培訓成效評估

壹、 教育訓練與發展

「教育」屬於一種長期持續不斷的學習過程，著重在個人能力開發，目 的在於增加學習者學習其他新事物的能力，或是提升員工基本的、廣泛性的 能力，屬於較長期性、廣泛性、全面性和發展性的學習，重點在「知其然」、

「未來用」，像是增廣員工的知識領域；「訓練」則明確鎖定組織目標，目的 在於解決今日的困境、改善員工目前的工作能力及對新工作能夠立即的投入，

屬短期的即學即用、專業性和功能性的學習，重點在「知其行」、「立即用」， 如增強員工的工作技能（丁志達，2012；張仁家，2013）。綜合上述，「教育」

與「訓練」的內容與期待各有不同，但一般企業並未嚴格區分，也常常雙管 並行，總稱為「教育訓練」（丁志達，2012）。

教育訓練(training)是指組織有計畫地協助員工學習有關工作所應具備 的能力，這些能力包括決定工作績效是否成功的知識、技能或能力，並以讓 員工在實際工作時應用前述學習成果為主要目標(Noe,1999/2002; Noe, 2014/2014)。DeCenzo & Robbins (1997/1999)也提及訓練是企圖經由持續不 斷之個人改變以增進其執行工作之能力的一種學習經驗，意謂著改變員工認 知，以及關於如何工作、對工作的態度，與工作場所中之員工和其上司、同 儕之關係認知等。

發展(development)是指使員工獲取改善其既有能力，以達成目前或未來 新 型 態 工 作 挑 戰 的 知 識 、 技 能 與 行 為 (Noe 、 Hollenbeck 、 Gerhart &

Wright,2014/2014)。是一種員工進入職場後心智的成長與自我實現的歷程，

目的在獲得新的視野，產生新的觀點，使整個組織有新的目標、狀態和環境

（張仁家，2013）。由此可知，發展具有長遠性、未來取向與長期規劃考量的 特性，如下表可知教育訓練與發展的差異之處：

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表2-3-1

教育訓練與發展比較表

教育訓練 發展

焦點 目前 未來

利用工作經驗程度 低 高

目標 為目前工作做準備 為改變作準備

是否強制參與 是 否

資料來源：Noe 等人(2014)。人力資源管理：全球經驗 本土實踐(頁 264)(第 五版，王精文譯)。台北市：華泰。

「發展」的基礎是「教育」和「訓練」，唯有透過「教育」和「訓練」， 員工才得以「發展」（張仁家，2013）。而當訓練的目標與組織目標成正相關，

訓 練 與 發 展 的 分 界 將 會 模 糊 不 清 (Noe 、 Hollenbeck 、 Gerhart 與 Wright,2007/2009)。由此可見，組織為了提高競爭力會提供教育訓練，同時 帶動員工個人發展與組織發展，故教育、訓練與發展三者的關係可說大有交 集。教育部辭典釋義「培訓」一詞為：「培養訓練」；培養的釋義為：「長期依 照一定的目標加以策劃和訓練」（教育部，2018）。由此可見，戶外指導員培 訓之概念與教育訓練及發展有密切之關聯。

貳、 培訓課程設計

俗話說得好：「錢要花在刀口上！」，陳沁怡等人（2003）指出一個組織的訓 練發展若欲達到效果，絕對不能以毫無章法、閉門造車、即興辦理、虛應故事、

缺乏追蹤考核激勵等方式進行，如此不僅造成成本的浪費且效果不彰。培訓計 畫的擬定指的是組織為使其員工達成特定訓練目標而經過有計畫、有次序的選 用及編排其訓練活動，並在過程中對有關的人、事、時、地、物、經費，做精確 有效的安排與連結，使訓練能有所依循、逐步達成（張仁家，2013）。

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二、 訓練過程步驟

吳美連學者（2005）四步驟的培訓過程：(一)決定訓練需求、(二)設定訓練 目標、(三)執行訓練計畫、(四)回饋評估，即訓練評鑑。

(一) 決定訓練需求

1. 組織分析(Organizational Analysis)

是以策略性及系統性的觀點來分析訓練需求，將組織視為一個系統，並 將人力資源策略視為組織策略的一部分，而訓練的目的就在於使員工與 組織具備應付未來變革的能力。內容包括組織目標、組織結構、組織未 來發展、人力資源組成、企業文化、人事策略，以及績效評估等，其分 析的重點在於了解組織文化、確定績效差距、分析成因、辨別訓練與非 訓練問題等。

2. 任務分析(Task Analysis)

是以系統化的方法，蒐定特定工作的資料，例如：工作項目、為符合績 效標準所需的行為表現，以及從事此工作所必備的知識、技術與能力 (Knowledge, Skill, Attitude; KSA)。

3. 個人分析(Personal Analysis)

又稱為績效分析(Performance Analysis)或是數據分析，主要用於發掘 個人績效是否有顯著差異，若此差異可經由訓練來加以解決，便需設定 訓練目標即方式來加以修正。

(二) 設定訓練目標

經由訓練需求的分析不僅可以決定是否有此需求，也可發現訓練所欲 達成的目標。通常決定訓練需求後，需考量組織的政策、成本、時間即人員 接受訓練的動機，而後再設定訓練目標。吳美連（2005）提出目標設定要考 慮SMART 原則，即目標要有特定性(Specific)、可衡量性(Measurable)、可

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達成性(Attainable)、實際性(Realistic)及時效性(Timing)。

(三) 執行訓練計畫

擬定訓練計畫以決定訓練方式、種類，進而規劃訓練課程，除了要符合 訓練目標與組織訓練需求外，仍需考量以下幾點因素：1.成本；2.課程設計；

3.講師；4.對組織的相容性；5.學以致用(學習移轉效果)；6.學習原則。

(四) 實施訓練評鑑

成效評鑑在於評定訓練對訓練目標實際產生的績效，透過確認、衡量、

分析及建議等步驟，可作為訓練決策之用。目的包括以下四點：1.協助教師 改進教材與教學方法；2.增進訓練之效能；3.評定員工受訓後的效果；4.評 估訓練計畫的成本效益。

訓練評鑑的目的不僅在於評估訓練成效，更重要的機制在於回饋。對 企業而言，藉由訓練評鑑可以了解訓練計畫實際執行的情況，以及改進的 方向，進而真正增進員工的工作效能（吳美連，2005）。

三、 課程評估

Martin, Cashel, Wagstaff & Breunig (2006)認為課程設計是課程管理的基石，

課程設計影響了人員、預算、行銷、行程規劃、裝備需求、記錄保存以及評估系 統，這些行政事宜都是相互依存的。其中課程評估是一個動態的過程，依據課 程目標選擇評估工具以提供指導員、管理者、組織贊助商對於課程目標達成率 的重要資訊，有許多的方式可以蒐集到資料，像是問卷調查、撰寫報告、團體分 享反思、非正式的談話、工作人員的回饋、實作測驗還有其他的蒐集方法。技 能、知識、態度與性格是最常被討論的評估成效面向。

Martin et al. (2006) 將評估系統簡單地二分為以學員為中心的評估與以指導 員為中心的評估，以下簡要的做說明：

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(一) 以學員為中心的評估

參與者的回饋對於課程的成敗舉足輕重，也能作為課程修正的依據，以學 員為中心的評估包括行程評估表格、指導員評估表、參與者滿意度調查、正式 團體分享、非正式的談話與討論等。

(二) 以指導員為中心的評估

除了以學員為中心的評估，指導員的知覺也是在課程評估系統當中很重要 的一部分，課程管理者在課程評估中必須要結合指導員的觀點，以平衡學員的 回饋，評估的方法有：正式的行程報告單、同儕回饋表、正式的課程評估表等。

綜合上述，完整的培訓課程，不外乎要確認培訓的需求、培訓的目標，進而 設計培訓計畫並執行，最後進行培訓成效的評估，是一個周全且有計畫的程序。

根據 Martin 等人在 2006 年的研究也指出課程設計是課程管理重要的磐石，評 估系統更是與課程目標達成率相互依存的，其中以學員為中心的評估更是攸關 課程的成敗，由此可見培訓課程評估的重要性。

參、 培訓成效評估模式

黃英忠（2016）培訓的最後階段是對於實施的成效進行評估，為了解其成果 與目標是否達成，唯有靠評估來進行；也就是說「計畫─實施─評估」三者必須 要緊密的聯結。周瑛琪、顏炘怡（2015）表示訓練課程結束後，就必須評估訓練 目標的達成度到底如何，而此步驟的目的在於評定訓練對訓練目標實際產生的 績效，此過程包括確認、衡量、分析以及建議等，其目的包括可改善學習的方法 或教材、增進訓練的效能、了解員工受訓後的成果以及評估訓練的成本效益。

這也是為什麼培訓成效評估這麼重要的原因，以下探討常見的評估模式。

一、 Kirkpatrick 四階層評估模式

現今國際間最廣為使用的培訓成效評估模式是美國威斯康辛大學企管學者 Kirkpatrick 於 1959 年至 1960 年發表的四階層評估模式，包含了反應(reaction)、

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學習(learning)、行為(behavior)、結果(result)四個層次。此評估模式就連醫療體系 也不乏使用來檢驗供給醫護人員知識與技能的教育訓練成效，台灣的管理學界 也多半以此評估模式為架構進行訓練成效評估的研究（顧以歆，2015）。國內學 者魏惠娟和林秉毅（2011）指出 Kirkpatrick 的四層次評估模式是在商、管學界 中最常被廣泛應用在評估企業的教育訓練的訓練評鑑模式，在國內的管理學界 也多半採用此評鑑工具來進行企業訓練的成效評估。何俐安（2004）指出美國訓 練發展學會在 1998 年的全國人力資源報告中顯示約 90%的美國組織或組織有 67%採用 Kirkpatrick 的四層次評鑑模式，因其簡單易懂，已被廣泛運用。

Kirkpatrick (1994)對於考量一項有效的培訓方案，其規劃及運作有十大要素 及步驟，分別為1.決定需求；2.設定目標；3.決定培訓主題；4.選擇參與者；

資料來源：Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluating training programs: the four levels.

San Francisco: Berrett-Koehler.

以下將分別為各位介紹四個層次（溫金豐、謝孟蓉，2012；周瑛琪、顏炘怡，

2015；張仁家，2013；陳沁怡等人，2003）：

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(一)反應層次(Reaction Level)

反應層次在於衡量學員對於培訓課程的滿意程度，包含對課程內容、講師 教學方式、授課教材、行政支援與服務、訓練的空間設備等感覺，通常會以問卷 調查、觀察法等方式評估，評估方式較為容易，且成本不高。

(二)學習層次(Learning Level)

學習層次在於衡量學員透過培訓課程後學得的技能、技術與改變的態度，

亦即學員是否有了解培訓課程的程度、學習到培訓課程的內容，與其吸收程度 為何；此層次可藉由客觀與可衡量的指標來評估，如紙筆測驗、面談、實際操 作、觀察等方式評估訓練前後的學習表現。

(三)行為層次(Behavior Level)

行為層次在於衡量學員將所學到的知識與技能應用在工作上的程度，亦即

行為層次在於衡量學員將所學到的知識與技能應用在工作上的程度，亦即