組織文化對於組織的影響從其功能的角度來看，可分為正功能與負功能，以 下茲就其正負功能說明如下：
（一）、組織文化的正面功能
Hellriegal、Slocum 與 Woodman（1989）認為組織文化可以發揮四種功能
（引自張德銳，2000）：
1、使成員了解組織的歷史傳統和現行經營方針。
2、使成員因為認同組織的經營哲學與信條，而對組織奉獻心力。
3、使成員接受組織規範，而組織規範具有控制成員行為的機制作用。
4、某些組織文化特質能夠提昇組織的效能與生產力。
Siehl 與 Martin（1987） 認為組織文化有以下六個功能(引自張德銳，2000)：
1、組織文化提供成員一種對組織過去事件合理的解釋，因而使成員了解在 未來事件中應有的表現。
2、成員能夠認同組織的價值信仰和管理哲學時，他們會認為組織所作的努 力，是有意義的、有價值的。
3、組織文化使成員產生社區意識，成員所共享的價值觀念，則成為新進成 員社會化的利器。
4、組織文化界定了組織的界線：成員會以文化特質的有無，劃分「團體」
成員和「外團體」成員，成員對「團體」成員的期望，是有別於對「外團 體」。
5、組織文化具有控制成員行為，尤其是禁制成員不當行為的機制作用。
6、一個尊重人性的強勢組織文化，確能提昇組織的生產力。
陳慧芬(1998) 綜合各學者的論點，認為組織文化有下列的功能：
1、促進系統的穩定：組織文化提昇成員的向心力，促進組織的團結穩定。
2、提供意義的理解：組織文化是一種意義的理解架構，其提供成員對組織 事件尋求共同的解釋，以降低模糊與焦慮。
3、增進成員的認同：使成員了解組織的歷史傳統，也反映成員認知、情感 的共識。
4、劃定組織的界限：組織文化不但形成區分組織內外的界限，也劃定角色 的界限。
5、作為控制的機制：組織文化作為導引與塑造成行為的手段，具有偵查與 減少成員言行越軌的控制功能。
6、激發成員的投入：共有共享的組織文化使成員與組織相互連接，增進成 員對團體價值與管理哲學的投入。
7、提昇組織的表現：組織文化與組織生產力或人員工作表現在密切關係，
已無庸置疑。
（二）組織文化的負面功能
組織文化有正功能相對也有其負功能，雖各家說法不一，但大致因人員組 織衝突，導致組織效能低落、阻礙創新、組織目標無法達成等負面因素。
張德銳（2000）認為組織文化對成員可能產生兩種不利的影響：
1、相互衝突的次級文化的存在：一個組織中的次級單位，由於其成員的工作性 質相近或經常互動，常常會逐漸發展出自己獨特的語言、習慣、和規範，以 及對該組織不同程度的認同與奉獻。每一組織中，可能存在著兩個或多個相 互衝突的次級文化。這些次級文化，倘若順應該組織的強勢文化，則可增加
工作績效；如果違背強勢文化， 則可能引起組織衝突的現象，造成組織整合 的困難及組織效能的減低。
2、 組織文化因為是長久自然發展出來的，具有長期穩定性。成員一旦接受既有 的文化傳統，則將視為理所當然；因此要成員放棄既有的文化傳統，將會受 到抵制，且遭遇極大的阻力，倘若組織由於外在的變化，為了求生存，須要 有所變革，組織既有的文化傳統，可能無法適應新的組織環境，而成為變革 的阻礙。
謝文全（2004）則指出組織文化可能會造成的負面功能有：
1、 造成內部衝突：組織文化通常包含若干次級文化，而其中又可能有衝突的次 級文化存在，容易造成彼此之間的衝突。
2、 阻礙創新：組織文化往往是根深蒂固，容易形成一種安於現狀的慣性與惰性，
可能阻礙變革與創新，使組織難於適應環境的變遷。
3、 阻礙成員活力：成員進入組織之後，常會在內部強勢文化壓力之下，順從其 價值觀而逐漸失去其個性，一致化的結果往往讓成員失去活力，要避免這個 反功能，應適度尊重弱勢文化及成員個別差異。
4、 阻礙組織間的合作：不同組織之間如能合作可以發揮綜效（synergy）的功能。
但組織文化的差異如果太大，便會阻礙不同組織彼此間的合作。
陳慧芬(1998)認為負面組織文化可能對於組織帶來的影響有：1、阻礙組織變 革，2、妨害組織正常發展，3、形成集體逃避，4、排斥交流，5、分化組織力量，
6、派系衝突分化力量，7、導致組織滅亡。
綜合上述組織文化功能的探討，瞭解到組織文化它無形的存在，卻有形、無 形中規範著成員及組織的行動與表現。每種組織文化都有正反兩種功能，組織文 化正向的功能可以促進組織的進步與長遠生存、發展，負向的功能則常造成組織
的因循怠滯、故步自封。因此組織文化的內涵與功能對組織的影響十分深遠，重 要的是如何積極發揮組織文化的正向功能，並預防與掌握組織的負向功能，如此 才能提升組織的績效。