入，是由製作公司每年幫電視台拍攝固定時 數之節目內容，電視台則必須在扣除企劃、編劇、演員費用、以及專業攝影器材 等直接製作費後，將所有的製作預算平均分散在每個月支付給製作公司。此舉不 但顛覆了傳統三段式的資金給付方式，更穩固了前置期第三項特色—專屬固定劇 組人員的形成。製作公司透過公司制的形式，將業界裡的優秀人才網羅至編制當 中，並將電視台按月所支付的製作預算，以月薪的方式留住員工，造就與一般偶 像劇專案式人員組成大相逕庭之特色。
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其次，在製播期的特色則是包括工廠式要求與同步品管、以及由三立電視台 完整後製等兩項。對於每部三立電視所推出的偶像劇，導演的任務僅在於讓畫面 的呈現符合三立電視所需要的內容，無法在拍攝過程中，加入過多導演本身對於 劇本的詮釋與想法，使得無論是哪部偶像劇，都採用慣性的拍攝方式與題材，以 豢養建立出的死忠觀眾。同時，更在拍攝過程中時時監督，針對每一集的拍攝帶 作品質管理。此外，三立電視更透過自行後製剪輯，搭配台內編制的動畫組繪製 動畫效果，以及親自到長期合作的錄音室製作音效，藉以維持一貫之風格。
三、 三立原創偶像劇合作製播績效
基於上述對於三立原創偶像劇在產製過程之特色分析，此部分則是進一步探 討合作製播的方式是否對偶像劇製播有絕對正面的助益，因此由產製效率與規模、
收視表現以及獲獎紀錄三方面檢視績效。
透過比較實際數據後發現，三立原創偶像劇之產製效率，每集所需的完成天 數低於同時間播出之其他偶像劇約兩個工作天。由此可知此合作製播之模式，的 確有效地提高偶像劇之拍攝效率。而在產製的數量規模上，雖然和另兩間製作公 司相較之下，礙於編制內人數不足之原因，並非擁有最多的產製數量，但從每年 至少推出一部作品觀之，卻是當中表現最穩定的製作公司。
收視表現上，則是藉由偶像劇於台視和三立電視播出時之收視觀眾輪廓、平 均收視比較、以及分集收視比較發現，合作製播的策略不僅提高偶像劇之曝光度，
更由於兩間電視台輪流播出的方式，提供錯失首播觀眾一個彌補的管道，使得在 觀眾流動上出現互補的特殊走向。
最後，獲獎紀錄則是以金鐘獎之入圍、得獎狀況作一檢視。統計 2006 年至 2010 年之相關記錄後發現，六部三立原創偶像劇之中，僅 2008 年的《鬥牛，要 不要》由李威入圍戲劇節目最佳男配角獎，相較於其他同時期之十八部偶像劇，
數量明顯偏少。顯示出三立原創的偶像劇在演員選擇上，儘管會以藝人的特質為
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四、 衍生問題與相關討論
三立原創偶像劇之產製各方在合作製播後，分別產生了非拍攝期間人事負擔 龐大、劇本拖延影響時數完成期限、以及播映權爭議等問題。
其中，非拍攝期間，製作公司人事負擔龐大可算是合作製播後，所必然發生 之問題。由於電視台獨特的資金投入方式，造成製作公司必須在不與三立電視合 作時期，另尋其他經費來源。同時，也透過修正合約內容，允許製作公司在合約 期間，接拍其他類型之戲劇，為非拍攝期間之人事負擔做準備。其次，有關於劇 本產出拖延，影響時數完成期限之狀況，則是牽涉到技術性合製下，所衍生的相 關問題。然而無論是劇本產出速度過慢、延長偶像劇集數、或檔期安排等原因造 成製作公司無法在規定時間內，交出一定數量之節目內容，其根本問題都是出自 於三立電視本身進度的拖延。因此，這種狀況下製作公司並不需要支付相關損失，
相反地，則是必須要透過修正合約內容，以延長時數之完成期限。最後，由於最 初合作時，並未考量到未來多平台之授權狀況，使得後來推出的 MOD 使用戶，
無法在台視主頻道中，觀賞合作製播之偶像劇。所謂播映權之爭議，實際上可說 是在數位發展之下，出現多種不同播映平台而產生之問題。因此，雖然目前的解 決之道係由 MOD 業者向三立電視購買網路授權，然而隨著後續各種播映平台的 出現，相關的授權問題，仍舊需要回到最源頭的合作內容中，做出商討與修正。
至於合作製播後，衍生出上述問題對產製各方之意義，台視方面不僅使其營 運轉虧為盈，同時更使得其在合作過程中，提升了本身在偶像劇上之企劃能力，
陸續推出多部台視自製的偶像劇，並取得不錯之成績。而三立電視部分，雖然由 於將首播權讓與台視，造成其同時段廣告的流失，但是卻在長期合作之下，逐步 強化了對於偶像劇產銷企劃的核心能耐。不僅建立起屬於三立的偶像劇品牌辨識
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度，更對海外版權的銷售有極為正向之影響。最後對於製作公司而言，透過偶像 劇長期的合作製播，提升其在偶像劇的製作能力，並使得導演在兩岸間闖出名號，
有利於往後自行拍攝時的資金籌措。然而，在這樣的合作方式中，卻也造成製作 公司長期以來，因仰賴三立電視提供劇本，造成只擁有技術，卻缺乏劇本創作編 寫之人才與能力。