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壹、 策略與策略規劃的意義

策略很重要,然而策略究竟是什麼?有人認為:策略是憑藉持續的競爭優勢,從 現在的位置,達成未來的目標;也有人定義,策略是一系列決定或行動的模式;也有 人認為:策略代表為達成某特定目的所採取的手段,表現為對重要資源之調配方式

(李田樹等譯,2003 ;許士軍,1990 ;傳悅齊譯,2004 )。策略能將想法轉化為具 體的結果,對非營利機構而言尤為重要。而一個真正的策略,是以行動為導向,並且 能精益求精(余佩珊譯,1 994 )。策略是由使命衍化而來,但策略比使命更具體 化,更有階段性。策略是為了未來的理想,當前所必須採取行動的指導原則(司徒達 賢,1999 )。因此,我們可以說策略是組織的思考與管理的展現,雖然好的策略不能 保證成功,但至少可以降低失敗的機率。

所謂策略(strategy)是為達成組織目標所採行特定型態的決策與行動(Hill and Jones,1998)。策略形成的三要素指組織的使命、核心價值以及願景,使命是指組織成 員共同完成某件單一個人無法完成的事情而對社會作出貢獻,核心價值定義組織所應 堅持的事情,而組織願景是如何從堅定的使命與核心價值引導出多變策略的藍圖。

「策略規劃」並非只是單一概念,其涉及了不同研究範疇,它包含組織理論、政策規 劃、管理功能及組織發展等(Bryson and Roering,1987),雖然學界對策略規劃的概念 有不同的描述,但共通點包括:策略目標之思考、選擇及設計出達成計畫目標行動 (Nutt and Backoff,1992)。

策略規劃(Strategic planning)為私部門企業機構發展策略不可或缺的一部份,

源起近1960年代之西方國家,最初私部門企業組織採用的策略規劃,為因應大環境之 迅速變遷與成長,以及未來之不確定性所提出的規劃方式,美國公部門規劃機構於 1970年代晚期首先應用於地方的經濟發展計畫,與稍後之交通、環境等功能性計畫,

被視為熱門的公共管理創新,並為公部門與非營利組織所大量採用以提升組織績效 (Berry and Wechsler, 1995)。策略規劃早已是許多機構管理的主要工具,它能有條 理的協助機構作前瞻性計畫,不但盛行於企業界中,也受到政府與非營利部門的重視

與應用。在國內,舉凡公務部門、學校、醫院、圖書館、動物園、社區、基金會,已 有 許 多 相 關 「 策 略 規 劃 」 之 文 獻 探 討 與 應 用 的 實 例 ( 盧 秀 菊 , 1995 ; 曾 淑 賢 , 2005 ;林君蘭,2005 )。

從宏觀的角度來看,策略規劃亦具有整合與聯結的特性,包括整合組織資源、管 理功能以及充分考慮外部環境,使管理者在決策時能更具整體策略的思考。近年來策 略規劃更趨向於整合性以及強調組織策略性思考、重視規劃過程系絡。策略規劃強調 未來性以及與組織各功能密切結合,因此某些學者主張組織應定期進行策略規劃以

「決定組織的本質,結合可用資源,來達成組織目標」。事實上,策略規劃是以系統 分析審視組織整體與其所處環境的關係,不但可釐清組織未來走向,並可增進組織處 理挑戰的能力。

Bryson (1995: 4-5) 將策略規劃定義為:「一學科地努力制定基本的決策與行動 以 型 朔 和 指 導 組 織 的 內 涵 、 行 動 與 目 的 」。 另 依 據 美 國 公 共 技 術 組 織 (Public Technology Incorporation; PTI)之定義:「策略規劃是一種管理改變與最佳可能未來 創造的系統方法。強調對組織內部環境之強勢(Strengths)、弱勢(weakness)、機會 (Opportunities)和威脅(Threats)進行分析,策略規劃是界定並完成重大行動的創 造性過程,而實施是策略規劃的最大關鍵。」Olsen and Eadie(1982)將策略規劃界定 為:「產生用來指引及形成有關組織的本質、作為,與使命的基本決策及行動之有規律 的努力。」策略規劃乃是組織管理的骨架(Backbone),強調規劃過程的連續性和重視 組織策略形成。策略規劃有四大面向:

(1)、未來導向的決策:有系統思考組織未來所面臨的機會(Opportunities)和威脅 (threats),並統整相關資訊,決定組織未來的方向和主要執行策略。

(2)、持續連結的過程:策略規劃係一有系統的持續過程,從組織目標設定、界定主要 策略到發展細部的計畫,均以目標成果為導向,使每一過程環環相扣。

(3)、哲學性思考和行動:策略規劃為一心智的建構過程和深思未來行動,並將每一部 份做整合。

度預算計畫,作一有效的連結。

Berry(1994)則將策略規劃定義為結合下列四項特徵的組織規劃:

(1)對組織整體之長期使命作詳細的研究與明顯的確定。

(2)界定組織之直接與間接利害關係人(或團體),並評估個別組織利害關係人對組織達 成長期使命的影響力,與其對組織之目的與運作的基本態度。

(3)基於組織使命與針對利害關係人的分析,決定組織之策略目標。

(4)發展與訂定組織之策略方法以達成組織之策略目標。

美國明尼蘇達大學教授 John Bryson 認為策略規劃是一個經過嚴格自律努力的成 果,它產出基本的決策及行動,型塑並引導成員瞭解組織是什麼、要做什麼及為什麼 要做。奧克拉荷馬大學教授 Keith Curtis 則認為策略規劃是一個界定目標,然後提供 策略去達成的過程。他相信策略規劃能夠創造一種組織一體共同分擔的感覺,當一個 策略計畫完成,它創造出包含特定目標的整體目的、委任授權、建立期限以及一個評 估系統,並可幫助作日常決策(Genoways and Ireland, 2003)。而 Kotler(1998) 則 強調市場導向的策略規劃,認為它是個使組識的目標、專業、資源與變動的市場機會 持續互動發展且保持相契合的管理過程。 然依 George Steiner 的定義,策略規劃就 是 決 定 一 個 機 構 的 主 要 目 標 , 以 及 此 後 獲 取 、 使 用 及 分 配 資 源 的 基 本 政 策 ( Policies)和策略(strategies) ,以達成機構目標的過程(盧秀菊,1995)。一 般而言,策略規劃是一個機構的長期規劃,時間通常是 3 至 5 年,每一個新的年度都 可繼續向前延伸。而策略規劃是整體規劃之主幹,為中期或短期規劃之提綱,藉此整 個管理程序可以展開,機構的目標也因而達成。因之,策略規劃是組織競爭與求生存 的方法,也是追求永續經營的關鍵。

管 理 科 學 界 許 多 學 者 已 發 展 出 策 略 規 劃 的 理 論 模 型 (Bryson, Freeman, and Roering, 1986)。許多組織從事例行性規劃,而策略規劃是媒合組織目的、能力以及 環境預期需求的方法以產生行動計畫 (Denhardt, 1991: 235)。亦即,策略規劃是藉 以發展有效策略的一套決策與行動,著重系統化且全面性之分析,以充分瞭解發展環

境,並積極尋找新機會解決現有之問題,及透過提供明確的發展方向和目標,以減少 錯誤決策之發生。是以,策略規劃之特質有以下幾項 (Natrobi,1991):

1.集中注意於所選擇景象或課題。

2.考量可獲取之資源。

3.評估社團或組織內部的強勢及弱勢。

4.明確考量社團或組織外部發生的改變和事件。

5.行動導向,特別強調實行的結果。