研發流程與團隊管理

流程比較

將美思產品開發的流程與史丹佛設計學校五階段版本的設計思考做比較，可 發現在史丹佛的版本中，比較重視如何幫助團隊得到好的產品概念，因此在最後 兩個階段「產品塑造」與「顧客測試」，主要仍是用來納入顧客對產品概念的回 饋，幫助團隊改良更好的產品點子，更貼近顧客的使用習慣，而較無技術面的考 量。

然而在美思的產品開發流程上，則在產品流程當中多出「技術研發」階段。

不單如此，在美思的「臨床試驗」裡，不但會根據顧客(病人、醫護人員)的意 見，再回過頭調整產品概念，同時也會再重新引導下一次技術研發(參閱圖 5-1)。

在美思流程當中，產品的「技術研發」與「臨床試驗」也是佔據最多的開發 時間與資源。

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圖 5-1：史丹佛與美思的設計思考流程比較

資料來源：本研究整理

這個原因一部份可歸因為醫療器材的產業特性。如同在4.1 節所言，醫材產 品的技術門檻較高，所以產品開發才會在這階段花費這麼多的時間。

另一部份則是因為公司在「概念發想與調整」階段建構產品的功能時，並不 會先把技術的因素考量進去，對美思來說，產品的原創性才是最重要的，所以大 家應該先建構出一個好的、有潛力的產品概念，這樣這個產品未來才可能成功。

也因為這樣的思考邏輯，連帶影響了在技術開發階段，美思的技術人員為了 在開發出能夠與產品概念相接的技術上頭，需要花費許多心力與時間。

「你從田野調查一路走過來之後，你很清楚知道user要什麼，但是你會發現 技術端這邊沒法馬上跟上，因為他們想要的東西和技術要跟上來，是有點差 距。變成我們技術這邊要追得很快。」─林忠志副總

除此之外，醫材本身的產業特性，也會影響產品的經營決策。如果拿一般民 生消費品來做比較可發現，在民生消費品研發的邏輯，重視的是找尋出其它可以 創造噱頭，或是引發新潮流的機會，也非常強調創意，因此公司能否有大量的

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ideas 就是至關重要的事情了。

而在品質與功能上，一般消費品也不需要發展到最好，才要上市，反正這一 季推出後，如果賣不好就透過降價促銷的方式出清，接著再研發下一季的產品。

所以對消費品的管理者而言，產品的上市速度(time to market)反而是更重要 的目標。也因此整個研發的流程比較偏向線性，而比較少反覆來回修正的情況。

但是醫材產品追求的不是創造風潮，而是需要紮紮實實地去解決病人、醫療 人員所面臨到的問題。針對醫材產品所進行的研發，需要很精確地了解他們在病 房當中的行為與工作模式，透過這樣仔細的研究，才知道怎麼開發出符合他們需 求的產品出來，導致拉長了產品開發的時間。

而且正因為醫療器材非常重視「安全性」與「準確性」，每個產品在上市 前，都需要經過多次的測試，證明器材的品質無虞，所以對於醫材的管理者而 言，每一次要推出的產品，就是要確保是最好的，可以讓人放心的產品，跟消費 品可以再有下一季的改良，那個經營邏輯不太一樣(參閱表 5-1)。

「像一般電子產業，他們就是要求你效率，你要在多少時間內，要求把東西 做出來，你的project只能開六個月，這個產品的life cycle只能賣六個月，你 必須要在什麼時間內把它做出來，因為他們會定期推出嘛…很多很迷人的東 西都跑在比你前面，所以他們就是一直跟時間賽跑。」－林儁產品經理

「consumer所用的東西，跟實際上醫療的東西是不太一樣…在醫療的部份，

講求的是safety，在講reliability，在講你有沒有辦法用最有效率的方式，去

解決掉病人或是醫護人員所面臨的問題，這是完全不一樣的concept，所以你

在做整個study的方法就會不一樣。」－林忠志副總

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也因為產品的研發期長，美思也就非常重視如何透過對於開發流程的管理，

提升開發的效率。例如在技術端的開發上，公司為了提升組織吸收與應用外部資 訊的能力，增強美思的技術開發能力，在管理上就善加利用「工作坊」、「任務小 組」的運作模式，並且塑造開放式的空間，具象化的溝通方式等增加團隊的工作 效率。

表 5-1：美思流程面的比較

消費品的開發流程 美思的開發流程

重視產品概念是否夠有噱頭 重視技術的開發

重視快速上市 重視產品安全性，需長時間測試

資料來源：本研究整理

團隊管理

在團隊的管理上，美思常常使用「工作坊」的型式，當作公司一個資訊分享 與共識凝聚的場域。

不論是從正式的訪談，或是觀察，或是平時的閒談，都擁有大量非結構化而 難以處理的資訊，因此當公司田野完回來後往往會馬上舉辦工作坊，把公司同仁 聚集在一起處理這些資訊，大家分享所見所聞並歸納，一方面統整不同的資訊，

一方面也幫助大家建立共同的認知。

「我們常常會做類似的workshop，特別是我們在搜集大量的資訊回來之後，

然後我們再去看再去做。」─林忠志副總

美思的工作坊進行短則數天，長則數週。主要會涵蓋四個程序：⑴現況描

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述 ⑵問題歸納 ⑶可行的解法 ⑷工作分配。

在工作坊進行時會有一個人當協調員(facilitator)，通常是由公司領導人負 責，而所有與會的人員會被拆成多個小組，協調員會限定一個時間讓小組成員 討論，大家去組織對於議題的看法再回報給facilitator，緊接著協調員就會針對 剛剛會議討論的事情，再進行分類以釐清脈絡，並決定下一輪要討論的問題。

當問題定義完成後，成員便開始發想可行的解法，這個階段就是鼓勵團隊 可以盡量天馬行空去想出許許多多的idea，不要擔心點子好或不好，而是希望

「量變」造成「質變」的方法，可以在眾多的點子中找到一些還不錯的idea。

緊接著確立要解決的方案後，針對不同方案所需要的技術，美思會將其拆開 成為一個個小型的任務專案，再由公司的技術人員各自主動認領要負責的專案，

組成小組下去解決，並且公司也會建立一套工作進度電子化的追縱系統，讓專案 的成員都可以隨時透過追縱系統了解專案處理的進度。

因為公司能夠有效地運用工作坊凝聚團隊的共識，讓公司在產品概念的發展 與收斂上所需花費的時間就非常短，許多離床警報床墊的產品構想與使用方式，

其實早在前一、兩次工作坊中已幾乎成形。

這除了可歸因於美思領導幹部對於操作工作坊的豐富經驗，可以扮演一個好 的協調者外，在工作坊執行中，美思也會妥善針對觀察當中所面臨的問題，進行 分類。

「分類」是美思進行問題解析非常重要的技巧，比如使用「重要性」與「難 易度」等面向區分問題。經過分類，公司有限的資源可以先用來解決緊迫需要處 理的問題，而剩下的問題可以等到後續公司繼續對外募資之後，有多的資金再來 處理。

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「他們說，我這個病人進來後要登記，可是病人會遇到要換床的…我們就去 拆解醫院他們一般換床的流程，方法，他們可以需要處理的地方在哪裡…」

─林忠志副總

也因此可看到美思的產品開發流程裡，「田野觀察」與「概念發想與調整」

所佔的時間與成本非常少(參閱圖 5-2)，而更重要的是下兩個階段的「技術研發」

與「臨床試驗」。

圖 5-2：美思產品各階段的時間歷程

資料來源：美思科技提供