團隊領導

自1990 年代以降，有越來越多公司採用跨功能團隊(cross-functional team)的 組織型態進行產品研發(S. L. Brown & Eisenhardt, 1995)。跨功能團隊的小組不單 能為團隊帶來更豐富多元的資訊，同時也能提升工作效率。然而公司採用跨功能 團隊的模式也為管理階層帶來新的挑戰，由於團隊成員來自不同部門，有各自的 專業背景與價值觀，使成員之間容易引發衝突(Gupta, Raj, & Wilemon, 1986)，因 此團隊領導人需有更多的經驗與智慧來調解成員間的衝突，化劣勢為優勢。

團隊領導人的角色

過去已有許多文獻探討領導人對於新產品開發成敗的重要性(Kouzes &

Posner, 2006; Peters, 1987)，不論是針對團隊的管理模式，或是在工作職責上扮演 何種角色。

在Barczak 與 Wilemon(1989)所做的探索性研究中，將領導人於產品研發的角

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色歸納為四種類型：溝通者(communicator role)、團隊氣氛營造者(climate-setter role)、計劃者(planner role)、連絡人(interfacer role)，並且分析比較領導人在不同 團隊與專案類型上，這四種角色表現的差異。其研究結論指出，有些領導人會偏 向其中一種類型，但有些則會平均展現出不同角色的特質。

 溝通者

作為溝通者，領導人第一個責任需將未來的目標與願景清楚地傳達給團隊成 員，並且讓各個成員了解他們自己所應擔負的責任。第二個責任則是促進組內不 同成員之間的溝通，除了正式的場合如公司會議外，也可經由調整工作成員的辦 公位置，讓一些需要積極互動的成員能相鄰而坐，減少溝通的阻礙。舉辦社交活 動，或是規劃公共交流的空間等，創造成員更多的交流機會，當團隊成員面臨困 難時，若領導人無法解決，也需要伴演媒合的角色，引介其它適合的人員協助。

 氣氛營造者

在研發過程中，領導人也需處理開發人員面臨的時程壓力與不確定性，其中 一個方法就是領導人積極營造良好正向的團隊氣氛，讓全體成員能持續保有高昂 的鬥志，例如採用更自在、舒服的方式和其它成員交流。另一個工作則是協調組 內的衝突，過去團隊衝突的討論曾將其區分成三類衝突：關係衝突(relationship conflict)、流程衝突(process conflict)、任務衝突(task conflict)(Jehn, 1997)。不論是 哪種衝突，由於研發團隊的成員來自不同的背景，在工作的方法與價值上都容易 出現歧見而引發衝突，最常見的就是技術出身的R&D 人員與行銷人員之間，對 於產品目標的衝突(Gupta et al., 1986)。因此領導人身為氣氛營造者，也有責任協

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助整合團隊中不同成員的意見，凝聚大家的共識。

在組織氣氛的營造上，領導人一方面需透過以身作則(leadership by exam-ple)，身體力行外，也要給成員有自我成長的機會(learn by fire)，比方不給予成員 明確地指示，讓他們自我嘗試並在挫敗中學習成長。最後領導人也應不忘適時適 地地表達出對於工作成員的信任與讚賞，讓團員能夠更放心地發揮，激發創造 力。

 計劃者

領導人第三個角色是計劃者。其職責包含和成員溝通團隊目標與策略外，也 負責擬定計劃，確定團隊方向，但由於外在環境常有所變動，因此領導人也須在 擬定計劃時保有一定彈性。一個作法是針對未來可能的突發狀況，預先擬定相應 方案，二來賦予執行流程變動的彈性空間。最後領導人也須叮嚀專案時程，讓專 案的執行不致延盪。

 連絡人

領導人最後一個角色是連絡人。成功的研發團隊除在內部需充份整合外，也 有賴於外部資源的協助，因此針對組織高階管理群、其它功能事業群或終端顧 客，團隊領導人有必要扮演中介的角色。特別面對顧客端，領導人有責任讓團隊 成員了解顧客的需求，並且引導成員建立與顧客溝通的方式，例如在部份的研究 中指出，團隊成員能否展現領域擴張(boundary-spanning)的特性(Ancona &

Caldwell, 1990)，也會影響產品開發的成功機率。領域擴張可區分為兩種活動，

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其一為團隊成員廣泛拉攏、汲取外界資源，稱為政治性活動(ambassador activi-ties)，其二為對外利用各種可能的管道，吸收研發所需的專案技術，這稱為任務 協調活動(task coordination)，因此為了提升團隊績效，領導人也需要鼓勵團隊成 員從事領域擴張的活動。

團隊領導人的風格

過去對領導風格的研究有諸多分類，而依時間演進，可分為三個時期(陳義 勝, 1984)。第一時期是特質理論(1940~1950 年代)，這時的理論主要在發掘出成功 領導人身上獨有的特質。

第二時期是行為理論(1950~1960 年代)，這個時期開始區隔出領導人不同的 行為模式，其中主要代表者包括以俄亥俄州立大學所發展出來的「兩構面理 論」。透過反覆地實驗驗證，此理論歸納出兩項重要的行為構面：1)定規(initiating structure)、2)關懷(consideration)。「定規」指領導人在追求目標過程中，為部屬訂 立工作目標、工作角色的明確程度，在高定規風格下，部屬的自我裁量範圍較 小。「關懷」則是指領導人是否願意關心部屬，深化雙方的關係，並且尊重部屬 的想法與感受。

第三時期是情境理論(1970 年代~)，此時期開始將管理的情境納入作為分析 變數之一，Hersey 與 Blanchard 提出「領導生命週期理論(life cycle theory of lead-ership)」中，強調領導人應該根據部屬在「意願」與「技能」上的成熟程度，施 以不同的領導風格，其理論據此將領導風格區分為1)告知型(telling)、2」推銷型 (selling)、3)參與型(participation)、4)授權型(delegation)。

另外一個被廣泛應用的是「路徑─目標理論(path-goal theory)」，其將外在變

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數區隔為「環境權變因素」(包含任務結構、工作群體的特徵)與「部屬權變因 素」(內外控、認知的能力)，在此區隔下，領導人應幫助部屬確認其路徑情境而 給予適當的支援，倘若領導人所給予的支援與當下環境或是部屬特質不相符，將 造成無效的領導。在這個架構下，領導人的風格區分為(House & Mitchell, 1974)：

1. 指導型(directive)：領導人需對下屬要完成的工作，進行詳盡的說明，同 時訂出明確的工作標準作法。

2. 支援型(support)：領導人對下屬展現出友好、可親近的態度，並且關心 下屬，在其需要時提供幫助。

3. 參與型(participative)：領導人與下屬共同訂定決策，並且一同進行工作 檢討，將下屬的建議納入組織的決策中。

4. 成就導向型(achievement-oriented)：領導人會鼓勵下屬發揮自身潛力將工 作做到最好，同時領導人也信任下屬有能力制定並完成具挑戰性的目 標。

簡言之，當組織面對任務結構不明確的情境時，採用「成就導向型」的領導 模式將可增加部屬對高績效的期望，但採用「指導型」的風格則比較有效率。

團隊領導人的目標

在專案中為有效管理團隊，創造績效，過去已有諸多研究討論哪些目標是領 導人需要盡力達成的。根據吾人對過去相關研究的整理(S. L. Brown & Eisenhardt, 1995; McDonough & Barczak, 1991)，將以「溝通面」、「管理面」與「資源面」三 個面向，簡述領導人的管理目標。

在「溝通面」，團隊剛成形時，領導人有必要將團隊目標與願景精準地傳達

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給同仁，並消除不同成員之間的期望落差。在大公司裡，團隊領導人除需與高階 管理者一同商討確立產品概念，也需向團隊成員傳遞公司整體的營運規劃與目標 (Clark & Fujimoto, 1991)。此外領導人也需身負作為團隊內、外部的溝通橋樑，協 助團隊獲得最新的市場趨勢與技術(Ancona & Caldwell, 1990)，並促進團員之間知 識的分享。為了鼓勵分享，領導人應建立透明、開放與誠實的文化，並提升同仁 的溝通技巧(Jassawalla & Sashittal, 2000)。團隊在研發期間往往會遭遇到諸多挫 折，領導人也應在此時適當地給予同仁支持與鼓勵，提振團隊的士氣。

在「管理面」，領導人不應侷限作為一個監督者(supervisor)的角色，而應多加 強調「賦權(empowerment)」與團隊的「自主管理(self-direction)」。雖然自我管理 的團隊有很多的好處，例如容易回應多變的外部環境，有較高度的員工投入 (commitment)，然而同仁的自主管理並非一蹴可幾，領導人往往需在早期即參與 協助培養成員的自主決策能力。此外領導人也應該建立公正的獎勵制度，使其回 饋能充份反應同仁的辛勞(Thamhain, 2005)。

在「資源面」，為了開發新產品，團隊需要各種有形無形的支援不論是財務 或是技術上，在一大型公司中，領導人除在垂直上(vertical)需要幫助團隊獲得高 階管理層的支持，也需在水平上(horizontal)獲得其它部門的協助。第二是攏絡組 織外部的合作夥伴，例如與供應商保持良好關係，甚至邀請他們參與開發。最後 是時時保持警戒，管理外部環境如技術、需求變動對產品開發的影響(參閱表 2-7)。

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表 2-6：團隊領導人的責任與目標 溝通面

 訂立與傳達團隊目標

 促進團隊內與團隊外的交流與溝通

 提振團隊士氣 管理面

 培養團隊自主管理與決策的能力

 增進團隊整合與降低衝突

 建立公正與透明的獎勵機制 資源面

 協助團隊獲得公司內高階管理層、其它部門的支援

 取得外部關鍵夥伴的支持

 協助解決技術障礙

 監控外部環境(例如技術、需求)的變動，管理對團隊的影響

資料來源：本研究整理

團隊發展與領導風格

近來有學者以團隊發展階段模型的觀點(Tuckman, 1965)，指出產品專案的領 導人應該要能預測團隊在不同發展階段所會面臨的潛在衝突，例如各自成員的利 益、價值衝突。並且依照產品不同的研發階段，調整領導人的管理模式

(Thamhain, 2005)。

例如團隊成立初期，由於各成員角色定位尚未明確，目標尚未明朗，此時採

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用「指導型(directive)」的領導風格較為恰當。但當團隊成員已各就各位，充份了 解自己在團隊裡的角色後，領導人就應該採行「參與型(participative)」的領導風 格，讓團員們能充份發揮他們的潛力。

在後期更進一步地研究中，有學者利用動態任務(task dynamics)的觀點，說明 在團隊發展階段中領導人該如何解決問題。在動態任務觀點下，領導人解決問題 會經歷三個階段，第一是準備(preparation)階段，第二是行動(action engagement) 階段，第三是反思(reflection)階段。透過三階段的方式才能夠幫助團員具體掌握 各階段所需要的技能或是態度(Kozlowski et al., 2008)。

在後期更進一步地研究中，有學者利用動態任務(task dynamics)的觀點，說明 在團隊發展階段中領導人該如何解決問題。在動態任務觀點下，領導人解決問題 會經歷三個階段，第一是準備(preparation)階段，第二是行動(action engagement) 階段，第三是反思(reflection)階段。透過三階段的方式才能夠幫助團員具體掌握 各階段所需要的技能或是態度(Kozlowski et al., 2008)。