理論貢獻與實務意涵

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第二節理論貢獻與實務意涵

一、 理論貢獻

本研究主要從價值活動與決策權觀點，探討廠商在客戶所驅動之情境 下，其國際化進入策略的內涵，並從廠商與客戶之依賴關係、客戶之集權 程度、價值活動之內、外部鑲嵌來探討以上因素對於國際化進入策略影 響。本研究之理論意涵在於深入了解跟隨策略內涵、解析跟隨策略影響因 素之理論意義。

(一) 深入了解跟隨策略的內涵

在理論中描述進入策略有多重構面，有交易成本理論的股權構面、國 際化歷程的價值活動多寡構面等、產業網絡國際化的製造活動構面等。

在跟隨客戶的相關文獻中，發現多股權、價值活動多寡、製造活動等 三個構面進行分析，如Sanchez-Peinado, Pla-Barber and Hébert (2007)證實 企業在跟隨客戶動機下，企業偏好完全控制的進入模式(股權構面)。

Cheung, Mirza and Leung (2008)認為廣告代理業在追隨客戶下，內部化 是較佳的選擇(股權構面)。Erramilli and Rao (1990)認為服務業追隨客戶 (client-following)動機的國際化活動必須選擇承諾程度較高的進入模式(價 值活動構面)。產業網絡國際化中上下游廠商共同到海外進行投資則著重製 造活動構面(于卓民、蔡東峻、連上賀, 1998; Brookfield and Liu, 2005; Liu and Lin, 2007, Lin and Chaney, 2007)。

本研究補充了跟隨策略之決策權構面，並增加產業網絡國際化中跟隨 策略價值活動一般化程度。

1. 加入決策權構面來描述跟隨策略

由於多數研究都認為跟隨客戶進行國際化的企業，傾向採取高度 控制、高度股權涉入的進入策略(Erramilli and Rao, 1990; Coviello, Ghauri and Martin, 1998; Sanchez-Peinado, Pla-Barber and Hébert, 2007; Cheung, Mirza and Leung, 2008)或與客戶共同赴海外設立生 產 活 動 (Martin, Swaminathan and Mitchell, 1998; Yu, 2000;

Brookfield and Liu, 2005)。而廠商以高度控制、高度股權方式進入地 主國，代表母公司在地主國設立子公司或參與地主國的營運活動，廠 商在地主國設立製造活動亦突顯出母公司與子公司的管理議題，透過

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過去的跟隨策略的現象，在於地主國是否有該價值活動的討論，

但跟隨策略若以價值活動單一構面，來作為供應商是否跟隨客戶至地 主國之判斷時，可能忽略了供應商雖然價值活動未在地主國，但卻以 其它形式來表達跟隨客戶的方法，本研究認為廠商在地主國的股權涉 入與價值活動跟隨與否無法完整代表跟隨策略，因此本研究對於跟隨 策略現象的描述，加入決策權構面。

決策權構面能顯示其他構面所無法呈現之現象：(1)補充股權構 面：廠商雖然在地主國未設立子公司，表示未有股權涉入，但廠商卻 可以派遣人員或高階管理者至地主國進行某些決策，顯示決策權卻可 以高度外移的現象，如表6-1 Type II(決策權跟隨策略)。(2)補充價值 活動構面：廠商同樣是銷售子公司，但子公司的決策自主權程度卻不 一，有些銷售子公司的決策自主權很低，僅負責業務之執行，表 6-1 Type III(價值活動跟隨策略)，有些銷售子公司的決策自主權卻很高，

可以自行進行決策，如表6-1 Type IV(完全跟隨策略)。

在過去跟隨策略的研究中，未區分出 Type II(決策權跟隨策略)與 Type I(完全未跟隨)，但 Type I 為過去理論中價值活動未跟隨之策略，

但Type II 類型卻有迥然不同的表現，供應商雖然在地主國未設立該價 值活動，但該價值活動之相關決策卻已然跟隨客戶到地主國制定，因 此供應商採取的是決策權跟隨策略，而非價值活動跟隨策略所能描述。

回顧過去研究對於子公司決策自主權的討論，一般認為從地主國 環境、母公司、子公司等三個方面的影響(Garnier, 1982; Sullivan, 1992; Young and Tavares, 2004; Fenton-O’creevy, Gooderham and Nordhaug, 2008、Edwards, Ahmad and Moss, 2002; Gates and Egelhoff, 1986; Taggart and Hood, 1999)，但本研究對於跟隨策略決 策權的描述並不局限於地主國已成立子公司之形式，換言之，有可能 在於企業尚未進入國際化市場之前，企業的部份決策在海外市場制 定，如以出口或是代理商的方式從事國際化活動時，企業為符合地主 國市場或客戶的要求，會在地主國進行決策，但實際營運活動卻是在 母國執行。

在過去上下游廠商共同國際化的研究中，並未區分供應商子公司 決策自主權的差異(即 Type III 與 Type IV)，但在本研究中，兩種類型

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力及所處環境的策略重要性，將子公司角色區分為策略領導者、貢獻 者、執行者、黑洞四類。本研究之跟隨類型Type III(價值活動跟隨策 略)即屬於執行者角色之子公司，而 Type IV(完全跟隨策略)為策略領 導者角色，子公司所處的地主國網絡資源攸關其日後在多國企業中角 色的演變，子公司與地主國重要客戶之鑲嵌互動，可能發展出許多知 識或能力，進而提高在多國公司內部之影響力，甚至成為卓越中心 (Frost, Birkinshaw and Ensign,2002; Andersson, Forsgren and Holm, 2007)。因此本研究所增加的決策權構面，為描述跟隨策略現象增加了 重要的理論構面與意義。

2. 以價值活動作為分析單位增加了理論的一般化程度

產業網絡國際化上下游廠商共同到海外進行投資的文獻主要從廠 商的製造活動來分析跟隨策略(Martin, Swaminathan and Mitchell, 1998; Yu, 2000; Brookfield and Liu, 2005)，但企業仍需決定其他價值 活動之跟隨策略。

因此本研究將分析單位推導出至每一種價值活動皆適用之跟隨策 略。如此一來更能清楚看出受到客戶海外設廠影響的價值活動，而未 受到客戶影響的價值活動則能依照廠商的觀點進行策略佈局，如效率 觀點。

在產業網絡的中心-衛星體系中，跟隨策略的分析單位主要關心供 應商是否在地主國設立對應的製造活動，然本研究在訪談中發現有些 廠商的交易，買賣雙方的製造活動並無頻繁接觸，反而是供應商之研 發活動與客戶之製造活動、供應商之研發活動與客戶之採購活動、供 應商之出貨活動與客戶之製造活動的接觸最為頻繁，因此本研究放寬 了產業網絡國際化中著重於製造活動的限制，也就是適用於任何接觸 客戶海外據點的價值活動，皆適用於本研究之跟隨策略架構，本研究 的分析單位並不局限於製造活動，而是納入了其他可能同樣被客戶所 驅動之價值活動，增加了跟隨策略之理論一般化程度。

(二) 解析跟隨策略影響因素之理論意義

由於本研究增加了跟隨策略之決策權構面，而過去研究對於子公司決 策自主權的影響，一般認為來自地主國環境、母公司及子公司等三方面的 影響。在本研究之跟隨客戶情境中，客戶集權程度對於跟隨策略決策權有

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由於本研究之國際化行為是受到客戶所驅動，客戶在地主國的需求必 然影響供應商之策略選擇。本研究發現客戶集權程度高時，供應商不傾向 在地主國設立子公司具備特定價值活動、亦不傾向在地主國制定該價值活 動之決策，當客戶分權程度高時，供應商則傾向在地主國設立子公司具備 特定價值活動、亦傾向在地主國制定該價值活動之決策。顯示供應商在母 國網絡與地主國網絡存在某程度之替代關係，此替代關係會影響子公司之 決策自主權。

地主國網絡與母國網絡之替代關係可從 MNC 內部進行分析，如 Andersson, Foresgren and Holm (2007)認為子公司對決策的影響力可能 受到母公司對子公司所處環境之知識豐富程度所影響，而本研究客戶集權 程度則認為在多個國家營運之客戶也可能存在此種關係。

二、 實務意涵

面臨客戶海外設廠或外移是進來許多廠商所面臨之難題，因此供應商 制定合適的跟隨策略是企業國際化成長中重要的契機，經由本研究的實證 研究分析結果，可供供應商、中心廠廠商、政府產業發展制定相關決策之 參考。

(一) 供應商

供應商在地主國的價值活動與決策權攸關子公司角色及母公司的管理 機制，因此四類跟隨策略對廠商的意義在於可以擬定供應商之國際化策略 及組織架構。

1. 如何跟？思考價值活動與決策權之分離程度。

跟隨策略的極端類型為完全跟隨類型(Type IV)與完全未跟隨類型 (Type I)，本研究認為將所有決策權與活動全然留在臺灣或跟隨客戶並 非二擇一之選項，跟隨策略分為四類的意義在於廠商存在折衷之策略 選項，如採取執行角色的子公司、派遣高階主管駐廠，廠商可以選擇 合適的跟隨策略。

折衷選項可能發生在價值活動之執行無法離開臺灣之情境下，此 時供應商可以派遣高階主管至客戶海外廠來服務客戶，或可能發生在 客戶主要決策仍在母國之情境，此時供應商可以在海外設置該價值活

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2. 高度依賴？辨認對客戶依賴的本質。

由於Takeishi (2001)認為產業上、下游合作網絡的雙方存在著相 互依賴的特性，除了交易行為中的產能依賴外，還存在知識的互賴，

在本研究中，對客戶產能的依賴只影響決策權，並不影響價值活動的 營運位置，但對客戶知識的依賴卻影響價值活動的營運位置與決策 權，廠商需分辨對客戶的依賴形式才能制定適當的跟隨策略。

(二) 中心廠

當中心廠在海外設立生產據點時，與母國供應商一同前往地主國投資 是避免國際化所帶來劣勢與降低海外營運不確定性的方式之一。中心廠可 從兩方面來思考供應商之跟隨策略：

1. 思考與供應商交易之價值

若供應商在母國進行該價值活動方可貢獻其交易價值時，如母國 高勞工素質特質能同時提昇產品之品質與降低產品成本，中心廠可要 求供應商採取決策權外移策略，供應商可立即回應中心廠的需求，但 價值活動的地理配置仍以效率為主導，也就是價值活動決策可依照中

若供應商在母國進行該價值活動方可貢獻其交易價值時，如母國 高勞工素質特質能同時提昇產品之品質與降低產品成本，中心廠可要 求供應商採取決策權外移策略，供應商可立即回應中心廠的需求，但 價值活動的地理配置仍以效率為主導，也就是價值活動決策可依照中