第五章 實證分析與結果
第一節 基本資料分析
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第五章實證分析與結果
實證結果與分析共分為三節，首先為樣本基本資料分析，說明問卷回 收情況，敘述樣本的基本資料及分布狀況；第二節為差異分析與信效度分 析；第三節則針對研究假說進行驗證；第四節針對研究結果進行討論。
第一節基本資料分析
一、 問卷發放與回收
本研究樣本來源有二。第一個樣本以「臺灣區電機電子同業工會同業 公會(2009~2010)會員名錄」為問卷發放對象，紙本問卷自 2010 年 7 月 1 日郵寄給1000 家廠商，經過三週後回收 31 份問卷，經由催收至 2010 年 9 月 30 日止，共計回收 69 份問卷，扣除填答不完全的問卷及無效問卷共 9 份問卷，有效問卷為 60 份，有效問卷回收率為 6%。
第二個樣本以研究者本身之網絡關係，說明研究情境後才將問卷遞交 給受訪對象。此部份問卷因有說明或親友引薦，故有較高的回卷率，資料 蒐集期間為2010 年 7 月至 11 月，一共發放 60 份問卷，回收 51 份問卷，
問卷回收率為85%。上述兩部份樣本共回收 120 份問卷，平均問卷回收率 為11.32%，其中有效樣本共 111 份。茲將問卷發放及回收情形詳列於表 5-1。
表5-1 樣本發放及回收率整理表
樣本蒐集來源 電電公會廠商名錄 人際網絡 樣本數合計
發出樣本數 1000 60 1060
回收樣本數 69 51 120
回卷率 6.9% 85% 11.32%
無效樣本數 9 0 9
有效樣本數 60 51 111
本研究蒐集問卷面臨的困難如下：(1)根據經濟部統計處 91、92、93 年「製造業對外投資實況調查報告」，跟隨臺灣客戶赴海外投資的動機僅 27.2%、25.7%、25.9%，廠商若無客戶海外設廠的案例則無法填答，因 而降低了問卷回收率；(2)跟隨客戶設廠的人員已派駐在地主國，而問卷發 放至臺灣母公司，轉介問卷的意願不高；(3)問卷寄給公司負責人，會因事 務繁忙而忽略問卷，或是由人員過濾信件，使得問卷被忽略；(4)填卷者資 歷尚淺，雖有客戶海外設廠的案例，但填卷者未經歷該事件導致無法填答。
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二、 樣本屬性敘述
本文就兩方面來說明樣本的屬性，第一部份乃描述回卷廠商的資料，
第二部份則針對跟隨策略的內涵來加以說明 (一) 樣本廠商資料
1. 公司規模
本研究對象為製造業，在樣本公司中，員工人數低於100 人的公司共 有75 家，佔回卷公司數的 76.6％，整體而言，本研究樣本公司約有 75%
以上屬於中小企業，填卷公司的員工人數分佈情形，請參見表5-2。
表5-2 公司規模-員工人數統計表
次數 百分比 累積百分比
100 人以下 75 67.6 68.8 100~299 16 14.4 83.5
300~499 9 8.1 91.7
500~999 3 2.7 94.5
1000(含)以上 6 5.4 100.0
合計 109 98.2
遺漏值 2 1.8
總和 111 100.0 2. 公司設立年數
本研究整理回卷公司設立之年數，20 年以上者共有 64 家，佔總回卷 公司數的 57.7%。而成立 10 年以上之公司也達 95 家，佔回卷公司數的 85.6%，填卷公司的設立年數分佈情形，請參見表 5-3。
表5-3 公司規模-公司設立年數統計表
次數 百分比 累積百分比
1 年以下 0 0 0
1~5 年 4 3.6 2.9
6~10 年 9 8.1 12.7
11~19 年 31 27.9 39.2 20 年以上 64 57.7 100.0
合計 108 97.3
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3. 投資國家別
從客戶所投資的國家別來分析，可發現客戶投資中國大陸高達93 家，
佔全體填卷公司的83.8%，填卷公司的客戶投資國家分佈情形，請參見表 5-4。
表5-4 投資國家別統計表
次數 百分比 累積百分比
中國大陸 93 83.8 83.8
日本 1 0.9 84.7
印度 1 0.9 85.6
泰國 4 3.6 89.2
馬來西亞 3 2.7 91.9
菲律賓 1 0.9 92.8
越南 6 5.4 98.2
新加坡 1 0.9 99.1
墨西哥 1 0.9 100.0
總和 110 100.0 4. 產品類別
依據臺灣區電機電子同業工會同業公會(2009~2010)對產品的分類，
可分為重電機類、冷凍空調類、家用電器類、電腦及週邊設備類、通信器 材類、測量儀器類、電子成品類、電線電纜類、照明器材類、配線器材類、
半導體類、光電產品類、電子元件類、電池類、車用電子類及其它等。在 回卷公司中，電子元件產品的回卷家數有 33 家，佔全體回卷公司的 29.7%，填卷公司產品的分佈情形，請參見表 5-5。
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表5-5 產品類別統計表
次數 百分比 累積百分比
半導體 8 7.2 7.3
電子元件 33 29.7 37.3
PCB 11 9.9 47.3
光電產品 4 3.6 50.9
通信器材 5 4.5 55.5
電腦及週邊設備 17 15.3 70.9
電線電纜 1 0.9 71.8
重電機類 3 2.7 74.5
電池 1 0.9 75.5
配線器材 4 3.6 79.1
車用電子 2 1.8 80.9
其他 21 18.9 100.0
合計 109 99.1
遺漏值 1 0.9
總和 110 100.0
5. 填卷者的部門別
本研究以價值活動為分析單位，在問卷填答者中，行銷業務部門共有 61 家，佔全體填答者的 55%，其次為生產製造部門有 15 家，佔全體填答 者的 13.5%，填卷者的部門分佈情形，請參見表 5-6。由表中可知，業務 部門處於接觸客戶海外據點的第一線部門，最直接接觸到客戶海外據點的 需求與資訊，這些人對於客戶海外設廠的問題瞭解程度最深，因此由接觸 客戶的部門來回答本研究的相關問題。
表5-6 填卷者之部門別統計表
價值活動 次數 百分比 累積百分比
業務行銷 61 55.0 55.0
售後服務 10 9.0 64.0
生產製造 15 13.5 77.5
倉儲出貨 2 1.8 79.3
研究發展 14 12.6 91.9
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6. 客戶在地主國之價值活動
本研究以價值活動為分析單位，以製造活動、採購活動、行銷活動、
倉庫活動、研發活動統計客戶海外設廠時，客戶在地主國之價值活動數 目，發現客戶在地主國皆有製造活動，符合本研究之條件，共有 58 家廠 商在地主國進行採購活動、有55 家廠商在地主國進行行銷活動，僅有 36 家廠商在地主國從事研發活動，客戶在地主國之價值活動整理表，請參見 表5-7。
表5-7 客戶在地主國之價值活動整理表
價值活動數目 製造 採購 行銷 倉庫 研發 家數 總計
1 製造 16 16
製造 採購 7
製造 行銷 12
製造 倉庫 12
2
製造 研發 2
33
製造 採購 行銷 10
製造 採購 倉庫 6
製造 採購 研發 7
製造 行銷 倉庫 4
3
製造 行銷 研發 3
30
製造 採購 行銷 研發 4
製造 採購 行銷 倉庫 8
製造 採購 倉庫 研發 6 4
製造 行銷 倉庫 研發 4
22
5 製造 採購 行銷 倉庫 研發 10 10 總計 111 58 55 50 36 111 111 (二) 跟隨策略
1. 跟隨策略-股權構面
樣本公司中，未跟隨客戶至地主國進行投資有 30 家，佔全體回卷公司 數的27%，而以獨資方式進入地主國投資有 60 家，佔全體回卷公司數的 54.1%。廠商對子公司持股比例低於 50%的廠商僅有 4 家，填卷者的股權 跟隨策略分佈情形，請參見表5-8。
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3. 跟隨策略-價值活動類別×營運方式
本研究以個別價值活動在地主國的營運方式進行統計(表 5-10)，以了解 個別價值活動在地主國的執行方式。由於每個回卷者皆針對該公司行銷、
服務、生產、倉庫、研發等五個價值活動回答該廠商在地主國的營運方式，
因此將有555(5×111=555)個觀察點。
本研究發現在售後服務活動方面，有 85 家廠商的在地主國已設立該價 值活動(包含子公司 78 家及委由當地廠商 7 家)、也有 87 家廠商的出貨活 動在地主國已設立該價值活動 (包含子公司 66 家及委由當地廠商 21 家)，到地主國的比例最高，而研發活動則較低，只有70 家廠商在地主國 已設立該價值活動 (包含子公司 64 家及委由當地廠商 4 家)。
表5-10 跟隨策略-價值活動類別×營運方式整理表
價值活動
地主國形式 行銷 服務 生產 倉庫 研發 總計
無 26 20 28 24 41 139 子公司 78 77 72 66 66 359 委由當地廠商 7 14 11 21 4 57 總和 111 111 111 111 111 555 4. 跟隨策略-價值活動類別×決策權外移程度
本研究針對服務客戶海外據點的價值活動決策進行統計(表 5-11)，以了 解個別價值活動決策權外移程度。以問卷之平均值作為標準，高於平均值 稱之為決策權跟隨策略，偏向在地主國制定相關決策，低於平均值屬於決 策權低度外移，偏在母國制定相關決策，同樣也有555 個觀察點。
本研究發現研發活動偏向在母國進行決策的比例最高，有 71 家廠商低 於平均值，顯示研發活動屬於低度決策權外移，而行銷業務活動也偏向在 母國進行決策，有 68 家廠商低於平均值，顯示客戶雖然海外設廠，但相 關決策卻仍由母公司掌控。售後服務活動偏向母國決策的比例最低，僅50 家廠商低於平均值，顯示售後服務活動的決策偏向在地主國進行，而倉儲 出貨活動偏向地主國決策的比例也較高，僅51 家廠商高於平均值。
表5-11 跟隨策略-價值活動類別×決策權整理表
價職活動
決策權 行銷 服務 生產 倉庫 研發 總計
偏向在母國決定 68 50 57 51 71 297 偏在地主國決定 43 61 54 60 40 258
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5. 跟隨策略-營運方式×決策權 (1) 所有價值活動
經由上述分析可知廠商在個別價值活動在地主國的形式與決策權有其 不同程度的差異，雖在地主國無該價值活動，但仍有部份決策須在地主國 進行，或雖在地主國已設立子公司，但決策仍有可能在母國進行。依據本 研究之個案分析，跟隨策略可從價值活動及決策權構面進行分析，因此本 研究將從價值活動為分析單位，整理 555 個價值活動之跟隨策略，如表 5-12。
表5-12 跟隨策略-營運方式×決策權(所有價值活動)
決策權
地主國形式 偏向在母國決定 偏在地主國決定 總計
無 117 22 139
子公司 149 210 359
委由當地廠商 31 26 57
總和 297 258 555
(2) 回卷者之價值活動
由於本研究之分析單位在於個別價值活動，因此以回卷者之價值活動 為主，整理跟隨策略之兩構面如表5-13。
表5-13 跟隨策略-營運方式×決策權(填卷者之價值活動)
決策權
地主國形式 偏向在母國決定 偏在地主國決定 總計
無 17 11 28
子公司 18 57 75
委由當地廠商 2 6 8
總和 37 74 111
由於廠商以外包形式在地主國營運的份數僅有8 份(電電公會 6 份、個 人網絡2 份)，本研究曾嘗試採用多項羅吉特模型(multinomial logit model) 進行分析，但因問卷份數限制及本研究之自變數並無分辨外包與否之變 項，為避免委外跟隨類型之干擾，本研究不得已去除此8 份樣本，以 103 份樣本進行分析。