第二章 文獻探討
第一節 客戶國際化之跟隨策略
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第二章文獻探討
本研究討論廠商面臨客戶國際化之因應策略，且限定在廠商在地主國 尚未設立子公司之情境下，因此第一節將回顧廠商進入地主國策略的研 究，目的在於了解目前研究對跟隨策略的衡量構面。第二節將回顧製造業 上下游廠商之共同國際化之研究，包含臺灣的產業網絡型態，並整理過去 文獻跟隨策略構面的影響因素。
第一節客戶國際化之跟隨策略
國際化策略(internationalization strategy)泛指企業進行海外營運活動 的相關決策，即從原本專注於母國市場的營運範疇，進而拓展至海外其他 國家時所採用的策略。本研究著重特定客戶於海外國家設立生產據點之情 境，海外投資地點成為已知條件，因此針對廠商在特定國家的行為進行討 論。文獻中企業如何進入一個新的市場常用進入策略來表示，因此本研究 首先整理企業對新的市場的進入策略之相關構面，後續整理廠商面臨跟隨 客戶情境下在進入策略相關構面的表現。
一、 進入策略
就特定地主國而言，描述企業如何進入一個新市場的概念是多重的。
交 易 成 本 理 論 從 控 制 權 觀 點 對 進 入 策 略 進 行 分 類(Anderson and Gatignon,1986)，主要在於企業對於地主國營運控制的考量；國際化歷程 學 派 則 從 價 值 鏈 活 動 建 立(chain of establishment) 來 看 待 進 入 策 略 (Johanson and Weidersheim-Paul, 1975)，主要著重企業在地主國之營運 活動發展；資源基礎理論則從資源取得的角度對進入策略進行分類(Meyer, Wright and Pruthi, 2009)，主要討論母公司或地主國資源的利用；生產網 絡國際化相關理論則從上游供應網絡來分析進入策略(Camuffo, Furlan, Romano and Vinelli, 2006; 2007)，探討地主國供應網絡發展對企業生產 網絡移動方式的影響。
基於研究目的，本研究探究供應商如何服務母國客戶在地主國的需 求，因此選擇股權與價值活動構面，來分析供應商針對特定地主國的進入 策略。
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(一) 股權構面
對於地主國股權涉入的討論，進入模式(entry modes)有非常多的討 論。進入模式強調企業對海外活動控制權的重要性，認為具備高度的控制 權，才能夠協調企業的運作、修正並執行企業策略，且控制權是獲得較高 海外報酬的方式之ㄧ，Anderson and Gatignon (1986)並認為高度股權涉 入可取得最大的控制權。Agarwal and Ramaswami (1992)認為控制是為 了改善公司的競爭地位，使資產與技術技能報酬極大化，要取得較高的營 運控制須從海外的所有權著手。Luo (2001)也指出高度控制可以避免關鍵 資源洩漏及涉入內部營運管控，進而保護企業的效益。
Anderson and Gatignon (1986)從進入模式的策略選項，認為企業對 於海外營運的主導權可以分成高、中、低三大群等 17 種進入模式，針對 股權主導的高控制模式，企業藉由高度股權涉入而得以主導營運，針對平 衡利益型的中度控制模式則是藉由參與日常營運或專門知識取得控制權。
其它對於進入策略的研究，也多從海外活動的股權涉入程度進行分 析，從低至高的類別依序為出口、授權或契約加盟、策略聯盟、合資、獨 資。Sanchez-Peinado, Pla-Barber and Hébert (2007)將進入模式分成完全 控制模式(重新建立或併購的獨資子公司)及分享控制模式(契約、合資、部 份股權)。Blomstermo, Sharma and Sallis (2006)對進入策略的決策，把 進入模式分成高度控制(獨資、主要股權子公司等)、低度控制(合約、聯盟、
出口等)。Chen (2007)、Chen and Mujtaba (2007)以低度控制(出口、授 權或加盟)、中度控制(合資)、高度控制(獨資子公司)等三大類進行分析。
Johnson and Tellis (2008)則將進入策略分成五大類，控制程度從低至高 分別是出口、策略聯盟、加盟、合資、均等股權合資、獨資子公司等六類。
Pinho (2007)則將進入模式的控制程度分為股權涉入與非股權涉入兩類。
Morschett, Schramm-Klein and Swoboda (2008)從與當地夥伴合作、獨資的 二分法衡量售後服務活動進入策略。Kim and Gray (2008)則將獨資與否視 為高控制模式的標準。
由於針對海外單位的股權涉入，大多數以特定地主國為分析單位，無 法看出企業在地主國的價值活動的涉入程度。學者開始從海外的價值活動 涉入進行探討，如Buckley and Casson (1998)考量不同價值活動的進入
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產、配銷兩活動採取股權種類形式(出口、獨資、合資、無股權)的成本結 構。顯示企業在進行進入模式決策時，應討論價值活動之種類。Brown, Dev and Zhou (2003)另外也認為由於廠商在進入地主國時，涉及多種價值活動 的營運(如研發、生產、行銷)，進入者可以針對特定價值活動採高度控制(如 品牌)，而針對其他價值活動則採取低度控制(如定價)，如交由地主國合作 夥伴進行決策，呼應Buckley and Casson (1998)認為進入策略應考量不 同價值活動的想法。
以下將從地主國價值活動構面與地主國營運決策自主權構面來討論進 入策略。
(二) 價值活動構面
關於價值活動在地主國的涉入，有兩類分析取向，一類為分析地主國 子公司價值活動的發展；另一類則全面分析企業各種價值活動在地主國的 傳遞方式。
1. 地主國子公司價值活動的發展：
關於企業在海外的價值活動發展，國際化歷程學派即屬此類，從價值 鏈活動的完整程度分析企業的國際化歷程，主張廠商的國際化活動是採循 序漸進的進行，認為企業一開始缺乏海外市場的知識，會選擇承諾程度較 低的方式進入地主國，如出口方式，在增加市場知識與經驗後，會逐漸將 資源移轉到海外，逐步增加對該市場的承諾，如建立海外銷售及生產據 點，認為國際化歷程可分為四個階段(第一階段：缺乏常規性的出口活動；
第二階段：透過獨立的代理商出口；第三階段：建立海外銷售子公司；第 四階段：建立海外生產據點)(Johanson and Wiedersheim-Paul,1975)。
以價值活動作為進入策略的構面之重點在於進入地主國時，子公司所 具備的價值活動，如Pla-Barber (2001)分析西班牙廠商配銷及生產活動的 國際化，將進入策略分成(1)出口；(2)獨資銷售子公司，產品出口方式運送 至地主國(透過獨資銷售子公司將配銷活動國際化)；(3) 具備銷售及生產活 動的獨資子公司(製造活動與配銷活動都透過獨資銷售子公司進行國際化) 等三類。Benito, Grøgaard and Narula (2003)探討環境因素對於子公司角 色的影響，雖未強調進入策略，但發現多國公司在歐盟與非歐盟國家之子 公司，其價值活動範疇有所差異，從單一活動子公司(銷售子公司)至許多 價值活動的子公司(總部縮影或卓越中心)。
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在價值活動層次(Malnight, 1995)，因此子公司所具備的價值活動，大多數 以價值活動為分析單位，討論多國公司對於各種價值活動的佈局，或子公 司在該價值活動的能力，Enright (2009)以價值活動為主，分別探討多國公 司研發、行銷、生產等價值活動在各地主國子公司的佈局。Kim, Park and Prescott (2003)也以個別價值活動為分析單位，研究多國公司在不同價值 活動的整合機制。Asmussen, Pedersen and Dhanaraj (2009)亦是價值活 動為主，分別探討地主國環境對於子公司市場行銷能力、供應能力、技術 能力的影響。2. 價值活動在地主國的傳遞方式
有別於母公司立場分析地主國子公司具備一種或多種價值活動的進入 策略，開始有學者從地主國角度，其各項價值活動的傳遞方式來分析進入 策略。Ball, Lindsay and Rose (2008) 在分析軟體服務業的進入策略時，
將Porter (1985)價值鏈的主要活動(包含進貨運籌、製造營運、出貨運籌、
市場行銷與售後服務等)轉換成接單、資訊輸入、生產、產出資訊、傳遞過 程等活動，其中生產及產出資訊階段與客戶互動少，屬於後台(back room)，其餘階段因需要客戶資訊，屬於前台(front room)，認為服務業的 國際化可以從前台與後台價值活動服務客戶的組成形式，提出服務業 10 種進入策略，本研究整理如表2-1 所示。
表2-1 軟體服務業之進入策略 進入策略類型 描述價值活動的傳遞方式
1. Embodied Object Exporting
廠商將地主國客戶的資訊傳回母國，客 戶需求之產品在母國完成，透過有形物 件(如報告書或 DVD)將產品出口給地主 國客戶，廠商在地主國無任何價值活動
2. Embodied Channel Exporting
廠商將地主國客戶的資訊傳回母國，客 戶需求之產品在母國完成，透過溝通管 道(如視訊會議)將產品出口給地主國客 戶，廠商在地主國無任何價值活動
3. Embodied People Exports(Full Transformation Chain)
廠商派駐團隊至地主國，該團隊具備完 整價值活動，廠商在地主國具備完整價 值活動
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4. Embodied People
Exports(Partial Transformation Chain)
廠商派駐需要與客戶互動的人員至地主 國，或安排人員短暫拜訪，廠商在地主 國具備前端價值活動
5. Domestically Located Exports
將客戶從地主國帶回母國，由廠商母公 司服務，廠商在地主國無任何價值活動
6. Local Partner for Delivery and
Information Purposes
廠商與地主國的廠商合作，各自提供部 份活動來服務客戶，廠商只提供部份活 動，其餘價值活動則由當地廠商提供，
廠商在地主國有部份價值活動
7. Full Local Partner
Co-operation
所有價值活動皆與地主國的廠商合作，
廠商在地主國有完整價值活動
8. Client Following through Embodied People Exports
追隨客戶進行國際化，屬於傳統 FDI，
廠商在地主國具備完整價值活動
9. Contracting to Another Firm with
International Activities
廠商與母國合作夥伴簽訂合約，提供產 品的投入，讓該母國合作夥伴進行國際 化，使合作夥伴在地主國具備完整價值 活動，但廠商在地主國無任何價值活動。
10. Contract to Local Firm with International Activities-Joint Involvement in Market
廠商與母國合作夥伴簽訂合約，並與合 作夥伴共同在地主國具備完整價值活動
資料來源：整理自Ball, Lindsay and Rose (2008)
子公司所涵蓋的價值活動多寡可以了解多國公司在特定地主國的承諾 程度，而Ball, Lindsay and Rose (2008)的研究則指出可從價值活動的傳 遞方式來分析進入模式，多國公司可能在地主國無任何價值活動的涉入，
但依然能夠滿足地主國客戶的需求，因此後續可探討多國公司每一種價值 活動在地主國的傳遞方式。
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(三) 決策自主權構面(autonomy)
不管是藉由股權或參與日常營運活動，若處於高控制的進入策略，多
不管是藉由股權或參與日常營運活動，若處於高控制的進入策略，多