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第一章 緒論論 第一節 研究背景
回顧1980年年以來來，政府為順應時代的潮流流，逐步開放我國的金金融體系，從放 寬外匯管制、取消利利率率率上限、開放國內外資設立立銀行行的規範、擴大金金融業務範圍 等，使我國整個金金融體系走向國際化及自由化。在歷歷經1997年年亞洲金金融風暴暴後，
當時台灣的農會、信用合作社、銀行行，逾期放款比例例達18％，我國政府亦於2002 年年成立立「金金融改革專案小組」，金金融改革的目標有「一、維持金金融穩定，二、持 續金金融改革，三、協助產業發展，四、保護投資人與消費者」等四大目標。而在 第一次的金金融改革是以除弊為主之改革策略略，在第一次金金改後打消高達呆帳1兆7 千多億元，順利利的改善台灣各銀行行的體質，使得各銀行行的逾期放款比例例順利利從 2002年年4月的11.76％下降降到2006年年的2.53％。
雖然台灣金金融體質逐漸改善，然而在2004年年6月時本國銀行行家數數仍有50家，
而且普遍規模過小，根本不不具走出台灣與國際接軌的實力力，於是政府提出「二次 金金改」的政策，希望藉由公營行行庫民營化、推動金金融整併，促使金金融機構規模化、
提高金金融機構經營效率率率，積極推動改革以擴大國內整體金金融市場的規模，藉此提 升國際競爭力力。為此，「二次金金改」提出四個主要的目標：一、2005年年底前至少3 家金金控市佔率率率超過10%，二、公股機構由12家減為6家，三、2006年年底前國內14 家金金控公司數數量量減半，四、2006年年底前促成至少一家金金控到海外掛牌上市或引進 外資經營。
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在第一、二次金金改的政策下，國內及外資金金融機構正式在台灣開啟了了併購的 戰場，除了了本土一些備受矚目的合併案，如富邦金金併購台北北銀行行、國泰金金併購世 華銀行行、還有當時的台新金金搶下彰化銀行行的標案1；而外商銀行行部分也趁此積極 搶進台灣市場，如英商渣打銀行行併購新竹商銀、美商花旗銀行行併購華僑銀行行、匯 豐銀行行併購中華商銀、新加坡星展銀行行併購寶華銀行行等，各大外商當時都都期望能 透過台灣這個據點，整合台商在兩兩岸的資源，進而搶攻大陸陸市場。
第二節 研究動機
而在進入 20 世紀末期全球企業已開始掀起了了一股企業間併購的熱潮，在 21 世紀初全球經歷歷了了 2000 年年的科技泡沫後，整體的環境變化加劇，不不少國際級企 業也策略略性的併購特定公司來來增強企業的整體競爭力力，而這股併購的浪浪潮自然也 襲捲到各行行各業，當時台灣的政府當局為了了達到金金融自由化及國際化的目標，也 順應了了這股風潮推行行了了第二次的金金融改革。而台灣在二次金金改推動當下，各金金控 面臨臨減半的壓力力，各家無不不積極作為，以求成為征服者而非被獵獵食的對象，因此 各大國內金金控及外資銀行行紛紛投入戰局,一場金金融業的併購大戰就在台灣展開。
企業併購(Mergers and Acquisitions; M&A)的目的是實現企業間各自原有 優勢的結合與互補，以達到技術、資金金、資訊、市場與人力力資源的共享，藉此擴 大客群、產品範圍，或增強企業的核心競爭能力力，也可透過合併的方式擴大規模，
1台新金金於 2005.7 耗資 365 億贏得彰化銀行行特別股的競標，但一直延宕至 2015 最終仍破局收場，台新金金為此與財政部訴諸諸官司，至今尚未解決。
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進而降降低經營成本、以發揮併購後所取得的市場規模優勢。但由於併購企業雙方 的經營理理念念、組織架構、公司文化、人力力資源政策等方面或多或少都都存在差異異，
因此企業進行行併購決策要思考的面向非常多元。一般企業在做併購的考量量時，最 關鍵的兩兩大因素仍是在整體公司策略略和財務績效，而其他的因素都都會被視為比較 次要的考量量點。過去研究指出，雖然購併過程的失敗案例例約有3/4是因為無法達 到財務目標，但購併後失敗的案件中有1/3至1/2原因則是源自於人事及組織文化 相關的問題(Marks,1991)，而一些相關研究也指出併購成功與否的一個關鍵因素 在於併購企業是否能及時地完成文化及結構上的整合，這當然要考慮兩兩個公司的 文化背景及組織結構的差異異，才能採用合適的方式讓兩兩個公司能迅速的一體化並 發揮綜效。過去針對銀行行併購研究側重在購併後的財務綜效，本研究希望以渣打 銀行行併購新竹商銀為例例，從併購前的動機、策略略到併購後融合時期的管理理策略略、
組織文化磨合等觀點來來探討，再到後來來第二時期渣打集團如何推動全球接軌的制 度度文化，去檢視外商銀行行與本土銀行行融合下的歷歷程，如何推動組織變革使融合後 的台灣渣打如何與全球渣打集團做銜接。
因為筆者在銀行行業已有十年年的工作經驗，前後在富邦銀行行時適逢與台北北銀行行 合併的年年代，在渣打的時期也是歷歷經了了新竹商銀合併後的震盪時期，因此對銀行行 整併的轉變階段深有所感，而且這兩兩間銀行行剛好都都是以小御大很經典的實例例，台 北北富邦銀行行堪稱是金金改下最大的成功產物，也造就了了現在富邦金金控的盛世，成為 台灣目前金金控獲利利王及金金融股王；而渣打銀行行則是第一間併購本土銀行行的外商銀 行行，也藉此一躍成為台灣分行行家數數最多的外商銀行行，但外商和本土銀行行的合併在 組織、制度度、文化的融合更更具挑戰性，因此本研究除了了希望以作者自身十年年的職
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涯為時間軸，回顧歷歷程中所經歷歷的這個時代變革下，所經歷歷的各項不不同職位下面 臨臨的各種挑戰及策略略思維。也以渣打銀行行為例例去看整個併購動機策略略、管理理方式 去觀察如何導入 HRD2去克服以小御大的組織管理理問題及如何促使不不同企業文化 之間的融合，並希望藉由作者自身例例子提供一些如何在如此動盪的變革環境下的 尋找自我的定位，保持彈性且具效率率率的管理理方式、扮演好自身一顆螺螺絲釘的角色，
以協助效力力之銀行行達到併購綜效之參參考。
第三節 研究架構
本研究共分為緒論論、文獻探討、研究方法、併購動機與組織文化融合探討、
十年年職涯歷歷程個案、策略略與管理理分析、研究結論論與建議等七大章節。確立立研究方 向後，先將研究背景、動機與目的闡述後，依研究目的、蒐集相關國內外文獻與 資料料，再輔以質化的深入訪談該銀行行的中高階管理理階層以求完整性，加上作者以 個人自身的十年年職涯為時間軸做為案例例，除述明作者如何在前後兩兩間銀行行的期間，
所經歷歷之合併前後的制度度、文化融合及組織變革歷歷程，並將各階段所面臨臨之重要 事件及轉折做一較全面的剖析。第一章緒論論，描述本研究之背景、動機及目的、
釐清研究範圍並說說說明論論文架構。第二章文獻探討，針對本研究範圍主要之文獻及