經營分行行之管理理思維

Edward 當時接管分行行時，因為面臨臨內部作業部門遲緩散慢、業務部門人員非 常資深缺乏動力力等問題，加上當時該分行行整體績效表現相當落落後(全省省倒數數十名)

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等問題，因此急需做內部整頓、人員訓練練、調整的動作，並且對外也要積極開拓拓 業務，才能使整個分行行績效有所成長。在此筆者以接管分行行後，最主要的幾個事 件去做管理理策略略上的考量量及做法，搭配管理理矩陣做說說說明如圖十：

一、人事安排-安內的部分

(一)首先，Edward 以他自己對目 3 及目 4 的認知下，非常清楚上層長官們的期 許，要他帶領領分行行達到其整體目標(目 5)，而要達到整體目標，必需要使全 體分行行的作業人員及業務人員都都很清楚分行行的總目標(目 5)及自己的個人 目標(目 6)的要求，當大家都都有共識識時，Edward 才能順利利推動分行行的整頓及 分工的決策計劃(決 5)。

(二)第一步要解決的就是作業部門流流程改善的問題(流流 5、流流 6)，也必需提升作 業部門同仁的事務品質及專業能力力(能 6)，給予他們一個明確的目標(目 6)，

並提供他們相對應所需的資源(資 5)，才能使他們參參與成長，並協助一起努 力力達成分行行的目標(目 5)。

(三)第二步則是要強化業務部門的專業及銷售能力力(能 6)，並加強每個業務人員 對自己個人目標的使命感(可能是陽面的目 6 –榮譽、成就感；也可能是陰 面的目 6-金金錢)，使他們願意發揮其本身的能力力(能 6)及個人的資源(資 6；

包含陽面或陰面)，促使他們不不只達到自己的目標，還能更更加超越目 6 所設 定的目標，以協助達成分行行的目標(目 5)；也利利用找新人讓舊有的資深業務 人員有危機意識識(環 6)，使他們能更更專注在加強自己的專業(能 6)及運用自 己手邊的資源(資 6)，以達成自身的目標(目 6)

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(四)最後一步則是要整合分行行的作業部門和業務部門的合作，建立立榮辱與共的認 知(環 5、環 6)，才能藉由整合所有的資源(資 5、資 6)、並透過前述的 HRD 方式去使每個行行員發揮他們的能力力(能 6)，去達成自身(目 6)及全分行行的業 績目標(目 5)

圖十: 分行行經營內部管理理思維

目標 環境認知 決策 流流程 知能 資源

總體環境 目 1 環 1 決 1 流流 1 能 1 資 1

任務環境 目 2 環 2 決 2 流流 2 能 2 資 2

組織平台 目 3 環 3 決 3 流流 3 能 3 資 3

機構領領導 目 4 環 4 決 4 流流 4 能 4 資 4

各級管理理 目 5 環 5 決 5 流流 5 能 5 資 5

基層人員 目 6 環 6 決 6 流流 6 能 6 資 6

二、業績成長-攘外的部分：

這部分比較著重在 Edward 本身對外部環境的評估(環 5)，在評量量分行行所處的 地理理環境及週邊的競爭者分析後，衡量量渣打銀行行的競爭優勢(資 3)及擁有的差異異

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化服務或產品(流流 3、能 3)後，依據渣打銀行行所要達到的目標(目 3)，去擬定出 符合該分行行的拓拓展計劃(決 5)，再取得上級主管的支持(資 4)，確保執行行計劃可 以順暢(流流 3、流流 4)，即可開始往外開拓拓業務，以達成分行行的目標，並協助上層 達到組織及長官的目標(目 3、目 4)，以策略略矩陣圖十一說說說明如下：

舉一個人民幣存款的例例子，當時在台灣開放人民幣業務之初，渣打就想利利用 這個業務再進一步建立立在台灣的品牌力力(目 3)，因此利利用了了渣打國際性銀行行的利利 基點，取得最低成本的人民幣後，在台灣推行行較其他銀行行更更高的人民幣定存的優 惠活動，並且以廣告方式增加此活動曝光率率率(資 3、決 3)，而 Edward 當時也利利用 這點，評估林林口週邊屬新興區域屬性(環 5)，連連續舉辦多場分行行活動、當地夾報 廣告等方式(決 5)，使週邊民眾知道有此活動，也因此當時在林林口成功推動人民 幣的存款業務，不不只達到分行行的目標(目 5)，也超越目標甚多，是當時全省省前幾 名的領領先分行行，也順利利協助達到銀行行及上層長官當時的目標(目 3、目 4)

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圖十一: 分行行經營外部業務拓拓展

目標 環境認知 決策 流流程 知能 資源

總體環境 目 1 環 1 決 1 流流 1 能 1 資 1

任務環境 目 2 環 2 決 2 流流 2 能 2 資 2

組織平台 目 3 環 3 決 3 流流 3 能 3 資 3

機構領領導 目 4 環 4 決 4 流流 4 能 4 資 4

各級管理理 目 5 環 5 決 5 流流 5 能 5 資 5

基層人員 目 6 環 6 決 6 流流 6 能 6 資 6