國立臺灣大學管理學院商學研究所 碩士論文
Graduate Institute of Business Administration College of Management
National Taiwan University Master Thesis
新產品開發流程下的顧客共創與領導型態：
以美思科技為例
Customer Co-creation and Leadership Style in New Product Development Process：The Case of MedicusTek
林愛哲 Ai-Jhe Lin
指導教授：陳鴻基 博士 Advisor：Houn-Gee Chen, Ph.D.
中華民國 104 年 6 月
June, 2015
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誌謝
回想自己在撰寫論文的過程中，常常會遇到許多瓶頸或是腦筋不靈光的時 刻，但多虧了身旁親友的陪伴與支持，讓我得以勇敢地克服每一道難題，看著他 們為我加油打氣的身影，總讓我心中感到無比地溫暖。
首先要感謝我的指導老師－陳鴻基老師。陳老師不但擁有淵博的學識，老師 對於學生的關心與呵護，更是讓我銘記在心。在論文指導過程中，老師不單細細 校閱、指正我的論文，同時也提供許多我未曾思考過的觀點，大大拓廣我的視 野，即便我的論文仍有許多不足的地方，但他總是會用著那充滿愛的微笑、和藹 的口吻替我加油，對於老師的諄諄教導，真是除了感謝還是感謝。
本篇論文的完成，也有賴於受訪對象－美思科技的協助。其中我要特別感謝 公司副總林忠志先生，在一路的採訪中，他總是不厭其煩地給予各種有形與無形 的協助，他對於我論文的用心與支持，真是讓我感到有點不好意思了。我總愛暱 稱他為Kevin 大哥，不單是因為他身上那股親民的作風，還有他臉上不時露出的 頑皮神情，真讓人覺得像個大玩童一樣。我也要感謝公司總經理許家銘先生與產 品經理林儁先生，在受訪過程中看到他們對於公司未來願景所展現的那股熱情，
真是令人動容，我想從他們的身上，比起知識更多的應是態度的學習吧！
最後我要感謝我的母親－黃秀玲女士。出於害羞，我總沒能告訴媽媽，畢業 典禮那天當我在舞台上看著台下的妳，我真的很開心，這些成果都是因為妳的付 出，希望我能夠讓妳感到驕傲，謝謝妳。
林愛哲 民國 104 年 6 月 於 台北
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中文摘要
近年來越來越多公司採用設計思考的方法進行新產品開發，但除了執行手法 的學習與導入外，公司整體組織的運作模式該如何配搭、整合的相關研究仍不多 見。因此本研究由「顧客共創」與「團隊領導」兩個面向切入，以個案研究法來 探討台灣的新創醫療器材公司－美思科技，如何在採用設計思考的流程中，透過 顧客共創與領導人的團隊管理進行專業醫療器材的設計與研發，並從更全面而脈 絡化的方式了解公司如何在不同面向之間進行整合，發揮公司研發創新的潛力，
而得以在有限的資源下，投入高度專業的醫療器材研發。
本個案研究的架構主要分成三個部份：第一，引用史丹佛設計學校的五階段 設計思考流程，比較公司如何因應醫療產品的特性調整研發流程。第二，採用 Lengnick-Hall 對顧客在產品研發的角色分類，分析顧客在各研發階段角色的轉 變，並探討公司如何建置顧客共創的機制。第三，探討公司領導人如何因應產品 開發不同階段，適時調整其在團隊領導中的角色與管理模式，並如何促進組織內 部與外部的溝通。
本個案的研究結論發現美思科技在顧客的共創模式中，將顧客隱性的專業知 識成功轉化為公司獨特的資產，協助產品技術的研發。而公司領導人也在開發過 程中，一方面以價值訴求的方式與顧客建立共同的願景，深化雙方的合作關係，
並在公司內部也積極營造透明與彈性的組織文化，不斷引導團隊成員進行資訊的 分享並提升團體決策的效率，最終得以促進公司的創新與研發能力，提高新產品 開發的成功機率。
關鍵詞：新產品開發、設計思考、顧客共創、領導風格、醫療器材
iii
Abstract
More companies are now applying design thinking to their new product develop- ment in recent years. However, apart from studies on the tools and implementation of design thinking, it is also necessary to figure out how design thinking interacts with and integrates in different organizational structures and business operations. Hence, this re- search tries to provide a case study on how MedicusTek, a medical device startup, ap- plies design thinking in a more interactive and contextual perspective. This research dis- cusses MedicusTek’s leadership styles and its customers’ role in new product develop- ment under design thinking process. The purpose is to find out what better leadership style and customer co-creation strategies are and, how they make a company more suc- cessful in applying design thinking. With better integration of different parties, compa- nies will be able to conduct a more sophisticated new product development under lim- ited resources.
This study discovers that regarding customers’ involvement and co-creation in product development, a leader can not only exert his social network ties to form partner- ship with the customers but also deepen their relationship by building up a common be- lief and vision. Secondly, in order to fully utilize customers’ feedback and further ad- vice, companies should communicate with customers on regular basis. In addition, the leader should create an open culture and flexible organizational structure which will ac- celerate the information flow. Lastly, group decision process should also be carefully managed. All of these manners will help increase the success rate of company’s new product development.
Keyword：New product development, Design thinking, Customer co-creation, Leadership style, Medical device
iv
目錄
誌謝 ... i
中文摘要 ... ii
Abstract ... iii
目錄 ... iv
圖目錄 ... vi
表目錄 ... vii
第一章 緒論 ... 1
第二章 文獻探討 ... 4
第一節 產品開發流程 ... 4
第二節 設計思考 ... 6
第三節 顧客共創 ... 22
第四節 團隊領導 ... 33
第三章 研究方法 ... 43
第一節 研究架構 ... 43
第二節 研究變數 ... 45
第三節 研究設計 ... 47
第四章 個案介紹 ... 57
第一節 全球醫材產業概況 ... 58
第二節 公司成立背景 ... 64
第三節 公司新產品的研發流程 ... 68
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第四節 公司的經營模式 ... 73
第五章 研究分析 ... 80
第一節 研發流程與團隊管理 ... 80
第二節 醫護人員與病人的共創模式 ... 85
第三節 公司領導模式 ... 94
第六章 結論與建議 ... 106
第一節 研究結果 ... 106
第二節 管理意涵 ... 108
第三節 研究限制與後續的建議 ... 112
參考文獻 ... 114
英文部份 ... 114
中文部份 ... 121
網路部份 ... 122
vi
圖目錄
圖2-1：Ulrich 與 Eppinger 的產品開發模式 ... 5
圖2-2：Song 與 Montoya-Weiss 的產品開發模式 ... 5
圖2-3：Hisrich 的產品開發流程 ... 6
圖2-4：設計思考流程比較 ... 8
圖2-5：設計思考中的概念收斂 ... 13
圖2-6：產品傳統流程與設計思考流程 ... 13
圖2-7：設計思考流程的發散與收斂 ... 14
圖2-8：顧客涉入程度 ... 24
圖2-9：各階段的成本攀升圖 ... 26
圖3-1：研究架構 ... 45
圖3-2：研究流程 ... 56
圖4-1：全球醫療器材主要區域市場規模比例 ... 59
圖4-2：2012~2016 醫材市場成長規模預測 ... 59
圖4-3：醫療器材產業供應鏈 ... 61
圖4-4：全球醫療產業過去主要購併狀況 ... 62
圖4-5：各產品研發階段與公司的增資過程 ... 74
圖5-1：史丹佛與美思的設計思考流程比較 ... 81
圖5-2：美思產品各階段的時間歷程 ... 85
圖6-1：不同階段的領導、顧客角色與團隊運作 ... 108
圖6-2：組織內、外部資訊的交流 ... 111
vii
表目錄
表2-1：設計思考流程特質匯總 ... 16
表2-2：科學思考與設計思考的異同 ... 18
表2-3：傳統公司與設計型公司的管理內涵比較 ... 20
表2-4：產品各開發階段的顧客角色定位 ... 27
表2-5：顧客參與對組織的潛在挑戰 ... 32
表2-6：團隊領導人的責任與目標 ... 39
表2-7：社會資本的構面 ... 41
表3-1：質性與量性研究的比較 ... 48
表3-2：質性研究的資料來源 ... 50
表3-3：訪談大綱 ... 52
表3-4：受訪人員簡介 ... 54
表4-1：產業特性彙總 ... 63
表4-2：八種保險停止理賠的住院中不良事件 ... 66
表4-3：醫療器材等級區別 ... 76
表5-1：美思流程面的比較 ... 83
表5-2：病人與醫護人員的參與 ... 94
表5-3：美思的外部資源與支持 ... 96
表5-4：美思領導人在各階段最重要的角色 ... 101
表5-5：領導人風格與公司文化 ... 102
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第一章 緒論
長期以來新產品的開發即被視為公司能否持續成長與保有競爭力的關鍵因素 (Cooper & Kleinschmidt, 1987)，因此相關領域的研究一直非常熱門(S. L. Brown &
Eisenhardt, 1995)。過去有從開發流程的規劃或從團隊溝通模式中去探討新產品開 發的成功因素，但近年來產業界出現了一套產品開發方式的新手法，稱作「設計 思考」。這是一套講究以使用者為中心，由研發團隊以一系列的觀察、構思來尋 找新產品的概念與服務模式，許多企業透過設計思考進行產品開發後紛紛取得不 錯的成績。
除了設計思考，近年新產品開發也越來越重視終端顧客的回饋與參與(Hoyer, Chandy, Dorotic, Krafft, & Singh, 2010)，透過與顧客不斷地進行意見交換，才能幫 助研發團隊開發出真正符合顧客需求的產品，提高新產品成功的機率。但不論是 新手法的導入或是顧客的參與，最終仍需仰賴團隊領導人是否能有效地整合與管 理研發團隊，充份發揮成員合作的綜效達成組織目標。
但綜觀過去對設計思考的研究仍主要以流程的觀點切入，較少系統性的分 析。因此有必要用更多元、全面的角度去探討研發團隊該如何在各個面向上進行 管理以提升公司產品創新的能力。
另一方面，設計思考最早是用來開發一般民生消費品，較少有應用在高度專 業的產品開發案例。開發這類產品除了要有好的產品概念外，也需要考量到現實 的技術能否配合，因此這些產品的開發模式必然與一般消費品的模式有所不同。
因此若要能妥善應用設計思考於產品開發，我們有必要針對不同情境，探究應用
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時產品開發的流程應有哪些調整，才能在未來協助更多的公司有效並正確地應用 設計思考，提升公司的創新能力。
其中生技醫療器材即為一值得分析的產品案例，醫療器材不但涉及到醫療人 員的專業知識，同時也受到政府嚴格的法規管制，其產品特質必然與一般民生消 費品迥然不同，面對此產業在應用設計思考時應有哪些改變？組織又該如何進行 調整？這些都是值得更一步討論的課題。
生技醫材業作為下一世代十大新興的產業之一(行政院勞工委員會職業訓練 局, 2005)，台灣若要能抓住此趨勢在這產業上佔據一席之地，除需強化醫療業界 與學術界之間的合作外，也需要協助台灣小廠商提升自身在醫療器材上研發與創 新的能力，才能夠以小搏大與全球國際大廠相匹敵。
因此針對醫療器材，台灣廠商該如何有效地進行公司內部的管理，透過創新 的研發流程充份吸收與整合各領域的專業知識，激發研發團隊的潛能，此乃整體 台灣醫材業都需要思考的課題。而這當中台灣的醫療器材公司－美思科技，作為 一家本土醫材的新創公司，透過設計思考的方法進行產品開發外，也極積向外與 終端顧客合作，採用共創的方式進行產品研發，其多元的開發模式值得加以了解 與分享。
為了分析設計思考在不同產業脈絡與組織環境下該如何調整，並且呈現組織 領導人與顧客在開發流程當中的互動過程，本研究期待以個案研究的方式，了解 美思科技如何有效地吸收與調整設計思考的開發概念，而組織領導人與終端顧客 在當中又應該扮演何種角色，協助提升公司新產品開發的效率。
總結本研究的目的如下：
1. 了解設計思考的流程與概念該如何隨著產業特性調整，並應用在高度專
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業的醫療器材研發上？
2. 企業該如何建立有效地顧客共創機制於研發團隊的新產品開發？
3. 企業領導人在組織內部的管理上，該扮演何種角色？並如何促進組織內 部與外界的溝通？
期許經由本研究，能與過去的學術研究相互呼應，對照設計思考、顧客共創 與團隊領導等相關的理論有何雷同之處，更重要的是發現本個案公司的開發模式 與理論之間又有哪些相異之處，並探討成因為何？經由此比較能讓我們更深入、
更有系統地去看待新產品管理的議題。
簡述本研究的章節安排如下，於第二章進行文獻回顧，分別介紹「設計思 考」、「顧客共創」、「團隊領導」等三項主題過去主要的研究成果。於第三章將以 此三項主題為基礎，建構本個案研究的分析架構與變數。於第四章將簡介個案公 司所處的產業環境，並且扼要說明公司發展的歷史與營運模式。於第五章則是針 對第三章的研究架構，探討公司在這些分析變數上的管理特色與其成因。最後於 第六章則總結本個案的研究成果，並且提出新產品開發的管理意涵。
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第二章 文獻探討
在此章文獻探討中，將依研究所需，以四小節回顧過往相關主題的研究成 果。由於本研究從三個面向「設計思考」、「顧客共創」、「領導人角色」來看待新 產品開發在這之間的整合模式。因此在第一節，將簡介過去不同學者所提出的新 產品開發流程。在第二節，將介紹近年來新興的，以設計思考手法所進行的產品 開發流程，並介紹設計思考的流程特性與方法背後所需具備的組織文化。在第三 節，將視野轉移到顧客參與共創新產品的角度上，除了介紹顧客在不同開發階段 所扮演的角色外，也簡介顧客參與的主要方法，最後則說明顧客參與所會帶來的 好處與可能風險。在第四節，將回顧過去對組織領導模式的相關研究，除了介紹 領導人在不同產品開發流程所能扮演的角色外，也說明領導人能夠採行的領導風 格與管理目標。此外特別在第四節最後，介紹關於領導人社會資本的相關研究，
由於領導人除了管理組織外，也負責擔任組織內部與外部夥伴之間資訊交流與溝 通的橋樑，而這當中領導人本身所擁有的社會資本往往是促使外部夥伴願意與組 織進行接觸、交流的關鍵因素，因此在第四節中也將簡述社會資本的定義與其類 型。
第一節 產品開發流程
針對新產品的開發程序，過去有諸多的探討，例如由Eppinger 與 Ulrich (1995)，透過對製造業的觀察而得出六階段開發程序(參閱圖 2-1)。其特色在於產 品開發屬於一條鞭的模式，在這種線性開發的邏輯下，產品不大會有反向回頭，
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進行修正的機會。
圖 2-1：Ulrich 與 Eppinger 的產品開發模式
資料來源：(Eppinger & Ulrich, 1995)
也有一些學者提出了不同於製造業觀點的產品開發模式，例如Song 與 Montoya-Weiss (1998)，所提出的開發流程(參閱圖 2-2)，裡面同樣包含了六個開 發步驟，但是卻比較偏重在進行產品策略規劃，而較不考慮實際的製造層面。
圖 2-2：Song 與 Montoya-Weiss 的產品開發模式
資料來源：(Song & Montoya‐Weiss, 1998)
6
另外一種產品開發模式則是由Hisrich 與 Peters (1984)所提出，其特色在於強 調產品初期的「概念發想」，不管是透過腦力激盪法或是屬性列表，接下來再透 過像是焦點團體等方式進行市場分析，並且評估後續量產可能產生的問題，最後 到末期再對產品進行測試(參閱圖 2-3)。
圖 2-3：Hisrich 的產品開發流程
資料來源：(R D Hisrich & Peters, 1991)
第二節 設計思考
設計思考理論的發展
自二十世紀60 年代起，隨著技術進步，有越來越多複雜的新產品誕生，同 時外界環境的變動也越趨激烈。因此為了滿足這些挑剔的顧客，並且尋求更多的 創新來源，過去在設計領域的設計師，他們如何掌握、處理渾沌的現象知識，加 以轉化，讓最新的技術可應用到實際商品當中的能力，開始被學界與產業界重 視。
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設計思考在早期的理論(Rittel, 1972)著重延伸泰勒理論的觀點，強調將複雜的 問題切割成為明確定義的小任務，並且針對各個部份進行最佳化。然而機械化的 理論不但讓設計師難以掌握，而且也不容易用來解決現實世界錯綜複雜的問題。
因此從90 年代開始，對於設計思考的研究，不再關注在設計師如何去認 知、思考、解決問題，而開始強調如何將設計師的思考方式，轉化為一套更為廣 泛而可應用在不同的領域的流程(Buchanan, 1992)，並且強調設計思考中社會互動 的面向，把關注的焦點從「問題解決」轉變為「如何去形塑問題」，此外也強調 不再依賴由上而下，由專家單方面給予解決辦法，而是去吸納更多不同領域的人 來參與其中，幫助大家建立一個可共同理解的起始點，來思考並且解決問題。
2000 年後，在 Brown(2008)、Martin(2006)等人的倡導下，設計思考也開始普 遍應用在解決商業上所面臨的問題，不論是應用在產品的創新、服務流程，或是 營運管理的設計上，幫助企業能以更快、更有彈性的方式與顧客溝通，並且進行 調整。甚至目前設計思考的應用也觸及到教育、醫療(Kumar, Duncan, & Breslin, 2009)等領域。
設計思考的執行程序
對於設計思考的執行程序，有許多專家與機構提出不同的版本，其中最普遍 的為IDEO 公司的六階段版本與史丹佛設計學校(Institute of Design at Stanford)的 五階段版本。在IDEO 的版本包涵了 understand、observe、point of view、ideate、
prototype、test，而史丹佛設計學校的版本則是 empathize、define、ideate、proto- type、test。這兩種版面的差異主要是在問題定義的前階段，在 IDEO 公司的 un- derstand 的階段，設計師的任務主要是次級資料的搜集，裝備自己對於問題的背
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景知識，在observe 階段，則是透過親自訪談或是貼身觀察，而對問題形成初步 的見解，史丹佛設計學校則是將IDEO 的 understand 與 observe 兩者簡化統合為 empathize 階段。由於本個案公司在產品的 understand 與 observe 階段偏向同時執 行，為了分析的方便，以下將採用五階段的方式，來對設計思考的各流程的功能 與執行方式進行說明。
圖 2-4：設計思考流程比較
資源來源：(“mindful design practice,” n.d.; Steinsapir, 2014)
體驗(empathize)
第一階段是透過觀察(observe)與訪談(interview)的方式認識使用者，由於設計 思考的核心理念就是以使用者為主體，設計出能替使用者解決問題的產品或是服 務，因此在研究上更重視了解使用者的個人特質與他周遭的環境脈絡，包含他的 興趣、習慣、行為模式還有更深層的價值觀。設計思考最特別的地方在於借用了 人類學的研究方法(Mariampolski, 1999)，讓整個訪談與觀察不再侷限於了解使用 者的問題與需求，而是探究其背後更深層的意義，包含問題產生的情境脈絡 (context)，使用者是如何詮釋自己的感受等。在過程中，研究者也應該盡量去搜 集許多不同面向，甚至是瑣碎的資訊，以期對使用者的描述能夠更豐富，更能完
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整展現出他本人的生活樣態。
在這階段的研究者應該注意保持三個原則(d.school, 2010a)：
1. 在觀察的過程中，研究者應該注意使用者在面對問題時所出現的行為，
其背後相應的時間環境為何？也就是要將問題放在整個脈絡來看。
2. 在訪談的過程中，盡量不侷限使用者回答問題的方向，甚至鼓勵使用者 去分享他的故事，透過故事的形式，去發掘出使用者更豐富的樣貌 (d.school, 2010b)。
3. 邀請使用者實際模擬示範他們的行為，而不只透過口語的方式獲得資 訊。
精煉(define)
在第二步，為針對田野採訪進行資料整理的階段。此時研究者的任務在於從 看似雜亂，無關的資訊當中，發掘出可能的關連(connections)、樣式(patterns)，並 且進行整合而得到自我對使用者的一套觀點(point of view)(d.school, 2010a)，唯有 如此才能定義出表象下真正的問題，引導後續產品的發展方向。這個階段考驗研 究者對資料進行整合的能力，因為人們往往不容易掌握從田野採集而來非結構化 的資訊，因此可透過一些工具來幫助整理研究者的田調資料。
方式一是找出採訪中使用者重複提及的事件，這可能就是有待再深入探討的 課題。方式二則是解構訪談資料，由研究者自己選出兩個有趣的面向
(dimensions)，例如深思熟慮的 VS 衝動的、耗時的 VS 快速的，來繪製 2 乘 2 的 二階矩陣，以圖像化的方式整理資訊。
這個階段的重點在於研究者在此需注意，盡量將問題收斂到一個可處理的方
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向上，才有利後續解決方案的發展，同時在定義問題上，也不應只考量到問題本 身，同時也需納入使用者的特質、相關的需求還有自身對於整個問題的詮釋等，
而這些也正有賴於前一階段，研究者是否能夠採集到足夠且深入的資料。
創造(ideate)
第三階段，研究者就開始針對問題發想可行的解決方案。此時的目標在於透 過研究團隊成員大量點子的發想，而能由「量變」發生「質變」，產出非常棒的 點子。也因此這階段，會鼓勵大家盡量拋開舊有的觀念，無侷無束、天馬行空地 思考任何可能的解法。
最常見的做法是透過腦力激盪(brainstorming)進行，在創意發想的過程中，鼓 勵大家盡量在其它成員提出的點子上，建構出更細緻的想法，而在搜集點子的過 程中，也要注意是否已搜集到足夠的點子，而不同點子之間是否有足夠的變異 性，不會最後搜集過多相似的點子，且不在這個階段評論任何人所提出的想法，
破壞當下創意思考的氛圍。
在發想結束後就進入篩選點子的階段，為了讓研究團隊在下一階段有更多發 揮的空間，在篩選時應避免只選出一個大家最認同的解法，而是選出幾項還不錯 的解法，在下一階段進行測試時再做最後決定。
例如可採用三項投票標準(three voting criteria)的做法(d.school, 2010a)，選出
「大家可能最喜愛的(the most likely to delight)」、「最合理可行的(the rational choice)」、「最意想不到的(the most unexpected)」三項標準來選出兩、三種可行的 解法，讓所選的方案能保留原先發想點子的豐富多元性。
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塑造(prototype)
此階段為產品原型的製造。產品原型就是用簡單素材製作成而的擬真產品，
目的要讓研究者有實際試驗產品能與使用者進行溝通，並從中獲得意見以進行產 品調整。
所以原型製作不需要非常精巧，只是模型或是角色伴演的活動，甚至有可能 就地取材，用鉛筆、膠帶拼裝成小裝置(gadget)也可，只要能夠將研究人員心中的 產品概念精準地表達出來即可。透過產品原型，一方面使用者能夠在一個擬真的 環境裡進行更深入的分享與回饋，同時由於原型製作成本低、製作容易，研究人 員也能夠在當下對原型進行調整，快速測試新的方式。
測試(test)
最後一個階段，為使用者測試與回饋。這一步驟再回應設計思考以人為主體 的思考哲學，透過使用者實際的體驗參與，再重新檢驗產品與服務概念，同時發 掘更多未注意的使用者特質與行為。
因此在測試的過程中，研究者不應給予太多指導，而要被動地觀察使用者如 何自己體驗並詮釋產品原型，不論使用者會不會使用此產品，這個摸索的過程提 供研究人員許多額外的發現。除此之外，透過提供多組產品原型給使用者進行比 較，並從中詢問使用者對於不同組合的評價，經由此法往往能發掘許多不曾被知 悉的潛在需求。
測試與改良並非整個產品或服務方案發展的尾聲，一個真正好的、能夠回應 使用者需求的設計，往往是需要不斷在各個階段輪迴修正與調整，有時是針對產
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品原型進行修正，有時甚至需再回到一開始，修正原先定義的問題，唯有如此才 能夠真正設計出精良的產品或是服務。
設計思考的運作特質與潛在挑戰
當綜觀整個流程，我們即可發現到設計思考擁有幾項特質，然而這些特質也 意謂著公司在實行中所可能存在的挑戰。因此以下的討論中，將首先回顧設計思 考，簡要說明其流程的特質，其次從新產品開發團隊的角度切入，討論團隊具體 實施中所可能面臨的挑戰。
流程特質
第一，在流程的彈性上，雖然前一小節是透過線性流程來介紹設計思考，但 整個執行的程序其實並不是固定的，不同的人在應用時，可完全依照自身特殊的 狀況與偏好進行調整，且一個好的設計思考往往也會不斷輪迴反覆，唯大體上整 個過程仍會朝向一個核心議題收斂，由原初最廣的概念聚焦到實際可行的方案，
因此實際整個發展的流程，應該會比較像圖2-5 所示，呈現一個螺旋狀收斂。
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圖 2-5：設計思考中的概念收斂
資料來源：本研究整理
第二，觀察設計思考的執行方式，非常重視許多容易忽略的細微資訊，並且 透過一連串的方法對資訊進行收斂，因此它非常適合應用在當人們對於問題或是 現象尚未清楚了解的情況，此外設計思考也鼓勵大家勇於提出新想法，不論它乍 看之下是有多麼荒唐，在執行設計思考的過程，並不像是一輛火車行走在既定的 軌道上，清楚明暸行進的方向，反倒像是航海的水手，依照現下的風向，隨機調 整行進的方向，逐步前進(Lockwood, 2009)，如圖 2-6 所示。
圖 2-6：產品傳統流程與設計思考流程
資料來源：(Lockwood, 2009)
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第三，設計思考非常仰賴研究人員之間，還有與使用者的合作，而為了增加 溝通的精確性，往往會透過各種圖像化的方式，具體呈現欲溝通的內容，例如利 用便利貼整理所有團隊的討論內容、點子與透過產品原型向使用者搜集測試意見 等，正如俗語所言：A picture is worth a thousand words。
最後，針對執行程序的分析上可拆為兩個部份，第一部份是針對問題的探索 與定義，第二部份則是針對解決方案上的發展與改良，在這兩個部份，研究團隊 都會經過一連串發散(divergent)與收斂(convergent)的過程(Crawford & Di
Benedetto, 2010)，如圖 2-7 所示，經由發散，研究員才能夠充份考量各種資訊，
並且創造各種可能性；經由收斂，研究員才能夠集中資源，聚焦在真正有待解決 的問題，同時研發出最符合需求的產品，由於人們無法容易能夠掌握資訊發散與 收斂的能力，因此往往需要有經驗的領導人來幫忙帶領研究團隊。
圖 2-7：設計思考流程的發散與收斂
資料來源：(“mindful design practice,” n.d.)
團隊運作
Seidel 與 Fixson(2013)曾針對採行設計思考而尚無豐富經驗的產品開發團隊進 行研究，並且區隔出執行成效良好與不佳的團隊，探討他們成效差異的原因。他
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們將設計思考的程序切割為三大部份：需求發現(need-finding)、原型製作
(prototyping)、腦力激盪(brainstorming)。在對比高表現團隊與低表現團隊的差異 當中，他們提出兩項觀察。
第一是設計思考各流程之間的整合性，特別在腦力激盪與其它兩個活動的搭 配上，第二則是團隊反思性的討論。
在高表現團隊中的腦力激盪，不單僅止於幫助團隊進行創意發想，在運作中 團隊會將後續的原型製作與腦力激盪緊密作連結，當有任何新的想法時，馬上進 行原型製作並且測試，對他們而言腦力激盪並不應停留在思考、概念的層次，而 是檢視能否利用手邊的材料製作簡單的原型，透過具像的方式，讓團隊概念得以 獲得確認，也讓後續的溝通更為容易明確，此稱為深度原型製作(deep-dive proto- typing)。
如同前段所述，設計思考的團隊常常會遇到隊員更迭的情況。當有新的成員 加入團隊時，在高表現的團隊中，也會透過舉辦腦力激盪活動，重新建立大家的 共識，並且幫助新成員更快地適應團隊的運作與溝通方式。從這個意義來說，腦 力激盪的功能不僅止於新點子發想，也可作為將成員社會化(socializing)的催化 劑，不論隊員新舊，大家在腦力激盪中，可以重新再連結、建構出共同的價值與 目標。
另外，團隊文化也是影響設計思考成敗的關鍵，有研究指出團隊的反思性 (reflexivity)有助於組織面對複雜、不明確的問題，並且創造出更為精緻、有用的 想法(Schön, 1983)。在這裡反思性指的是團隊同仁在運作過程中，不斷地會去回 顧、檢討團隊的目標、策略與方法(West, 1996)。也因此對照整個設計思考，可發 現處處展現著反思性的精神，不論是團隊對於現況的觀察與分析，或是團隊對於
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新點子的發想與修正，乃至於流程之間的搭配，都需要團隊反思性才能讓設計思 考的運作更有效果。
然而團隊一直展現出高度的反思文化也不一定恰當，當團隊在專案執行的中 間階段時，原有的行為模式就應該要有所改變(Gersick, 1989)，假若人們難以拋棄 先前有效的行為模式，則原先對於團隊有助益的反思性，反而會在下個專案階段 變為成功的阻力。在Seidel 與 Fixson (2013)研究中的高表現與低表現團隊，在反 思性表現上最大的差異，即在於一旦設計思考的流程進入概念選擇與原型測試階 段時，高表現團隊會由原先在概念發想階段表現出高反思性的特性，轉為降低組 內反思的程度，而專注在方案的發展，但低表現團隊則會一直卡在反思性的迴圈 當中，即便到了概念選擇的階段，仍遲遲無法決定出真正可行的方案，或是一再 質疑新方案的可行性，也因此團隊與領導人應掌握反思性的特點，適當地運用在 產品開發的不同階段，才得以有效確保設計思考的實施成效(參閱表 2-1)。
表 2-1：設計思考流程特質匯總 流程面
產品概念在反覆的調整中，由外而內呈螺旋狀收斂
研發流程非直線前進，而是視情況調整方向，蜿蜒前進
使用圖片、影像、便利貼等方式呈現概念以供討論
兩階段的問題與解決方案的概念發散與收斂
各個產品階段之間相互緊密整合 團隊面
在進行 Brainstorming 時，團隊也在當中建立共同的認知與互動模式
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參與成員會呈現明顯的「團隊反思性」
資料來源：本研究整理
設計思考與科學思考
長期以來以歸納、演繹法為主的科學思考(scientific thinking)主導了管理學的 教育或是公司人才的培育(Pink, 2006)。科學思考著重對於表象背後真理的認識，
因此強調透過嚴謹的邏輯推導以驗證現象假設的正確性，並且善用現有的數據資 料佐證，面對問題時科學思考能夠幫助我們釐清裡頭錯綜複雜的關係，而能夠正 確詮譯理解問題的本質。但是對於正確性的要求，也間接降低科學思考模式對於 不確定性、模糊的容忍度。
相對地，設計思考並不著重嚴謹的邏輯程序，其最重要的就是透過溯因推理 (abductive reasoning)的方式(Butte College, n.d.)，讓人們的思考更具彈性而有創造 力，溯因推理的處理方式與歸納法有點類同，同樣是根據目前觀察到的現象，提 出可能的假設，這個假設有可能是一個或是多個，接著再進行假設的驗證，看是 否予以成立或修正假設。但與歸納法不同的地方在於溯因推理並不強調需要觀察 到完整、全面的現象之後，才對現象提出假設，而只需要觀察到部份的現象，或 是僅擁有部份資訊，即可進行推論，因此溯因推理的方式極適合用來處理全新或 是非結構化的問題。正由於溯因推理僅根據部份事實進行推論，也因此其推理非 常重視對於假設反覆修正(iterative process)的過程，當有新的資訊進來時，我們即 需要再重新檢視原有假設是否合理，經過這樣反覆來回地推敲、修正，而得到一 個較精準的結果。
除了兩者間採用不同的邏輯法則外，Owen(2007)也提出以處理知識的方式
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(process)與內涵(content)來加以闡明設計思考與科學思考的不同。知識處理的方式 可分為分析式(analytic)與綜合式(synthetic)，在分析式思維上，人們的角色比較像 是一個發現者(finder)，針對觀察到的現象予以理解，並且提出合理的解釋；在綜 合式思維上，人們的角色比較像是創造者(maker)，傾向於利用目前以知、觀察到 的現象，進行整合而創造出新的事物。而在知識的內涵上則可分為象徵的
(symbolic)與實體的(real)，象徵的知識包涵抽象的原則、概念甚或是語言，而實 體的知識則是我們所看得到與摸得到的實體事物。在這兩個面向定位上，科學思 考較偏向分析與象徵的，而設計思考則較偏向綜合與實體的，這也呼應設計思考 的本質在於強調設計師需要快速整合目前手邊既有的知識，先針對問題設計初步 可解決方案，爾後不斷透過實際的回饋再予以改善。然而，因為科學思考與設計 思考處理知識的方式並不相同，兩種思考模式能相輔相成，當企業面臨問題時，
透過科學思考管理者能更精準地詮釋與概念化問題，而設計思考則能讓管理者不 受到邏輯與理論的約束，能夠自由發揮創造更多不同的方案，並從中找出最可行 的解法，降低失敗風險(參閱表 2-2)。
表 2-2：科學思考與設計思考的異同
科學思考 設計思考
角色 發現者(finder) 創造者(maker)
邏輯原理 歸納、演繹 溯因推論
流程 線性(linear) 反覆(iterative)
處理方式 分析式 綜合式
處理內涵 抽象 實體
資料來源：本研究整理
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設計型公司與傳統公司的文化差異
如2.2.4 節所述，當公司管理太偏重以分析式的科學思考為主時，往往造成 管理流程過於嚴謹而僵化，各功能部門之間也較無互動與機動調整的空間，這也 反應在公司面對問題、限制(constraint)時所持有的態度。對傳統組織而言，在以 歸納、演繹為主的思考下，面對問題會傾向依賴過去熟悉的模式加以解決，不論 是在分析的角度或可採取的對策，最明顯的例子是公司會在既定架構下對不同方 案間進行取捨(trade-offs)；反之在以設計思考為主的組織下，成員們將問題視作 是一個超越自己的機會，而極積把握任何能夠顛覆傳統的可行方案(Dunne &
Martin, 2006)。這兩種迥然不同的態度，也能以 Boland 與 Collopy (2004)提出的決 定性態度(decision attitude)與設計性態度(design attitude)來解釋。在決定性態度之 下，公司目標是將全新的問題類推至過去相似的問題，並且用熟悉的分析工具，
或是過去已確立可行的方式來發展解法；而設計性態度則是將問題視作一個能夠 再次進行創新的機會，每一次都是在多重目標的衝突當中，思考共贏的可能性。
簡言之，Martin(2006)以五個面向來比較傳統公司與設計思考型的公司在組織 結構與文化上的異同，其包含：
1. 工作周期(flow of work life)：組織中執行工作的方式。
2. 工作風格(style of work)：在組織中的角色定義與互動模式。
3. 思考模式(mode of thinking)：對問題的思考與處理邏輯。
4. 工作目標(source of status)：組織管理者所關注的工作事項。
5. 組織態度(dominant attitude)：面對工作難題所展現的態度。(參閱表 2-3)
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表 2-3：傳統公司與設計型公司的管理內涵比較
傳統公司 設計型公司
工作周期 永久性、缺少變化的工作 專案規劃，定義各個工作項目
工作風格 堅守各個角色的任務 合作，反覆的工作方式
思考模式 歸納與演繹 歸納、演繹與溯因推理
工作目標 執行預算與管理工作人員 追求新問題的解法
組織態度 資源限制為組織的敵人 資源限制帶來挑戰與克服困難的 鬥志
資料來源：(Dunne & Martin, 2006)
組織中設計思考的導入
在組織成員大多非設計專業背景出身時，要在組織中導入設計思考的運作方 法往往面臨諸多困難，除了初學者一開始需付出極大的心力改變原有看待問題模 式外，採行新方法也可能造成公司與股東間關係緊張(B. T. Brown & Wyatt, 2010)，因此在導入新方法時，應有公司高階主管，例如 CEO 或是董事會的強力 支持(Jenkins, 2008)，甚至高階主管也當以身作則(lead by example)，嘗試在自己的 工作事務中，應用設計思考的方法。
此外為了降低導入設計思考時為組織帶來的衝突，高階主管也應改變原有的 思維邏輯，不必強制要求在公司內全面導入，而應思考在設計思考中，有哪些是 能夠正面改善組織運作原有的問題，再予以採用。唯有釐清設計思考能夠替公司 與同仁帶來哪些正面影響，才能增加新方法的成功機率。更甚者，公司也可嘗試 運用設計思考增強企業策略規劃的能力，一家成功的公司常仰賴自身能否精準握
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掌未來的趨勢制定發展策略，由於設計思考善於針對各方觀點進行整合，同時對 各種執行程序進行規劃，因此假若公司能善用設計思考協助策略制定，反倒能幫 助釐清公司原有可能的策略盲點，並且引導正確的走向(Lockwood, 2009)。
為了強化公司同仁的互動並促進知識與想法的分享，在工作內容與組織的設 計上需有所改革。過去員工們往往為了應付公司中各式各樣的會議、預算制定、
商業簡報，乃至於種種的繁文裖節而疲於奔命，根本無從去思考公司該如何創 新，也無機會與同仁進行深度的交流。而另一方面，同仁的新想法、新洞見也並 非僅出現在正式的溝通場合中，同仁間非正式的溝通也同樣重要。因此要建立一 個利於設計思考運作的組織，公司應致力降低同仁平常處理日常性事務的時間，
促使同仁們有更多的時間互動與分享，而在組織設計上也應更加彈性、開放，例 如研發團隊的人力配置可更為機動，成員得以隨時加入或退出，讓團隊在各階段 均能獲得即時的幫助(Jenkins, 2008)。
公司同仁能否在自身的工作上妥善地應用設計思考，也有賴於整體組織是否 提供完備的訓練。針對公司同仁能力培養上，Howard (2012)針對 Deloitte Aus- tralia 公司個案研究中，指出三個可行的方向：
1. 組織成員是否了解設計思考的概念，還有它與同仁自身所處單位、工作 內容間的關連。
2. 同仁是否具備了執行設計思考的技能，並能將此應用擴及全體部門。
3. 是否有外部專家與資源，提供足夠的訓練與經驗幫助同仁。
設計思考的學習，並不是一個簡單的learn and apply 的方式，初學者在經歷 初步培訓後，更需要在實際應用過程中不斷累積經驗，進行長期的培養才能成 功，但在實務應用中，工作同仁最常面臨到即便在導入設計思考過程中感覺到問
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題，但卻不知該如何改善，因此極需專家長期地進駐、指導，才能發揮設計思考 在改善組織運作上的功效。
最後，公司主管也應理解面對未來的挑戰，解決問題的過程將不再如過去一 樣能有條理地循序漸進(funnel-down method)，而是需要不斷重覆來回試驗與調 整，誠如Lockwood 所言：「Creativity requires adaptive dynamic systems.」，因此公 司若要保有持續創新的能力，即應當修正舊有的管理思維，能夠接納更具彈性的 工作流程與模式。
第三節 顧客共創
相較二十世紀，現今公司所面臨的挑戰可說更為艱難，科技雖持續進步，但 相對也更難掌握，產品生命週期不斷縮短，代表公司對新產品上市有更大的時程 壓力，且顧客對產品功能的要求也越來越高(Business Wire, 2001)。
面對這些困難，公司勢必改革原有的產品研發模式，其中顧客共創則是攸關 產品能否成功的關鍵因素之一。學界在顧客參與產品開發的研究已有一段時間，
也有證據顯示顧客參與確實能增進新產品的有效性(product concept effective- ness)(S. L. Brown & Eisenhardt, 1995)，讓新產品能真正滿足消費者的需要並降低 公司創新的風險。然而落實顧客參與並成功將顧客的知識轉化為組織在產品開發 上的助力，再再考驗著公司管理階層的智慧。
顧客的參與程度
新產品開發中顧客的參與，可以用「針對顧客設計(design for)」、「顧客參與
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設計(design with)」、「顧客進行設計(design by)」這三個等級來區分(Kaulio, 1998)。
在「針對顧客設計」的概念下，公司目標是搜集顧客資料，了解顧客屬性以 設計出符合其需求、偏好的產品，顧客在當中是一個被研究、了解的對象
(object)。因此研發團隊會利用過去學術上的消費理論或是顧客行為模型作為顧客 需求分析的起始點，並採用面訪或是焦點團體等方法，吸收顧客的意見。
第二級在「顧客參與設計」的概念下，與「針對顧客設計」相同的地方在於 同樣需搜集顧客資料，同樣希望發掘顧客的偏好，或請顧客羅列對產品功能的要 求。但不同的地方在於研發過程中，團隊會與顧客持續保持對話，同時會主動提 供目前團隊的開發進度，並展現不同的方案讓顧客予以評價，再從中吸取回饋作 為改良意見，並在適當的時機搜集顧客試用的情況。
最後在「顧客進行設計」下，顧客參與的程度最深，簡言之即產品研發過程 中，顧客早已主動地融入研發團隊裡，顧客與研發人員之間的分野並不明顯，顧 客並不像是被動參與一項新產品的研發專案，而是像主動在設計自己將要使用的 產品一樣。最著名的例子就是在工程人因學上，工作者同時也是使用者，依照自 己的需求，去設計自己想要的工作空間與生活環境(參閱圖 2-8)。
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圖 2-8：顧客涉入程度
資料來源：本研究整理
顧客在開發階段的角色與目標
過去在探討顧客如何參與新產品的開發時，公司往往著重將顧客作為開發前 期使用行為與需求的資訊提供者，但其實顧客在產品開發的各個階段都可以伴演 一定的角色(Alam, 2004)，使公司充份利用顧客回饋所帶來的優勢。在針對公司變 革的研究中，Lengnick-Hall (1996)將顧客於公司中的定位區分為資源者
(resource)、共創者(co-producer)、使用者(user)、買者(buyer)、產品本身(prod- uct)。
第一，將顧客作為「資源者」主要提供公司資訊。第二作為「共創者」，顧 客則視為如同公司員工一般，能夠參與公司的日常營運活動並提供直接或間接的 貢獻。第三，當公司視顧客為「使用者」時，在顧客管理上，一來公司會監控顧 客的使用滿意度，二來則藉由顧客確認公司的產品功能與品質。
第四，將顧客視為「買者」，公司目標則是將潛在顧客轉變為具體會購買產 品的消費者。第五，公司將顧客視為「產品本身」時，其觀念則是將顧客視為產
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品服務被具體轉化與體驗的承接載體(Lengnick-Hall, 1994)。
前面兩種角色主要是出現在組織研發活動前期，而後三種則是在活動後期。
而顧客作為「買者」與「產品本身」這兩個角色，就產品開發而言並不相干 (Nambisan, 2002)，因此以下將以「前三種」顧客的角色來探討顧客在不同階段中 可參與和貢獻的事項(Alam, 2004)。
產品點子的發想階段(idea generation)
顧客此階段主要作為「資源者」的角色，除告知團隊他目前的需求外，也會 評估目前市面上相關的產品是否符合他的期待，是否足以解決他的問題，或者希 望新的產品可以有什麼改進等。
點子篩選與概念發展(idea screening and concept development)
研究團隊在進行腦力激盪後，即會出現許多產品的新點子，但是這些點子還 需經過篩選，經各種角度評估(不論從技術開發的可行性或是研發的時間長短)才 能挑選出真正具發展潛力的點子，顧客在此除可協助篩選點子，也能幫忙團隊建 立未來點子篩選的評估準則(criteria)。
產品研發(product development)
在技術研發期間，顧客可實際建議產品規格，並指出團隊可能沒看見的盲 點，同時評估團隊提出的產品是否符合原先自身的期待。
從產品點子開始篩選到實際的研發階段，顧客都是作為「共創者」的角色，
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透過共創的方式，可以確保顧客的意見能夠落實到產品開發中，但將顧客作為共 創者，公司也必須進行組織流程的調整，並搭建顧客願意參與的誘因。
產品測試(product testing)
顧客此階段為「使用者」的角色，協助測試產品原型(working prototype)，檢 視產品的功能與可靠度，提供產品最後調整與設計的建議，此優點是及早於開發 時，對產品進行修正，避免後面不斷需要重製(rework)、重設計(redesign)的成本 (Nambisan, 2002)。從圖 2-9 可知，一般而言新產品開發的成本往往呈現指數型的 成長，越到後期所需投入的資金越高，因此產品研發需在前期及早發現並更正錯 誤，才不至於浪費更多的資源。
圖 2-9：各階段的成本攀升圖
資料來源：(Schilling, 2006)
行銷測試(test marketing)與產品上市(product launch)
顧客可在產品未來上市的推廣給予建議，諸如行銷主題、通路選擇等，並可
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再次檢查產品的穩定性，確保產品成功的機率。甚至到產品最後上市前，顧客仍 可以持續進行產品試用，並給予改良建議，包含產品說明書的內容、產品的包裝 等。
顧客作為「使用者」也隱藏其它額外的效益，從社會學同質性(homophily)的 觀點出發，相似的顧客間，彼此的互動比較容易且更具影響力(Kay, 1999)。因此 作用「使用者」的顧客也能協助進行口碑行銷(word-of-mouth)，加速產品推廣。
此外，顧客往往較熟悉產品在實際生活中應用的場合與方法，透過彼此分享產品 介紹與教學的方式，能夠帶給其他新進使用者莫大的幫助，降低入門障礙，最終 得以減輕公司在教育消費者上的壓力。
以下將以表2-5 彙整顧客在產品開發各階段的角色定位。
表 2-4：產品各開發階段的顧客角色定位
產品開發階段 顧客角色
1. 產品發想(idea generation) 資源者 2. 概念篩選(idea screening) 共創者 3. 產品研發(product development) 共創者 4. 產品測試(product test) 使用者 5. 行銷測試(test marketing)與產品上市(product launch) 使用者
資料來源：本研究整理
顧客的參與方式
目前業界發展出來顧客參與的方式有非常多種，並早已應用在不同的產業，
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不論是軟體業、快速消費品或是B2B 得工業製品等。根據 Ian Alam (2004)的分 類，顧客的參與方式主要有下列幾種方法：
深度訪談(in-depth interviews)：
深度訪談的型式主是採取一對一，原因是希望在與顧客單獨會談的私人場域 中，可以發掘更多的資訊，深度詢問顧客非常細微的需求。
焦點團體(focus groups)
焦點團體時常用來做為產品功能定位的探索性研究。不同於深度訪談，焦點 團隊採取多人同時進行訪談，利用焦點團體最大好處在於得以獲知一般情況下顧 客不願透漏的訊息，因為在焦體團體過程裡，當受訪者聽到別人與自己有類似的 處境或事件時，往往會誘發去承認、分享自己的經歷，甚至是衍申出更多回饋，
這現象也被稱作群體效應(group effect) (Lindlof & Taylor, 2002)。
創新高峰會(innovation retreats and summits)
針對未來的產品發展，公司會在一些創新發想或者腦力激盪的會議中，邀請 重要的顧客參與其中，讓顧客針對公司目前的討論給予意見回饋。有時在整個創 新高峰會期間，顧客除參與公司的腦力激盪外，也會同時參與其它訪談，例如深 度訪談或是產品試用的回饋等。
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顧客與公司間非正式的交流(customer-manufacturer mixers)
除了在創新高峰會等較正式且長時間的場合外，也可透過非正式的方式搜集 顧客意見，「顧客與公司間非正式的交流」包含公司可邀請顧客一起共進午、晚 餐，於過程中公司即可向顧客諮詢，並順便展示公司最近的新產品，搜集意見回 饋。
顧客加入研發團隊(customer inducted into a NPD team)
「顧客參與」更深入的展現即顧客直接加入研發團隊，因為有時透過詢問的 方式並不容易幫助團隊發展新產品，頂多僅能協助進行現有產品的微調、改善。
因此透過顧客直接加入的方式，反而能為研發帶來更大幅度的突破(Kaulio, 1998)。顧客在團隊當中所提供的觀點有時也可作為調解、化解團隊成員間對產品 目標的歧見。
拜訪顧客(customer visits)
如同名稱所示，公司的管理人員會每隔一段時間固定拜訪顧客並相互討論新 産品的可行概念。此法常見於B2B 公司之間的商業模式。公司首先會挑選出重要 顧客，並且要求新產品開發團隊需定期登門拜訪，搜集新意見，美國的包裝公司 (packaging firm)Signode Corporation 則透過此方法，發展出許多新的產品(Des- champs, 1995)。
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顧客焦點論壇(customer panels and groups)
此法是公司挑選出一些具有代表性的顧客作為固定諮詢的樣本，一方面公司 在產品研發的不同階段，會不定期地向這些固定的顧客搜集意見，另一方面也由 於是相同的顧客群，公司可由不同時間點的訪談，觀察到顧客在產品使用上的變 遷趨勢。而公司與顧客之間的互動也不一定需要透過實體介面，例如P&G 在英 國就在網路上成立一個Community Corner 社團，讓公司可直接與顧客在這虛擬平 台上進行交流(Dignam, 2002)。
網上互動(internet-based interaction)
隨著資訊科技的進步，公司可以很容易地在網路上直接和顧客互動。常見的 作法由公司成立一開放性的網站，而任何人都可上去留言，此外公司也會主動邀 請潛在的顧客來參與公司在網站上的活動，通常是下一代產品開發的心得分享。
例如BMW 就創立了一個網站叫 Virtual Innovation Agency(VIA)，讓汽車的愛好者 可在上面留下對於下一代新產品的希望。
觀察法(observation of customers)
此方法借自人類學的研究法，不同於上述都是以顧客主動回饋資訊，在觀察 法中研究人員只靜靜地觀察顧客的產品使用行為，並藉由拍照或是攝影來輔助記 錄。研究人員的工作就是透過顧客所呈現的肢體動作，還有周遭配合的環境來解 讀顧客真實的需求(Leonard & Rayport, 1997)，此種方法最常應用在探索那些未曾 被顧客認知到，或是不曾被顧客提到的潛在需求。
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顧客參與的優點與潛在挑戰
雖然新產品能否成功，很大程度取決公司是否能清楚、深入地知悉顧客的需 求，並且充份掌握開發的時程以開發出符合的產品。但過去僅由傳統行銷調查的 方式，往往仍無法充份掌握消費者的需求(OHern & Rindfleisch, 2010)。所以經由 顧客的參與，公司得以更了解顧客的屬性與細緻的行為特性，開發出有別於競爭 者獨特且優異的產品(superior and differentiated new product)。在一些研究中也顯 示，顧客常常最了解目前市面的流行趨勢，因此若公司對顧客的參與能有妥當地 管理，將幫助公司減少中途失敗的機率並縮短研發的時間(reduced time-to-mar- ket)，而顧客也可直接在過程中即開始學習新產品的功能，熟悉產品的用途，縮 短未來他要適應的時間(reduced time-to-acceptance)，最後倘若公司願意採用顧客 的意見，顧客必然因此感到備受重視而提升他對此品牌的忠誠度。
但是顧客參與雖能帶來好處，公司也可能面臨到一些風險，這可分為兩個層 面討論，第一是以開發流程的各個階段來看，第二是從產品整體角度來看。
流程面
在產品開發時期，為了使顧客願意持續參與產品的開發，公司需妥善管理與 維護與顧客的關係，這包含如何處理顧客面對公司的期待落差(Hoyer et al.,
2010)，特別當參與的顧客數量眾多時，顧客之間對於產品不同的意見將造成公司 在篩選產品概念上的困難，使公司無從得知哪些概念較為可行。此外也可能因顧 客在試用期間不滿意產品，反而在產品上市時，向大眾進行負面的口碑行銷 (negative word-of-mouth)，這也是公司難以防範的潛在風險。
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產品面
從整體的角度觀之，讓顧客參與開發流程也面臨幾項挑戰。舉例在溝通上，
可能因研發人員過去所受的訓練與經驗，或是研發人員所抱持的態度，而造成與 顧客之間溝通的障礙(Anderson & Crocca, 1993)。此外也有學者指出，顧客的參與 會拖延產品的開發時程，增加研發人員的工作量，也因此顧客到底該如何參與，
如何融入組織的運作模式，仍有待更進一步地研究(Lilien, Morrison, Searls, Sonnack, & Hippel, 2002)。
此外公司的挑戰也包含該如何挑選出具有代表性的顧客(Nambisan, 2002)，特 別當公司在開發全新的產品時，沒有明確的目標市場。即便挑選出顧客後，也可 能因研發團隊過度重視參與顧客的意見，反而設計出只符合這某一客群需求的產 品，造成過度客製化(over-customization)。
最後，公司應該如何激勵顧客持續參與，願意投入？這都是研發團隊需考量 的因素，其它包含顧客參與中產生的保密問題(confidentiality)，假設顧客將開發 中的產品內容透露給競爭對手，公司又該如何因應(Alam, 2006)？(參閱表 2-6)
因此唯有在團隊納入顧客之初，妥善規劃防範措施，才能充份發揮顧客參與 所能帶來的競爭優勢。
表 2-5：顧客參與對組織的潛在挑戰 流程面
顧客原先對參與的預期與實際的落差
不同顧客間意見回饋過於分散，無法整合
顧客試用後，可能反而產生負面的口碑效應
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產品面
研發人員是否具備與顧客進行溝通的能力
顧客的參與，可能增加團隊工作量，拖延產品開發時間
如何挑選出具有代表性的顧客
如何激勵顧客持續參與
研發資料外洩的風險
資料來源：本研究整理
第四節 團隊領導
自1990 年代以降，有越來越多公司採用跨功能團隊(cross-functional team)的 組織型態進行產品研發(S. L. Brown & Eisenhardt, 1995)。跨功能團隊的小組不單 能為團隊帶來更豐富多元的資訊，同時也能提升工作效率。然而公司採用跨功能 團隊的模式也為管理階層帶來新的挑戰，由於團隊成員來自不同部門，有各自的 專業背景與價值觀，使成員之間容易引發衝突(Gupta, Raj, & Wilemon, 1986)，因 此團隊領導人需有更多的經驗與智慧來調解成員間的衝突，化劣勢為優勢。
團隊領導人的角色
過去已有許多文獻探討領導人對於新產品開發成敗的重要性(Kouzes &
Posner, 2006; Peters, 1987)，不論是針對團隊的管理模式，或是在工作職責上扮演 何種角色。
在Barczak 與 Wilemon(1989)所做的探索性研究中，將領導人於產品研發的角
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色歸納為四種類型：溝通者(communicator role)、團隊氣氛營造者(climate-setter role)、計劃者(planner role)、連絡人(interfacer role)，並且分析比較領導人在不同 團隊與專案類型上，這四種角色表現的差異。其研究結論指出，有些領導人會偏 向其中一種類型，但有些則會平均展現出不同角色的特質。
溝通者
作為溝通者，領導人第一個責任需將未來的目標與願景清楚地傳達給團隊成 員，並且讓各個成員了解他們自己所應擔負的責任。第二個責任則是促進組內不 同成員之間的溝通，除了正式的場合如公司會議外，也可經由調整工作成員的辦 公位置，讓一些需要積極互動的成員能相鄰而坐，減少溝通的阻礙。舉辦社交活 動，或是規劃公共交流的空間等，創造成員更多的交流機會，當團隊成員面臨困 難時，若領導人無法解決，也需要伴演媒合的角色，引介其它適合的人員協助。
氣氛營造者
在研發過程中，領導人也需處理開發人員面臨的時程壓力與不確定性，其中 一個方法就是領導人積極營造良好正向的團隊氣氛，讓全體成員能持續保有高昂 的鬥志，例如採用更自在、舒服的方式和其它成員交流。另一個工作則是協調組 內的衝突，過去團隊衝突的討論曾將其區分成三類衝突：關係衝突(relationship conflict)、流程衝突(process conflict)、任務衝突(task conflict)(Jehn, 1997)。不論是 哪種衝突，由於研發團隊的成員來自不同的背景，在工作的方法與價值上都容易 出現歧見而引發衝突，最常見的就是技術出身的R&D 人員與行銷人員之間，對 於產品目標的衝突(Gupta et al., 1986)。因此領導人身為氣氛營造者，也有責任協
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助整合團隊中不同成員的意見，凝聚大家的共識。
在組織氣氛的營造上，領導人一方面需透過以身作則(leadership by exam- ple)，身體力行外，也要給成員有自我成長的機會(learn by fire)，比方不給予成員 明確地指示，讓他們自我嘗試並在挫敗中學習成長。最後領導人也應不忘適時適 地地表達出對於工作成員的信任與讚賞，讓團員能夠更放心地發揮，激發創造 力。
計劃者
領導人第三個角色是計劃者。其職責包含和成員溝通團隊目標與策略外，也 負責擬定計劃，確定團隊方向，但由於外在環境常有所變動，因此領導人也須在 擬定計劃時保有一定彈性。一個作法是針對未來可能的突發狀況，預先擬定相應 方案，二來賦予執行流程變動的彈性空間。最後領導人也須叮嚀專案時程，讓專 案的執行不致延盪。
連絡人
領導人最後一個角色是連絡人。成功的研發團隊除在內部需充份整合外，也 有賴於外部資源的協助，因此針對組織高階管理群、其它功能事業群或終端顧 客，團隊領導人有必要扮演中介的角色。特別面對顧客端，領導人有責任讓團隊 成員了解顧客的需求，並且引導成員建立與顧客溝通的方式，例如在部份的研究 中指出，團隊成員能否展現領域擴張(boundary-spanning)的特性(Ancona &
Caldwell, 1990)，也會影響產品開發的成功機率。領域擴張可區分為兩種活動，
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其一為團隊成員廣泛拉攏、汲取外界資源，稱為政治性活動(ambassador activi- ties)，其二為對外利用各種可能的管道，吸收研發所需的專案技術，這稱為任務 協調活動(task coordination)，因此為了提升團隊績效，領導人也需要鼓勵團隊成 員從事領域擴張的活動。
團隊領導人的風格
過去對領導風格的研究有諸多分類，而依時間演進，可分為三個時期(陳義 勝, 1984)。第一時期是特質理論(1940~1950 年代)，這時的理論主要在發掘出成功 領導人身上獨有的特質。
第二時期是行為理論(1950~1960 年代)，這個時期開始區隔出領導人不同的 行為模式，其中主要代表者包括以俄亥俄州立大學所發展出來的「兩構面理 論」。透過反覆地實驗驗證，此理論歸納出兩項重要的行為構面：1)定規(initiating structure)、2)關懷(consideration)。「定規」指領導人在追求目標過程中，為部屬訂 立工作目標、工作角色的明確程度，在高定規風格下，部屬的自我裁量範圍較 小。「關懷」則是指領導人是否願意關心部屬，深化雙方的關係，並且尊重部屬 的想法與感受。
第三時期是情境理論(1970 年代~)，此時期開始將管理的情境納入作為分析 變數之一，Hersey 與 Blanchard 提出「領導生命週期理論(life cycle theory of lead- ership)」中，強調領導人應該根據部屬在「意願」與「技能」上的成熟程度，施 以不同的領導風格，其理論據此將領導風格區分為1)告知型(telling)、2」推銷型 (selling)、3)參與型(participation)、4)授權型(delegation)。
另外一個被廣泛應用的是「路徑─目標理論(path-goal theory)」，其將外在變
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數區隔為「環境權變因素」(包含任務結構、工作群體的特徵)與「部屬權變因 素」(內外控、認知的能力)，在此區隔下，領導人應幫助部屬確認其路徑情境而 給予適當的支援，倘若領導人所給予的支援與當下環境或是部屬特質不相符，將 造成無效的領導。在這個架構下，領導人的風格區分為(House & Mitchell, 1974)：
1. 指導型(directive)：領導人需對下屬要完成的工作，進行詳盡的說明，同 時訂出明確的工作標準作法。
2. 支援型(support)：領導人對下屬展現出友好、可親近的態度，並且關心 下屬，在其需要時提供幫助。
3. 參與型(participative)：領導人與下屬共同訂定決策，並且一同進行工作 檢討，將下屬的建議納入組織的決策中。
4. 成就導向型(achievement-oriented)：領導人會鼓勵下屬發揮自身潛力將工 作做到最好，同時領導人也信任下屬有能力制定並完成具挑戰性的目 標。
簡言之，當組織面對任務結構不明確的情境時，採用「成就導向型」的領導 模式將可增加部屬對高績效的期望，但採用「指導型」的風格則比較有效率。
團隊領導人的目標
在專案中為有效管理團隊，創造績效，過去已有諸多研究討論哪些目標是領 導人需要盡力達成的。根據吾人對過去相關研究的整理(S. L. Brown & Eisenhardt, 1995; McDonough & Barczak, 1991)，將以「溝通面」、「管理面」與「資源面」三 個面向，簡述領導人的管理目標。
在「溝通面」，團隊剛成形時，領導人有必要將團隊目標與願景精準地傳達
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給同仁，並消除不同成員之間的期望落差。在大公司裡，團隊領導人除需與高階 管理者一同商討確立產品概念，也需向團隊成員傳遞公司整體的營運規劃與目標 (Clark & Fujimoto, 1991)。此外領導人也需身負作為團隊內、外部的溝通橋樑，協 助團隊獲得最新的市場趨勢與技術(Ancona & Caldwell, 1990)，並促進團員之間知 識的分享。為了鼓勵分享，領導人應建立透明、開放與誠實的文化，並提升同仁 的溝通技巧(Jassawalla & Sashittal, 2000)。團隊在研發期間往往會遭遇到諸多挫 折，領導人也應在此時適當地給予同仁支持與鼓勵，提振團隊的士氣。
在「管理面」，領導人不應侷限作為一個監督者(supervisor)的角色，而應多加 強調「賦權(empowerment)」與團隊的「自主管理(self-direction)」。雖然自我管理 的團隊有很多的好處，例如容易回應多變的外部環境，有較高度的員工投入 (commitment)，然而同仁的自主管理並非一蹴可幾，領導人往往需在早期即參與 協助培養成員的自主決策能力。此外領導人也應該建立公正的獎勵制度，使其回 饋能充份反應同仁的辛勞(Thamhain, 2005)。
在「資源面」，為了開發新產品，團隊需要各種有形無形的支援不論是財務 或是技術上，在一大型公司中，領導人除在垂直上(vertical)需要幫助團隊獲得高 階管理層的支持，也需在水平上(horizontal)獲得其它部門的協助。第二是攏絡組 織外部的合作夥伴，例如與供應商保持良好關係，甚至邀請他們參與開發。最後 是時時保持警戒，管理外部環境如技術、需求變動對產品開發的影響(參閱表 2- 7)。
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表 2-6：團隊領導人的責任與目標 溝通面
訂立與傳達團隊目標
促進團隊內與團隊外的交流與溝通
提振團隊士氣 管理面
培養團隊自主管理與決策的能力
增進團隊整合與降低衝突
建立公正與透明的獎勵機制 資源面
協助團隊獲得公司內高階管理層、其它部門的支援
取得外部關鍵夥伴的支持
協助解決技術障礙
監控外部環境(例如技術、需求)的變動，管理對團隊的影響
資料來源：本研究整理
團隊發展與領導風格
近來有學者以團隊發展階段模型的觀點(Tuckman, 1965)，指出產品專案的領 導人應該要能預測團隊在不同發展階段所會面臨的潛在衝突，例如各自成員的利 益、價值衝突。並且依照產品不同的研發階段，調整領導人的管理模式
(Thamhain, 2005)。
例如團隊成立初期，由於各成員角色定位尚未明確，目標尚未明朗，此時採
