第二章 文獻探討
第四節 多國籍企業管理人員意涵、角色與所需職能
本節將就多國籍企業管理人員之意涵、角色與所需要之職能三個 方面進行文獻探討。
一、多國籍企業管理人員的意涵
一般而言，對於管理人員（manager）此一類型的人員有許多不同 的稱呼，如：經理、主管、領導者等。許士軍（1993）認為，管理者 視在機構之中擔負管理功能（規劃、組織、領導、控制）性質的工作 者，此外他們有時也常包含一些非管理性質工作。陳定國（1981）則 認為管理人員是泛指在組織結構中，居於某一特定位置，並有下屬供 其指揮之管理人員。而Follett 則提出管理人員就是能透過他人，而使 工作可以圓滿完成的人（劉明德譯，1993）。所以管理人員，基本上是 在組織中，在某個位置上具有某種程度的權力，而主要的職責是管理 工作，但也需要擔負起非管理工作，以集眾人之力來完成任務。
在現今全球化的影響下，企業必須在國與國之間進行製造、服務 的提供，使得企業內部的管理必須從國內提升到國際，所以傳統的管 理人員也必須自我提升能力，以成為國際管理人員（Reich, 1991）。而 Will 與 Barham（1994）認為，國際管理人員就是必須同時面對許多不 同國家或文化情境的管理者。國際管理人員除了同時必須面對不同國 家或文化情境外，同時對於國際業務有經營決策的權力（趙必孝，
1998）。
所以除了應該具備管理者的基本技能之外，根據美國人力資源發 展協會認為，隨著全球化到來，國際管理人員需要額外具備特質有十
一項，分別為（廖勇凱，2005）：持續學習、全球視野、直覺預測、關 心個體與組織、接納建言、恩威並濟、重視程序、團隊精神、適應混 沌多元、語言能力、重視利害關係人等。
Beamish（1999）也認為，國際管理人員所要面對的是一個更加複 雜與多變的環境，所以必須具備更全面的能力，包括：全球化的視野、
引導變革的能力、管理多元文化、學習與推廣新技能、團隊合作、彈 性組織設計與運作、溝通與人際交往。多國籍企業的管理者基本上除 了企業內一般的管理事務因為國際化而增加了難度與負擔外，多國籍 企業還必須面對因為不同文化、國家的人員所帶來的融合、衝突等問 題，所以必須具備的能力也必須有所提升。
二、多國籍管理人員的角色
由於多國籍管理人員同時面對不同國家、文化以及母子公司之間 的橋梁，所以必須擔負起比起一般管理者更多的角色。Ronen（1986）
認為，多國籍企業管理人員扮演著三種傳達訊息角色，分別為：公司 政策的傳達者、管理風格的傳達者，以及文化的傳達者。
廖勇凱（2005）更將多國籍企業管理人員的角色分為五類，分別 為：國際瞭望者、文化學習者、衝突溝通者、變革領導者，以及風險 承擔者。
綜合以上所述之角色，本研究認為多國籍企業駐臺管理人員常擔 任公司的中高階主管，所以必須常為母公司所推行的新政策、方針等 推行至臺灣子公司；而在臺灣子公司的營運情形、市場調查、政策推 行狀況等，這些都需要駐臺管理人員成為母子公司之間的橋梁，傳達
當多國籍企業在臺灣為新成立或推行改革時，此時駐臺管理人員 則必須推動新公司或新政策的建立，此時駐臺管理人員必須同時扮演 著變革與領導的角色，引領員工朝向母公司所規劃之方向前進。
多國籍駐臺管理人員由於可能同時面對不同國家派駐到臺灣之員 工，不同國籍的員工容易發生溝通不良的情形，所以需要解決不必要 的文化衝突。同時，多國籍駐臺管理人員必須融入與適應臺灣文化，
如此才能易於領導臺灣本地員工。
由於臺灣市場以與全球接軌，所以多國籍企業駐臺管理人員必須 具備一定的國際觀，了解全球的市場布局概況，如此才能掌控全球市 場，進以獲得最大效益。
所以本研究將多國籍企業駐臺管理人員的角色歸納為四種，分別 為：母子公司資訊傳達者、變革先鋒者、文化融合者、國際觀察者。
三、多國籍企業駐臺管理人員所需之職能
對於多國籍企業駐臺管理人員所需職能，以下將依序針對管理人 員應具備之職能、多國籍企業管理人員應具備之職能相關文獻之探 討，最後再進一步的探討出多國籍企業駐臺管理人員應具備之職能。
（一） 管理人員應具備之職能
無論那一階層的管理人員，必須處理企業內處於一種居中的位 置，所以管理人員常常必須面對來自四面八方的問題，所以對於每一 面向的決策或溝通，所使用的方法都是不同的，所以應當具備的職能 Katz 在 1955 年時，同時
從管理技能與人格特質的觀點，認為管理人員應該具備：技術性能力、
人際關係能力、概念化能力（引自劉明德等譯，1993）。Spencer 與 Spencer（1993）曾對於管理人員建立出職能模式，認為管理人員所應 具備的能有：衝擊與影響力、成就導向、團隊與合作精神、分析式思 考、主動積極、培育他人、自信心、直接與果斷力、主動蒐集資訊、
領導力、概念式思考，以及人際關係的情緒處理良好。而之後許多學 者對於管理者所需的職能，基本上也都是以 Katz 與 Spencer 與 Spencer 所提出的構面為基礎，然後發展出不同的管理者職能。所以針對不同 專家學者對於管理人員所需具備職能的看法，將整理於表2-5。
表2-5 管理人員所需具備職能
提出者 年代 內容
Katz 1955 技術性能力（technical skill）
人際關係能力（human skill）
概念化能力（conceptual skill）
Ivnancevieh, Donnelly, &
Gibson Spencer, &
Spencer
1993 衝擊與影響力（impact and influence）
成就導向（achievement orientation）
團隊與合作精神（teamwork and cooperation）
分析式思考（analytical thinking）
主動積極（initiative）
培育他人（developing other）
自信心（self-confidence）
直接與果斷力（directiveness / assertiveness）
主動蒐集資訊（information seeking）
領導力（team leadership）
概念式思考（conceptual thinking）
專業知識與技術（expertise / specialized knowledge）
（接下表）
表2-5 管理人員所需具備職能（續）
提出者 年代 內容
Gorsline 1996 成就導向（achievement motivation）
概念性的思維（conceptual thinking）
顧客服務至上（customer service focus）
富有彈性（flexibility）
對於資訊的渴望與尋求（information seeking）
進取心（initiative）
衝擊力與影響力（impact and influence）
願意傾聽、理解及回饋（listening, understanding, and responding）
分享資訊與學習（sharing information and learning）
專業知識的運用（use of expertise）
Hilrop 1998 願景同時能有所規劃（visioning and planning）
資訊的掌控與處理（information handing）
影響力且溝通能力強（influencing and negotiating）
創造力及學習強（creativity and learning）
團隊合作且具領導力（teamworking and leadership）
變革管理（change management）
中 國 文 化 大 學 國 際 經 濟 與 企 業 經 營 編 輯 委 員會
1999 自信 責任感 韌性 自我發展
表2-5 管理人員所需具備職能（續）
提出者 年代 內容
Bennis 1999 熱情且目標明確（passion and purpose）
獲取並同時維持他人信任（generate and sustain trust）
希望與樂觀供應者（purveyors of hope and optimism）
發現且說明行動的偏誤（manifest a bias for action）
持續學習與成長（keep learning and growing）
Doucet 2000 全球性思考（thinking global）
區分文化的不同之處（appreciating cultural diversity）
科技的領悟力（demonstrating technological savvy）
建立夥伴關係（building partnership）
分享領導（sharing leadership）
葉怡成 2006 人際能力 策略能力 技術能力 時間管理 壓力管理 生涯管理
綜合上述學者對於管理人員所需具備職能的論述，可以知道管理 人員除了管好人、事、物以外，同時對於自身的管理與安排，也要有 一定程度的能力，所以可以歸納出管理人員所需具備職能的構面為：
人際關係能力、專業能力、概念化能力、自我成長與發展能力。
（二） 多國籍企業管理人員應具備之職能
而當企業必須步入國際市場時，管理人員必須面對更加多變且不 穩定的環境，於是組織對於派駐於海外子公司之管理人員的招募、甄 選、訓練等就更加的重視。而近年來對於派外人員，無論是一般員工 或者是管理人員所需要具備的能力、特質等之相關研究日益增多，原 因不外乎是多國籍企業對於世界各國的影響越來越大，而其相關的議 題也日受重視。對於派外管理人員所需具備的能力與特質，有許多學 者提出自己的看法。
Baker 與 Ivancevich（1971）針對約 300 位派外管理人員的研究顯 示，派外管理人員至少要具備的能力、特質與條件有：專業能力、有 意願與認同感（包括家庭）、國際觀、企圖心、適應力、人際能力、獨 立且穩定的情緒，以及良好的語文能力。
Tung（1981）則認為成功的外派管理人員所需具備的能力與非能 力因素有以下四個構面：
1. 工作上的技能：公司中的經驗、商業知識、先前的海外經驗、管理 才能，以及完整的工作經驗與教育。
2. 人格特質與人際關係：溝通技巧、成熟性、情緒穩定性、尊重地主 國文化、適應力與彈性。
3. 家庭狀況：穩定婚姻關係、家人與配偶的適應性。
4. 環境因素：在其他文化中的彈性。
而日本學者木下昭在1983 年時針對日商岩井公司調查旗下之 946 名外派員工發現所需具備能力為（引自簡詩怡，2000）：健康的身體、
毅力與耐心、英語會話能力。
到四個構面：
1. 自我導向：專業能力的培養、增強替代、壓力的紓解。
2. 知覺：無歧視其他文化的意識、不評判其他文化的價值 3. 他人導向：人際關係的發展、有溝通的意願。
4. 文化抗壓性：了解其他不同之文化。
而在《無國界管理》一書中提到，日本松下電器公司依照外派人 員甄選條件，提出了「SMILE」的概念，分別為（李婉容譯，1990）：
1. 專長（Specialty）：所需具備之知識、技能。
2. 管理能力（Management）：具備管理員工的能力。
3. 國際性（International）：有國際觀與適應力。
4. 語言能力（Language）：良好的溝通工具。
5. 盡心竭力（Endeavor）：替公司付出全心全意。
日本電氣公司（NEC）則有另外一套系統化的檢驗程序來考量多 國籍企業管理人員的因素有：
1. 人格因素：活力、適應力、忍耐力、好奇心。
1. 人格因素：活力、適應力、忍耐力、好奇心。