在1980年代初期策略規劃才從私部門中被普遍應用到公部門與非營利組織管理上 (Bryson, 2004)，但公部門與私部門在本質上有很大的不同，公部門之策略形成應更 重視「政治過程」，特別是跨組織的權力互動、利益團體或其他利害關係人，並且須 考量公共利益和更多的社會經濟環境因素。簡而言之，策略規劃從私部門應用到公部 門，最大的不同就是從營利到考量公共利益，從單一市場競爭層面的考量，擴大到更 為複雜的政治、經濟、社會及橫跨多組織與更多利益關係人的考量。策略規劃的應用 在行政管理上已經是「大勢所趨」(Morley,1993; Berry,1994; Denhardt,1993)。策 略規劃可應用在傳統的公共管理領域之中，如財務資源的管理、公共組織之設計、組 織問關係的管理、促進行政革新等。策略規劃也可以應用在行政管理新發展的領域，
例 如 : 公 共 組 織 的 行 銷 策 略 、 資 訊 的 管 理 等 亦 有 顯 著 的 成 效 (Bozeman and Straussman,1990; Bryson and Roering,1987)。
由於策略規劃被視為有效率的管理整合工具，可以幫助組織的決策規劃和改進政 府的政策執行績效(Bryson,2004; Nutt and Backoff,1992)，因此廣為各先進國家所 採用(例如美國、加拿大、紐西蘭等)，雖然各國行政改革採用名稱有所不同，但其精 神內涵均以策略規劃或績效評估為主要改革方向，例如美國在1993年就制訂政府績效 與成果法案(the Government Performance and Results Act of 1993) 要求聯邦政府 各機關必須採行策略規劃，這也是策略規劃概念首度全面性引進政府的管理運作過程 (施能傑，1997)，美國各州政府多數已推動策略規劃制度。對公部門而言，策略規劃 的過程更為重要，美國1993年制訂的政府績效成果法案就明確規範各機關在進行策略 規劃時應遵循相關程序:
(1)明確陳述部會使命。
(2)發展出長期策略目標。
(3)說明方法、策略及其所需的資源。
(4)年度績效目標與中長期目標之連結關係。
(5)考量影響策略目標達成之關鍵因素、外在因素及不可控制的因素。
(6)建立計畫評估與績效衡量等面向。
除了美國之外，紐西蘭政府積極推動聯邦政府各部會策略規劃制度，強化協商機 制和提升各部會的服務效率。加拿大政府也運用策略規劃指導政府財政支出與分配。
此外，許多非營利組織更大力採行策略規劃於其經營管理上，包括醫院、學校或基金 會。由此可見策略規劃的概念已經不只是學術性理念，也不僅適用於企業界，各先進 國家所推行的政府再造與行政革新均充分運用策略規劃精神和概念(黃朝盟，2000; 詹 中原，2000)，其目的無非在改進政府部門的政策執行績效。
而公部門進行策略規劃應考量到哪些面向? Bryson (2004)提出:「公部門比一般 私部門面臨更複雜的環境和政治不確定性，而其策略規劃制定面向，除了內外環境系 絡分析、規劃過程的技術結構和管理功能技術之外，在決策過程需面對更多政治上的 溝通協調和衝突化解、考量預算功能、結果衡量和績效評估等重要面向」。另一方 面，Bryson and Robering(1986)彙整出五大策略規劃的研究途徑，包括：哈佛政策、
等，每一個途徑均有其強調重點面向，其中以哈佛政策模式(Harvard Policy Model) 與 利 害 關 係 人 模 式 (Stakeholder Model) 較 為 公 共 組 織 進 行 策 略 規 劃 所 採 用 (Berry,1994)。哈佛政策模式針對所面臨的環境，強調運用SWOT分析出組織的優勢、
弱勢並找出環境的機會和威脅。利害關係人管理模式則著重於認定出與組織策略方案 有利益或影響的相關對象，並進一步管理與他們之問的關係，主要目的在降低反對聲 浪以獲取更多的支持。
公共團體或組織中策略規劃的基本步驟有六要項(Sorkin, Ferris, and Hudak)：
1．掃描整個環境(Scan the Environment)
在於目標之釐清、參與者之選擇，時間架構之研擬及建立適當之團隊組織架構等。
2．關鍵性課題選定(Select key issues)
基於掃描整個環境之結果，進而選定必須成功處決的主要問題項目。
3．任務或廣泛性目標設定(Set mission statements or broad goals) 設定一般性的目標以建立策略發展流程方向。
4．內部及外部環境環分析(External and internal analysis)
由外部和內部二觀點進行分析，其中外部環境分析著重外部環境面臨之重大機會和 威脅(Opportunities and Threats);內部環境分析則強調組織內部環境之強勢和弱 勢(Strengths and Weakness)之編目和分析。亦即，此程序之進行將影響目標達成 之外部力量，並界定組織在現有資源下的強、弱勢。
5．發展目標、標的和每一問題之相關策略(Develop goals、objectives and strategies)
由內外部環境分析結果，作出決策以解決相關課題，而策略之產生可透過 Delphi 專家問卷、關聯決策領域分析或情境分析等方法。
6．執行計畫研擬(Developing Implementation plan) 策略行動之資源、任務和時間表擬定。
綜合各系統性策略規劃模式可以發現，各策略規劃模式的相關過程面向不外乎：發 展使命、願景、SWOT分析、策略議題分析、利害關係人分析、計畫整合以及績效評估 等：
(一)、發展使命、願景
Nutt and Backoff(I992) 認為應運用歷史的系絡分析檢視組織過去的發展趨勢和 情況，而以此為基礎設定出真正符合組織本身未來發展的願景。而Montanari, Morgan, and Bracker(1990) 則主張透過價值分析來檢視組織本身現存的價值、傾向的組織文 化以及成員的價值觀，進而正式定義出組織的使命目標，使成員明白組織運作的宗 旨，以清楚指引組織未來方向。因此，Bryson(2004)主張公共組織在形成願景使命時 應認真思考：(1)、我們機關是扮演什麼角色? (2)、我們現存面對哪些社會、政治問 題?如何去處理? (3)、我們如何認定問題回應問題是? (4)、如何回應利害關係人?
(5)、我們的哲學觀價值文化是什麼? (6)、如何創造與眾不同的特質?以引導組織進行 未來導向的規劃?
(二)、環境分析
Montanari, Morgan, and Bracker(1990) 提出的公共組織策略規劃(SPPU)系絡分 析模型中SWAA(strength、weakness、advocate、adversary)分析，強調決策分析過程 應考量外在的支持者(advocate)和競爭者(adversary)。Nutt and Backoff(1992) 則 採用較宏觀歷史系絡分析與情境評估，以清楚組織未來可能面臨的挑戰及自身的優勢 弱勢。但最常為組織管理實務所引用的就是具整合性的SWOT分析，其強調重要焦點為 每一組織應洞悉管理本身狀況，利用SWOT分析後之組織優勢和機會，同時要減少威脅 和克服弱點。
(三)、形成策略議題
Nutt and Backoff(1992)指出策略議題的認定是策略規劃過程的重心，它主要在 認定組織基本政策問題和組織真正面臨的挑戰；由於組織的資源相當有限且公部門中 高階管理者的每天例行事務相當多，策略議題的認定應將重要議題作一優先順序考 量，使管理者能集中注意力並有效運用有限資源於關鍵焦點問題上。而Bryson(2004) 提出策略議題的特性包括:(1)策略議題的內容需簡潔有力，(2)策略議題的內容應包含 組織使命目標、內外環境優缺點之分析，(3)策略規劃成員需清楚策略議題會對組織未 來的影響為何。
(四)、利害關係人分析
利害關係人是公共組織和內外環境之間的決策關鍵，其對組織推行策略規劃形成 助力或阻力有一定的影響，利害關係人分析是使命形成、SWOT分析、策略議題形成等 策略規劃過程重要的前置作業。是否考量重視利害關係人的需求是策略規劃和傳統規 劃模式的主要區分之一。
(五)、計畫整合行動
Goodstein, et. al.(1993) 認為策略規劃過程中強調整合性與全面性，應考量人 力資源、財務預算等各功能面向，甚至於跨組織的計畫整合。公共管理者更應重視組 織外部的問題，特別是如何與其他組織的協調互動以整合執行政府計畫方案。公部門 遭遇的問題大部分為跨領域的議題，均需要組織問的合作協調，所以應建立跨部門協 調機制，將整體資源作均衡的分配。
(六)、評估
Hofer and Schendel (1978) 指出策略規劃的評估主要在衡量已經執行的策略計 畫及其產生的結果，從績效評估的結果可以確定組織是否朝既定的方向發展。依照不 同時期與不同評估主題的策略績效評估研究可以發現策略規劃績效評估已經由單一面 向趨向多元面向，也就是從組織的財務、統計面向擴展到管理績效層面。可見策略規 劃的評估應朝多元指標評估。公部門建立績效衡量系統應遵循的原則有：(1)、規劃清 楚明確一致的使命、策略與目標，(2)、發展明確衡量系統，(3)、設計與發展階段應 有主要使用者參與，以及(4)、發展多元化的衡量指標。
Bryson(2004)認為策略規劃對公共組織的功能有:
(一)、可確立願景與目標
過去公共行政缺乏策略規劃的概念，凡事只考慮組織短期的目標而失去長遠目標 的視野。因此，策略規劃要求組織的使命目標應具有長期性。而建立使命願景可促使 組織成員對機關未來有一明確的方向和瞭解存在的理由，而使命與願景就成為組織一
涵。
(二)、引導組織進行分析與決策
為了有效回應環境快速的變遷，行政組織必須瞭解本身的內外環境系絡以發展出 連結組織與環境的有效策略。透過內外環境分析可以提供組織明確的決策資訊，以發 展出有效的組織策略。從策略規劃角度來看，行政組織應先確認主要策略議題，而策 略議題的認定主要在找出組織基本問題和組織目前所面臨的挑戰，並進一步將議題作 一 優 先 排 序 ， 使 管 理 者 能 集 中 運 用 有 限 資 源 於 關 鍵 議 題 上 (Nutt and Backoff, 1992)。
(三)、使預算發揮功能
政府部門中程或長程計畫常無法與預算制度密切結合，使得未來目標與議題因缺 乏預算資源的配合而中斷(Bozeman and Straussman,1990)。行政機關應以組織的策略 規劃來領導預算的配置，使預算在下一年度反映出各項計畫的優先順序，計畫領導預 算可促使行政機關的預算以策略目標為導向。
(四)、改善跨組織協調
策略規劃可以建立一套系統性的組織決策架構，在明確的使命、策略目標與議題
策略規劃可以建立一套系統性的組織決策架構，在明確的使命、策略目標與議題