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多國籍企業駐臺管理人員職能之研究

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Academic year: 2021

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(1)國立台灣師範大學工業科技教育學系 碩士論文. 多國籍企業駐臺管理人員職能之研究. 研 究 生 指導教授. 中. 華. 民. 國. : :. 九. 十. 林 宗 翰 賴 志 樫. 七. 年. 七. 月.

(2)

(3) 謝誌 事情的開始是這樣子的,一開始時是萬般的不願意,結束時也是 千百個無奈。還記得剛上幼稚園時每天吵著不去上學,如今卻開始不 捨得放棄學生這個身分。 時間的流動,總是帶給人們無限的希望,回頭望時才發現這一路 走來,竟然有這麼多人的協助,父母親沒停過的照顧與養育,是首先 要感謝的,沒有你們,沒有我屬於自己的一切,甚至,人生中大部分 的也都是你們所賜與的。父親,謝謝了。母親,謝謝了。大哥、大姐、 二姐,也因為你們的照顧,而成就了今天的我。感謝有你們這些在生 活旅途上一輩子不變且永遠支持我的好夥伴。 而短短的兩年碩士生涯中,最需要感謝的就是賴志樫老師,沒有 您的指導與照顧,這篇論文是無法完成的。無論是碩一時,修您所開 的課程,以及後來論文的指導,從您身上所學到的已經不僅僅是學業 內容如此簡單而已。同時,也要感謝口試委員蔡錫濤老師以及黃良志 老師在論文內容上的指導以及協助,讓我在進行論文研究時,得到了 很大的幫助而得以順利完成。 在這兩年中,更高興認識了你們十二個,每個人都超有特色同時 也都是狠角色。同一家的千祐同學,是生活所有小問題的好幫手,如 果你是行動 PDA,想應該會賣到缺貨;明憲,懂得多,學識廣,不虧 是已經念過一年研究所的人;治鈞,所有東西都很合的人,能找到這 樣的人真不容易;凱民,總是有新奇的事物讓大家帶來歡樂;惠馨, 把班上裡裡外外還有大家都照顧的很好;摯青,頂尖的公關能力讓我 見識到沒有甚麼人是可以不熟的;金龍,球場上的最佳隊友;俊良, 年紀大一些果然看的東西角度與層面總是可以更不同;明怡,以後應 該會是個女強人;郁恆,具備了多樣性的才能,早起和笑開懷的技能.

(4) 讓你更平易近人;小央,虔誠的宗教信仰,有時候都讓身旁的人 感染到了神的慈暉;雅玲,班上的大總管,有事麻煩你總是不拒絕。 當然還有那些的你和妳,無論你們是用甚麼樣的方式讓我成長與茁 壯,都謝謝了。這七百多個日子,謝謝你們照顧,沒有你們 就沒有學 到書本內容的我,沒有你們,就沒有喇賽練習對象的我,沒有你們 就 沒有走出來的我,沒有你們,就沒有擁有如此多美好回憶的我。人生 的畫布還空的很,大家就繼續盡情揮舞手中的畫筆吧,我們的天空, 很寬廣、很開闊,雖然分散在世界的另一邊,卻始終擁有同一片天空。. 宗翰 謹誌 2008 夏.

(5) 中文摘要 在全球化的環境中,多國籍企業必須面臨管理人員外派的相關議 題,尤其在其招募、甄選、訓練與發展等方面之相關議題。本研究旨 在經由在地人員的觀點,探究多國籍企業駐臺管理人員職能內涵。研 究過程係採用量化研究取向的德菲法(Delphi technique)進行研究資 料的蒐集與分析。先經由國內外相關文獻探討與實務界專家訪談,歸 納出多國籍企業駐臺管理人員的職能需求項目初稿。在選取十六位專 家組成德菲法專家群後,經過三個回合的德菲法問卷調查、分析、整 理與歸納,獲致出本研究的重要結論包括: 一、多國籍企業駐臺管理人員所扮演的角色主要有:母子公司資 訊傳達者、變革先鋒者、文化融合者、國際觀察者等四項。 二、多國籍駐臺管理人員所需具備職能內涵,主要有專業知識與 技能、人格特質、彈性與跨文化適應力、國際整合能力、在地思維等 五個職能構面與 32 個題項。32 個題項中又以「溝通協調能力」 、「團 隊領導能力」 、 「品德操守」 、 「多元文化包容心」 、 「壓力調適能力」 、 「不 同國籍團隊成員共事能力」此六題項平均數超過 4.5 分達「非常重要」 。 研究最後提出實務應用以及後續研究與改進方向之建議,希冀對 於多國籍企業管理人員人力素質之提升與多國籍企業營運績效有所幫 助。 關鍵字:多國籍企業、派外主管、職能、德菲法. I.

(6) II.

(7) A study on constructing the competency for expatriated managers of multinational corporations in Taiwan Author: Tzeng-Han, Lin Adviser:Dr. Lai, Chih-Chien ABSTRACT Facing the global competitions, multinational corporations have to meet the challenges in recruitment, selection training and development of human resources (HR). To investigate the competencies needed for expatriated managers of multinational corporations in Taiwan, a Delphi technique was adopted to gather the data. The researcher reviewed related literature and interviewed with experts of HR to develop the first draft of competencies for expatriated managers of multinational corporations in Taiwan. Sixteen HR professionals were invited as the Delphi experts. Through three rounds of Delphi questionnaire, a convergent result was reached. The important conclusions of this study are listed as the followings: 1. Based on interview of experts, the expatriated managers of multinational corporations in Taiwan perform major roles as the information transmit person from parent company to subsidiary, revolution pioneer, culture integrator, and international scout. 2. The competencies for expatriated managers of multinational corporations in Taiwan include five aspects: professional knowledge and ability, personality, flexibility, adaptation to foreign culture, international III.

(8) integration ability, and host country thinking. Thirty-two items are included in these aspects. Among the thirty-two items, six items have an average over 4.5 on a 5-point scale which showing as“Very Important.” These items are communicative and coordinative competence, team leadership, moral competence, toleration of multiple-culture, stress management, and ability to work with others from different countries. A set of recommendations are also provide for multinational corporations and for further research.. Keywords: multinational corporations, expatriated managers, competency, Delphi technique.. IV.

(9) 目錄 中文摘要 ........................................................................................................ I ABSTRACT................................................................................................ III 目錄 ...............................................................................................................V 表. 次 ........................................................................................................VII. 圖. 次 ......................................................................................................... IX. 第一章. 緒論 ............................................................................................... 1 第一節 研究背景與研究動機 ................................................... 1 第二節 研究目的與待答問題 ................................................... 5 第三節 研究步驟與流程 ........................................................... 7 第四節 研究範圍與限制 ......................................................... 10 第五節 重要名詞定義 ............................................................. 12. 第二章. 文獻探討 ..................................................................................... 15 第一節 多國籍企業之內涵 ..................................................... 15 第二節 多國籍企業在臺發展之概況 ..................................... 25 第三節 職能之定義與內涵 ..................................................... 32 第四節 多國籍企業管理人員意涵、角色與所需職能......... 40. 第三章. 研究設計與實施 ......................................................................... 61 第一節 研究架構 ..................................................................... 61 第二節 研究方法 ..................................................................... 62 第三節 研究對象 ..................................................................... 65 第四節 研究工具 ..................................................................... 69 V.

(10) 第五節 資料分析方法 ............................................................. 74 第四章. 第五章. 資料分析與討論 ......................................................................... 77 第一節. 第一回合問卷調查結果與討論 ................................. 77. 第二節. 第二回合問卷調查結果與討論 ................................. 83. 第三節. 第三回合問卷調查結果與討論 ................................. 93. 第四節. 主要發現 ................................................................... 101. 結論與建議 ............................................................................... 103 第一節. 研究結論 ................................................................... 103. 第二節. 研究建議 ................................................................... 107. 參考文獻 ....................................................................................................111 中文部分 ....................................................................................111 西文部分 ....................................................................................114 附錄 ............................................................................................................117 附錄一 ........................................................................................117 附錄二 ........................................................................................119 附錄三 ....................................................................................... 127 附錄四 ....................................................................................... 137. VI.

(11) 表 次 表 1-1 目的與待答問題對應之資料蒐集與研究方法............................... 6 表 2-1 多國籍企業定義............................................................................. 16 表 2-2 母公司的人力資源策略型態......................................................... 22 表 2-3 對臺投資概況-地區別.................................................................. 27 表 2-4 對臺投資概況-產業別................................................................. 28 表 2-5 管理人員所需具備職能................................................................. 44 表 2-6 外派管理人員所需具備的相關核心職能與技能......................... 49 表 2-7 三種全球專業經理人的能力......................................................... 50 表 2-8 外派與國際性管理人員之能力..................................................... 51 表 2-9 全球化人力資源管理人員之能力................................................. 52 表 2-10 海外派遣人員選任標準................................................................ 52 表 2-11 駐大陸管理人員所需構面 ............................................................ 53 表 2-12 派駐海外人員之遴選條件或職能整理表.................................... 55 表 3-1 訪談法專家名單............................................................................. 65 表 3-2 德菲法專家名單(按姓氏筆畫序)............................................. 67 表 3-3 問卷回收的流程表以及回收情形................................................. 68 表 3-4 多國籍企業駐台管理人員職能之初步構面與項目..................... 70 表 3-5 平均數值代表的重要程度之對照................................................. 75 表 3-6 四分位數判定表............................................................................. 75 表 4-1 第一回合問卷描述性統計結果..................................................... 78 表 4-2 第二回合問卷描述性統計結果..................................................... 84 表 4-3 第一回合問卷增修題項統計結果................................................. 86 表 4-4 第一回合問卷與第二回合調查結果比較..................................... 90 表 4-5 第三回合問卷描述性統計結果..................................................... 94 VII.

(12) 表 4-6 第二回合問卷與第三回合問卷結果比較..................................... 99 表 5-1 多國籍企業駐臺管理人員職能內涵........................................... 105. VIII.

(13) 圖 次 圖 1-1 研究步驟 .......................................................................................... 9 圖 2-1 多國籍企業之分類........................................................................ 18 圖 2-2 歷年僑外對臺投資概況(件數)................................................ 26 圖 2-3 歷年僑外對臺投資概況(金額)................................................ 26 圖 2-4 冰山模型 ........................................................................................ 34 圖 3-1 研究架構 ........................................................................................ 61. IX.

(14) X.

(15) 第一章 緒論 本章在呈現研究背景與動機、研究目的與待答問題、研究範圍與 限制,以及重要名詞定義等,分別依序呈現如後。. 第一節 研究背景與研究動機 本節就研究背景與研究動機說明如後。 一、全球化浪潮的衝擊. 全球化浪潮席捲世界各地,就如趨勢大師大前研一(2005)所提, 西元 1985 年起由於意識形態(蘇聯共產主義瓦解)、經濟(美、英、 法、西德、日簽定《廣場協定》) 、財政(美通過《平衡預算法案》)以 及技術(微軟公司推出新的作業系統)的改變,開展了全球化經濟的 時代。雖然目前真實國界尚未完全消失,但拜科技進步與貿易協定之 賜 , 商 業 活 動 之 四 大 關 鍵 因 素 ─ 溝 通 ( communications )、 資 本 (capital)、企業(corporations)、消費者(consumer),在全球已達到 實質上無疆界的狀態。在全球知名的網路書店亞馬遜(Amazon.com) 的統計資料也顯示,書名中包含「global」一字的出版數量從 1987 年 的 120 本增加到 2001 年的 905 本;而書名中包含「globalization」一 字的出版數量則從 0 本增加到 211 本(徐偉傑,2002) ,顯現全球化現 象的探究已經成為當代「顯學」 。跨國界貿易藩籬與文化間交流的鴻溝 逐漸消逝中,交通運輸系統與網際網路科技的日新月異,更加速全球 化的到來,世界各國企業無不積極開發海外市場,使得多國籍企業漸 漸成為國際投資活動之主體與世界經濟發展的重要力量。然而,多國 1.

(16) 籍企業無論在資金、技術、管理、成本控制上均具有較大優勢,對於 已開發國家或者是開發中國家經濟發展具有重要影響和作用。根據聯 合國貿易開發會議(UNCTAD)(2006)所發布的《2006 年世界投資 報告(World Investment Report 2006)》,2005 年全球外人直接投資 (Foreign Direct Investment, FDI)流入量為 9,163 億美元,較 2004 年增 加 29%。其中跨國公司多為私有企業,它們直接對外進行投資。同時, 聯合國貿易開發會議也預估,目前共約有 77,000 家母公司和超過 770,000 家國外子公司,據估計其國外子公司約可創造 4.5 兆美元的營 收,同時僱用約 6,200 萬名工人,出口貨物和服務的價值合計超過 4 兆美元之譜。此類企業透過全球化的過程,運用人力、資源、生產、 市場與技術發展的全球佈局,對世界社會、經濟與政治活動,已帶來 廣泛且深遠的影響。 二、多國籍企業在臺布局之重要性. 世界市場整體化且生產環節國際分工已成為一個主要趨勢,先進 國家企業藉由國外投資,進行營運全球化成為重要發展模式(Feenstra, 。近幾十年來,隨著臺灣經濟的起飛,使得臺灣的經濟已經慢慢 1998) 的與世界接軌,在世界舞臺也扮演著重要的角色。因為臺灣在政治與 經濟上的民主化與自由化,使得多國籍企業(multi-national corporations, MNCs)紛紛到臺灣設立子公司。同時,在臺灣的本土企業也為了增 加企業本身的競爭優勢,在世界各地設立子公司,其中的目的不乏為 拓展海外市場、降低生產成本、增加品牌知名度等原因。臺灣加入世 界貿易組織(World Trade Organization, WTO)後,更是加速多國籍企 業的設立海外子公司。根據經濟部投審會《2006 年僑外直接投資概況. 2.

(17) 分析》之統計,2006 年核准僑外投資案件計 1,846 件,金額達 139.69 億美元,與 2005 年同期相較,件數成長 63.22%,金額成長 230.39%, 創歷史新高。並且根據《2006 年僑外投資事業營運狀況調查及對我國 經濟發展貢獻分析報告》指出,在臺灣經濟發展初期,FDI 對臺灣最 大的經濟效益是提供了就業機會,而現今 FDI 對臺灣影響除了提供就 業機會之外,同時更有助於提昇研究發展水準,並且可以強化臺灣對 外的經貿關係、強化商業活動的活力與資本累積等,由此可以看出外 國投資對於臺灣的經濟影響層面是很大的。 三、多國籍企業駐臺管理人員之重要性. 然而,在這些 FDI 跨國企業之中,因為沒有辦法隨時隨地受到母 企業的管理與控制,所以母企業在選擇或決定派遣員工到海外子公司 會更加的審慎決定。在 Peters 與 Waterman 所著之《追求卓越》一書 中,調查了美國數十家經營成功的企業中發現了「有優秀的員工,才 有成功的企業」(吳秉恩,1999)。而其中管理階層的人員更是影響了 公司整體營運的關鍵。管理大師 Peter Drucker 也曾說: 「在企業之中, 管理者是可以讓企業產生活力的動態因素。」在現今競爭激烈且多變 的經濟社會中,管理人員的素質更是決定企業成敗的關鍵(顏瑞瑩, 。在全球的競爭下,企業藉由有效率的人員配置來增加在海外投 2004) 資的優勢(趙必孝,2000) 。大部分的跨國企業,也都傾向由母公司派 遣本國籍的人員擔任子公司的管理層級的人員(Scullion, 1992) 。所以 對於多國籍企業派駐臺灣的管理層級人員,對於在臺營運的情形,具 有相當程度的影響,進而成為臺灣經濟發展過程中不可忽視的角色之 一。. 3.

(18) 四、相關議題之研究. 在過去相關的研究中,對於跨國企業人才的選任與派遣、訓練, 國內外皆有許多學者研究,其中以臺灣地區外派人員相關研究居多。 包括外派人員工作特性、人格特質對工作投入、績效、工作滿意的影 響(向麗英,2005;洪英哲,2004;陳如昱,2003;曾翠緣,2004)。 此外,也有部分是針對外派人員的適應性相關研究(汪振昌,2003; 陳美黛,1997;劉莉玲,2003;董吉麟,2004) 。近年來,由於大陸的 開放與崛起,臺商到大陸投資的企業日以遽增,有關外派至大陸的相 關研究有越來越多的趨勢,臺籍女性外派大陸人員的跨文化調適的相 關研究(徐釧錡,2005) 、外派主管的管理職能的相關研究(顏瑞瑩, 。對於跨國人才的所需職能的相關研究,李美芬(2003)針對國 2004) 際性的人才發展人力資本的量表,也有針對跨國企業國際經理人才的 遴選相關的研究(盧薇如,2004) 。針對臺灣地區,亦有針對臺灣地區 企業國際經理人才能發展、招募與遴選的相關研究(張桂珍,2004; 黃桂深,2001;劉昇怡,1997) 。國內外許多學者的研究,並沒有發現 針對多國籍企業駐臺管理人員的研究。 綜觀以上之探討,由於多國籍企業對於臺灣的經濟具有相當程度 的貢獻與影響,而其中管理人員更在這些企業中扮演了重要的角色, 再者,國內外皆無與多國籍企業中駐臺管理人員所需職能相關的研 究。因此,本研究希望經由在地觀點探究出多國籍企業駐臺管理人員 的適切職能內涵,進而提供外商未來遴選或進行訓練與發展的重要參 考,使相關的組織與個人都能夠得到適才適所最大的效益,同時使多 國籍企業在臺灣能營運更順利,強化其競爭優勢。. 4.

(19) 第二節 研究目的與待答問題 根據研究背景與動機,本研究所衍生之研究目的與待答問題如後 所示。 一、研究目的. 基於以上之背景與動機,本研究希冀達成的目的有以下三點: (一)了解多國籍企業駐臺管理人員的角色與所需職能。 (二)確認多國籍企業駐臺管理人員應具備的職能內涵。 (三)研提多國籍企業駐臺管理人員之招募、甄選及訓練與後續研究 建議。. 二、待答問題. 根據研究目的,分別提出相對應之待答問題,以作為研究設計與 資料蒐集之參考。有關各項目的及其對應的待答問題,依序呈現如後。 對應目的一的待答問題: (一)多國籍企業駐臺管理人員之重要角色為何? (二)多國籍企業駐臺管理人員所需之職能為何?. 對應目的二的待答問題: (一)多國籍企業駐臺管理人員需要那些職能構面? (二)多國籍企業駐臺管理人員需要那些職能項目? 5.

(20) 根據研究目的與待答問題,本研究擬定了資料蒐集與問題解決的 方法,如表 1-1 所示。。. 表 1-1 目的與待答問題對應之資料蒐集與研究方法 問題解決方法 目的. 目的一. 待答問題. 文獻探討. 訪談法. 德菲法. 待答問題 1-1. Ο. Ο. 待答問題 1-2. Ο. Ο. 待答問題 2-1. Ο. Ο. Ο. 待答問題 2-2. Ο. Ο. Ο. 目的二. 6.

(21) 第三節 研究步驟與流程 本研究可分為三個主要階段之研究步驟與流程,簡單說明如下: 一、構思階段. 首先,蒐集與歸納多國籍企業及其在臺灣地區之概況、管理人員、 職能、德菲法之相關的文獻,初步的探索相關資料的定義、內涵與過 去研究,進而發現其重要性。再來根據初步的文獻蒐集與探討,確定 本研究的主題、範圍、目的與可能的研究方法,且同時擬定好研究計 畫,確定本研究的題目、背景與動機、目的、範圍與限制、方法等。 擬定好研究計畫之初稿後,邀請指導教授與口試委員進行本研究計畫 之審查,同時懇請指導教授與口試委員提出建議,並且進行修改以增 進本研究之可行性與重要性。 二、規劃與執行階段. 經由指導教授與口試委員對於本研究之建議與修正後,針對本研 究之動機與目的,持續蒐集國內外相關文獻並且加以整理與歸納,作 為本研究得以參考應用之理論根基,充實本研究之理論架構,進而確 立本研究之研究架構。透過大量相關文獻的探討,研擬設計出多國籍 企業駐臺管理人員管理職能構面與項目,且透過專家意見對於重要題 項進行篩選,形成德菲法研究工具(問卷)之初稿。而後進行專家成 員的選擇與確認,以進行德菲法專家問卷施測,持續進行到專家間意 見達成共識為止。. 7.

(22) 三、分析與產出階段. 專家意見達成共識後,進而整理其研究資料,根據回收後之資料 進行統計分析,且根據分析結果導出本研究之結果,並且根據結論提 出本研究之建議。最後提請論文審核,進而完成本研究之研究報告。 上述所提及之三個主要階段,流程如圖 1-1 所示。. 8.

(23) 蒐集文獻資料與形成研究方向. 修正. 構思階段. 確定研究主題與範圍. 擬定研究計畫. 審查研究計畫. 深入文獻探討. 規劃與執行階段. 建立德菲法研究工具. 選取德菲法專家成員. 進行徳菲法問卷調查. 是. 否. 達成共識. 分析資料並編製次回合問卷. 整理德菲法研究結果. 提請論文審核及修改論文內容. 完成研究報告. 圖 1-1 研究步驟 9. 修正. 分析與產出階段. 歸納整理並撰寫研究結果.

(24) 第四節 研究範圍與限制 本節將根據研究主題所產生之研究範圍與研究限制進行討論。 一、研究範圍. 本研究針對多國籍企業駐臺管理人員為進行研究,研究對象包括 選取多國籍企業內部之管理人員、人力資源專業人員等,以及相關領 域之學者。 就內容而言,本研究將針對多國籍企業駐臺管理人員所需職能進 行探討,所以具有地域性的探索,指針對臺灣地區而言,與其他地區 研究多國籍企業管理人員職能有所不同。 二、研究限制. (一) 樣本取得與聯繫的限制. 由於多國籍企業駐臺管理人員樣本數不多,樣本不易搜尋與聯 絡。本研究將以在地的觀點進行研究,研究方法將以德菲法專家調查 的方式進行研究,所邀請的對象為多國籍企業在臺經營之內部中高階 管理人員、人力資源相關部門人員,進以經由在地的觀點歸納出多國 籍企業駐臺外籍管理人員之職能。 (二) 研究結果推論運用的限制. 10.

(25) 由於本研究在研究過程中,採行在地觀點進行研究。所以,進行 推論與運用時會可能會有部分的限制。而本研究將找尋與多國籍企業 駐臺管理人員一同共事或多所接觸之研究對象,以降低研究結果推論 運用限制的程度。. 11.

(26) 第五節 重要名詞定義 本節將根據研究進行中,提及之重要概念定義如後所示。 一、多國籍企業(multinational corporations, MNCs). 針對多國籍企業本研究所採行之定義係企業從原本只利用國內經 營資源(資金、原料、人才、技術、市場、資訊等) ,擴大為利用國際 經營資源,彌補國內經營資源之不足,並在提高國際合作下,以獲得 更高的經營效果,而在其他國家直接投資設立分公司。 二、職能(competency). 本研究對於職能之定義為一個人所具有之潛在特質(underlying characteristic),而這些潛在的特質,不僅是和其工作所擔任的職務有 關,更可瞭解其預期或實際反應,以及影響行為與績效的表現。因此, 可藉由此基本特性來預測在工作中會有何種思考或行為表現(Spencer 。 & Spencer, 1993) 三、管理職能(managerial competency). 管理職能是協助其善用有限資源達成組織目標,成為有效的管理 者,主管人員執行特定職務或角色(經理、科長、課長等)時,所需 具備的知識、技能、以及特質等之總和(Darrell & Ellen, 1998) 。而本 研究經由文獻探討後,多國籍駐臺管理人員所需管理職能構面為專業 知識與技能、人格特質、彈性與適應力、國際整合能力、在地思維等 12.

(27) 五項。 四、駐臺管理人員(manager). 管理人員係指透過配置適當資源負責找出並達成組織目標者。其 主要責任與任務:管理活動、管理資源、管理資訊、管理人員,以及 在組織環境下自我管理。所以,本研究所定義之駐臺管理人員為多國 籍企業派駐臺灣之管理人員,其國籍不為地主國(臺灣)之人員。而 本研究由於使用在地之觀點來進行調查,所以研究對象為多國籍企業 中,同時平時能與外籍(非臺灣籍)管理人員共事與互動之在地籍(臺灣 籍)管理人員。. 13.

(28) 14.

(29) 第二章 文獻探討 本研究的主旨是探討多國籍企業駐臺管理人員的管理職能。因 此,本章以研究背景與動機為依據,進行相關文獻之探討,以作為本 研究架構設計之基礎。本章分四節,其內容分別為:多國籍企業之內 涵、多國籍企業在臺發展之概況、職能之定義與內涵,以及多國籍企 業管理人員職務內涵、角色與所需職能。. 第一節 多國籍企業之內涵. 一、多國籍企業之定義. 在國際的舞臺上,多國籍企業扮演著重要的角色,這些企業藉由 有效率的營運,適度的調配與運用不同地區的資源,包含人力、物力、 財力等,使世界各地的有限資源,發揮了最大的效能,使得世界經濟 產生了不同的面貌。然而隨著多國籍企業自國際舞臺上蓬勃發展,學 術界也開始對多國籍企業與其管理理論加以研究。多年來,在整合經 濟學與管理學之理論與研究方法後,多國籍企業的理論與架構漸漸演 變成獨立學門(趙郁文,2000) 。同時,隨著國際商務的發展,各國專 家學者相繼投入有關多國籍企業的研究。然而多國籍企業的經營型態 尚在發展中,相關的用語仍然眾說紛紜,為了整合本研究多國籍企業 之名稱,所以採用臺灣「多國籍企業研究學會」所共同決定之名稱- 「多國籍企業」(林彩梅,2006)。 由於不同機構與學者對於多國籍企業之活動、規模等要素抱持著 不同觀點,所以對於多國籍企業也有不同定義,以下將對各學者對於 15.

(30) 多國籍企業之定義整理於表 2-1。. 表 2-1 多國籍企業定義 提出者 Vernon. 時間. 定義. 1966. 指企業在大規模地域營運,財務及人力資源由總機構統籌 調配,年銷貨額一億美元以上始可稱之為多國籍企業。. OECD(經濟合 1979. 凡在不同國家營運並相互聯繫且可影響彼此活動與共享知. 作發展組織). 識和資源者,無論其為民營、國營或混合經營。. 吳青松. 1996. 多國籍企業是指由股權相互連結之位於許多國家之子公司 所形成的企業網路體系。其總公司管理階層視全世界為其 競爭舞臺而從事獲取、分配財務、原物料、技術與管理資 源之商業活動,以達成整個體系目標之企業體。. 李蘭甫. 1997. 多國籍企業是指一群具有眾多國籍公司的體系,通常識體 系內的母公司設於一國,一些附屬公司則散布在發展程度 不等的其他國家。. 林彩梅. 2006. 企業從原本只利用國內經營資源(資金、原料、人才、技 術、市場、資訊等) ,擴大為利用國際經營資源,彌補國內 經營資源之不足,並在提高國際合作下,以獲得更高的經 營效果,在其他國家直接投資設立分公司者稱之。. 綜合以上不同學者與機構對於多國籍企業之定義,對於多國籍企 業廣義的解釋是: 「在複數國家經營事業之企業」 。根據上述不同定義, 本研究對於多國籍企業之定義為:企業為了彌補國內經營資源之不 足,擴大利用國際經營資源,而在其他國家設立分公司以提高營運效 果。 16.

(31) 二、多國籍企業之內涵與分類. 多國籍企業通常指的是在世界各地設立營運據點,以全球布局的 觀點,追求全體事業群的利潤極大化。實質上,可以被視為一個龐大 的全球營運網路體系。然而,構成這樣一個有效的營運網路,其內涵 至少包括組織結構、組織生理、組織心理三層次(趙郁文,2000): 1. 組織結構:全球營運據點之建立與部屬 2. 組織生理:體系成員間溝通協調的營運機制 3. 組織心理:共同的組織認同、策略、願景,以及組織文化 同時可以將結構、生理、心理三個構面建立完全,才能夠在國際 市場上具有競爭的優勢。 然而多國籍企業走向國際化的的動機不盡相同,可能為了追求低 成本、獲取資源、開發新市場、本身優勢的運用、風險分散、客戶國 際化、母國營運環境的改變、政府提供誘因、取得規模經濟或綜效、 貿易障礙,甚至是企業主的企圖心(于卓民,2000) 。因為企業步入國 際市場時的原因不同,所以採行的策略與心態也有所不同,以下將就 這兩種觀點切入,劃分多國籍企業之類型。 (一) 以策略不同劃分. Bartlett 與 Ghoshal(1998)認為多國籍企業的任務是同時必須克 服「全球整合」與「當地回應」這兩個相互矛盾的策略目標的完成。 「全 球整合」重點是希望經由全球的整合經營來追求規模經濟與營運效 率,而「當地回應」則是著重在透過針對每個當地環境挑戰,作出最 適切與適時的回應,以維持營運的彈性與效能(趙郁文,2000) 。所以 17.

(32) 針對這兩者不同的構面,可將多國籍企業分為四種類型,其兩構面傾 向如圖 2-1 呈現且說明如後。. 全球整合程度. 高. 全球企業. 跨國企業. (global corporation). (transnational corporation). 初階國際企業. 多元地區企業. 低 (international corporation) (multi-domestic corporation) 低. 高 當地回應程度. 圖 2-1 多國籍企業之分類 資料來源:趙郁文(2000:5). 1. 初階國際企業(international corporation). 全球整合程度低,且當地回應程度低的多國籍企業。這類型的企 業既沒有全球整合能力,又無法在多國環境中當地化,初入國際市場 時,以貿易為主要手段,但以長期而言,這種不利的策略地位很難使 企業在激烈的國際競爭中生存。 2. 多元地區企業(multi-domestic corporation). 全球整合程度低,但當地回應程度高的多國籍企業。在區域內,. 18.

(33) 企業自己是一家獨立的子公司,可依照當地市場自由的營運,包括產 品、行銷、生產技術等,直接地滿足當地消費者需求,而這樣的模式 適用於產品在國際市場中具有差異性存在、生產規模經濟較小、通路 與行銷進入障礙較高,以及母子公司間在較高的協調成本時。 3. 全球企業(global corporation). 全球整合程度高,但當地回應程度低的多國籍企業。這類型的企 業視世界為單一市場,必須創造出標準化的商品與服務,以滿足全球 顧客,所以在生產上追求規模經濟,進行全球性的廣告與行銷。同時 整合全球生產與行銷策略視由母國營運總部集中全力與分派資源。 4. 跨國企業(transnational corporation). 全球整合程度高,且當地回應程度高的多國籍企業。跨國企業是 同時結合全球規模與地方回應的企業,所謂「會飛的大象」或「在地 思考、全球行動」的企業,指的就是此類同時兼顧規模與彈性的企業。 (二) 以管理心態不同劃分. 依照美國賓州大學 Perlmutter(1969)所作的分類,他認為可以將 多國籍企業管理者的心態,將多國籍企業分成三類,以下將作說明: 1. 母國導向(ethnocentric orientation). 母國導向是指營運與策略一切都以母國總公司為依歸,將母公司 現行的方法、制度、觀念、策略、文化等,套用在海外的子公司。母 19.

(34) 國導向的多國籍企業是一種帶有民族優越感的自我中心管理心態,早 期多國籍企業子公司在較落後或開發中國家時,常以此種管理方式進 行營運。 2. 當地國導向(polycentric orientation). 與母國導向完全相反,當地國導向是考慮到各國環境不同,而母 國的人員較不易充分的了解不同國家的環境。因此,給予當地國的子 公司在公司管理與營運上充分的自主權。 3. 全球導向(geocentric orientation). 全球導向是指多國籍企業應當不能有國籍或文化的偏見,企業應 當同時具有母國與當地國的觀點,一切以全球化為觀點,資源分配與 與營運據點佈署一切都以合理性與企業最有利的方式進行。 三、多國籍企業之人力資源策略型態. Perlmutter 除了將多國籍企業依照管理者的心態將多國籍企業分 為三種類型,同時他與 Heenan(1979)也以此概念為基礎,同時加上 區域中心的觀念,將不同多國籍企業其企業的營運模式與人力資源策 略的型態分為四種類型,分別為:母國中心式(ethnocentric) 、多國中 心 式 ( polycentric )、 區 域 中 心 式 ( regiocentric )、 全 球 中 心 式 (geocentric),其說明如下所示(趙必孝,2000): (一)母國中心式(ethnocentric). 20.

(35) 由母國公司決定組織內策略性的決策,而海外的子公司很少有自 主權,母子公司具有主從關係。因此,子公司重要職位皆由母公司來 指派,同時負責子公司的一切營運與管理地主國人員。 (二)多國中心式(polycentric). 海外子公司重要的職位不透過母公司的指派,而是由子公司自行 決定,同時海外子公司擁有決策的自主權,不過這些人員很難升遷到 母公司職位,所以母公司的職務通常還是由母國籍人員來擔任。 (三)區域中心式(regiocentric). 這是介於地區性策略與全球性策略的折衷觀點。區域內的人員雖 然很難升遷到母公司的重要職位,不過在區域內,海外子公司的人員 可在區域間跨國調動,同時擁有相當程度的自主權和決策權。 (四)全球中心式(geocentric). 此類型的人力資源策略是指企業在雇用人員時不考慮國籍、文 化,而是考慮到其能力或全球性的整合策略,而此策略的施行必須仰 賴全球整合的企業策略。. 21.

(36) 表 2-2 母公司的人力資源策略型態 母公司之領導方法. 企業之各 層面. 母國中心型. 多國中心型. 區域中心型. 全球中心型. 組織複雜 母公司複雜, 因公司或各當地 高 度 的 區 域 獨 立 相當複雜,高度的 度. 子公司單純. 國而異。. 性。. 全球獨立性。. 授權和決 母公司總部最 母公司總部相對 地區總部具高度權 母公司和子公司相 策權. 高。. 下降。. 限或地區子公司間 互 合 作 , 並 駕 齊 具高度協力合作。. 職位配置. 驅。. 子公司重要職 子公司由地主國 區域內人員調派任 全球性人力調派任 位由母國籍人 籍人員擔任,而 用。 員擔任。. 用。. 母公司由母國籍 人員擔任。. 所需員工 銷售員. 銷售員、個別國 個別國家領導者、 高潛力經理人、最. 類型. 家領導、財務人 財務人員。. 高經理人。. 員、技術專家。 所需語言. 無. 流利地主國語言. 英文為共通語言. 多國語言. 考評. 母公司標準適 隨當地國而定。. 隨地區而定。. 標準既適用全球而. 和. 用於所有人. 控制. 員。. 獎懲. 母公司具高權 變化幅度很大, 區域目標之達成度 達成企業之全球目. 和. 限,子公司權 有 些 具 高 度 權 來衡量,通常該區 標或該國之特有目. 激勵. 限低。. 又參酌當地特色。. 限,有些則低。. 域內有較高權限。. 標,均予以獎賞。 (接下表). 22.

(37) 表 2-2 母公司的人力資源策略型態(續) 企業之各 層面 溝通管道. 母公司之領導方法 母國中心型. 多國中心型. 區域中心型. 全球中心型. 由母公司提供 母公司和子公司 母公司總部和子公 母公司和全球子公 子公司大量命 間,及子公司彼 司接觸少,但地區 司及各子公司間保 令、指示。. 此間少有溝通之 總部和該區子公司 持雙向密切聯繫。 間聯繫多。. 需求。 訓練重點. 母國籍人員之 地主國籍人員適 地主國籍人員適任 地主國籍人員適任 適任能力與生 任能力之訓練。. 能力之訓練。母國 能力之訓練。母國. 活適應訓練。. 籍與第三國籍之適 籍與第三國籍之適 任能力與生活適應 任能力與生活適應 訓練。. 生涯安排. 訓練。. 母國之人員可 當地國之人員可 區域內人員可以作 全球各地之優秀人 發展至全球各 升遷到該國之主 跨國調度。. 員均可被拔擢到世. 地 之 主 要 職 要職位。. 界各地主要職位。. 位。 資料來源:趙必孝(2000:213)、吳秉恩(2002:582-583). 23.

(38) 四、小結. 由於多國籍企業的經營型態尚在發展中,所以對於多國籍企業的 定義,專家學者們並沒有統一解釋。所以一般而言,對於多國籍企業 廣義的定義是「在複數國家經營事業之企業」 ,主要的目的是將生活中 可利用卻被地理環境所限制的資源,透過最適當的分配與運用,發揮 最大的功效,以增進人類全體生活之提升。然而多國籍企業在步入國 際市場時,因為動機與原因不同,而造成了不同型態的多國籍企業的 出現-母國中心式、多國中心式、區域中心式、全球中心式,而不同 型態的管理哲學,使得人力資源策略也有所出入,對於人員的晉用也 趨於多元化,使得國際性人才也日趨重要,其能力除了具有全球整合 能力之外,更需要有洞悉與適應地方環境的在地化適配能力。. 24.

(39) 第二節 多國籍企業在臺發展之概況 本節將針對多國籍企業在臺發展之概況進行探討,分別以地區別 與產業別對臺灣地區多國籍企業投資現況,及其對臺灣之影響作一探 討。 一、臺灣地區多國籍企業營運概況. 臺灣地區由於處於國際貿易重要位置,在加上政治民主、經濟自 由,無形之中塑造了良好的投資環境,再加上近年來,政府鼓勵外資 來臺投資,推行許多優惠政策,在全臺各地也紛紛設立科技園區與加 工出口區。在臺灣經濟發展過程中,這些多國籍企業不僅是提升了各 種經濟數值上, 「量」的成長,同時對於產業的技術、人力的素養上, 「質」的成長。外資來臺投資之概況,將以《2006 年僑外投資事業統 計年報》與《2006 年僑外投資事業營運狀況調查及對我國經濟發展貢 獻分析報告》之資料作一介紹。根據 1952 年到 2006 年為止的資料顯 示,僑外與外國人投資事業每年呈現逐漸升高的情況,除了中日、中 美斷交、石油危機、亞洲金融風暴等一些特殊政治與經濟事件發生的 其間,造成短暫的撤資之外,對臺投資都是呈現增加的趨勢。而累積 的總件數從 1952 年到 2006 年為止總共有 20,043 件,投資總金額高達 786 億美元。圖 2-2 與圖 2-3 分別為歷年來僑外投資事業之件數與金額 分年之統計圖。. 25.

(40) 歷年僑外對台投資金額概況 160. 金額(億美元). 140. 2000 51.29. 120 100 80. 1990 17.78. 60 40 20. 1960 0.14. 1980 3.96. 1970 1.63. 年. (西 元 ) 19 54 19 57 19 60 19 63 19 66 19 69 19 72 19 75 19 78 19 81 19 84 19 87 19 90 19 93 19 96 19 99 20 02 20 05. 0. 年(西元). 圖 2-2 歷年僑外對臺投資概況(件數). 2,000 1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0. 2000 1,410. 1960 14. 1990 461. 1970 151. 1980 110. 19 52 19 55 19 58 19 61 19 64 19 67 19 70 19 73 19 76 19 79 19 82 19 85 19 88 19 91 19 94 19 97 20 00 20 03 20 06. 件數. 歷年僑外對台投資件數概況. 年(西元). 圖 2-3 歷年僑外對臺投資概況(金額). 而其中又以外國人投資所佔比例較大,累積件數 17,166 件,其所 投資金額也高達 747 億美元,而僑資累積件數 2,876 件,其投資金額 26.

(41) 只有 38 億美元。以下將以地區別與產業別的方式說明僑外對臺投資事 業之概況。 (一) 地區別. 以外國人投資事業的國籍地區來說,亞洲地區投資件數為 8,527, 總投資金額為 243 億美元;北美洲地區投資件數為 3,134 件,總投資 金額為 146 億美元;中南美洲地區投資件數為 2,923 件,總投資金額 為 158 億美元;歐洲地區投資件數為 1,835 件,總投資金額為 169 億 美元;大洋洲地區投資件數為 578 件,總投資金額為 194 億美元;非 洲地區投資件數為 169 件,總投資金額為 102 億美元。其件數、金額, 以及百分比呈現如表 2-3 所示。. 表 2-3 對臺投資概況-地區別 地區. 件數. 百分比. 總投資金額(億美元). 百分比(%). 亞洲. 10,886. 54.3%. 274. 34.9. 北美洲. 3,580. 17.9%. 154. 19.6. 中南美洲. 2,948. 14.7%. 158. 20.1. 歐洲. 1,857. 9.3%. 169. 21.5. 大洋洲. 596. 3.0%. 19. 2.4. 非洲. 175. 0.9%. 11. 1.4. 總計. 20043. 100%. 786. 100. 資料來源:2006 年僑外投資事業統計年報. 27.

(42) 由表中可以看出亞洲地區對臺投資的件數與金額最高,而其中以 日本與香港的對臺投資為最多,無論件數或是金額皆佔了超過一半以 上的比例;美洲則排名第二,件數與金額皆佔了對臺投資約 30%左右, 而其中以美國與加勒比海英國屬地為主要投資國家。歐洲地區的投資 國家,則以英國與德國為最多。 (二) 產業別. 若按不同產業將華僑與外國人對臺投資事業做分類,以過去累積 資料顯示,以製造業所佔比例最多,總件數為 7,279 件,總金額為 384 億美元;其次為電子零組件業,總件數為 725 件,總金額為 116 億美 元;再次分別為為批發及零售業與金融及其輔助業,總件數分別為 5,057 件與 500 件,總金額為 76 億美元與 75 億美元,前四名產業所佔 的比例高達 82.8%,其所顯示的金額與比例如表 2-4 所示。 表 2-4 對臺投資概況-產業別 業別. 件數. 金額(億美元). 百分比(%). 7,279. 384. 48.81. 725. 116. 14.79. 5,057. 75. 9.61. 500. 75. 9.59. 其他. 13,761. 51. 17.2. 合計. 20,043. 786. 100.00. 製造業 電子零組件製造業 批發及零售業 金融及其輔助業. 資料來源:2006 年僑外投資事業統計年報. 28.

(43) 在過去,外國在臺投資以製造業與電子產業的所佔的比重較大。 不過根據資料所示,由於大陸市場的開放,而大陸地區製造成本遠低 於臺灣地區。所以,近年來,外資在臺投資之製造業的比重有下降的 趨勢,取而代之的是金融業與服務業的興起。 二、多國籍企業對臺灣經濟之貢獻與影響. 根據《2006 年僑外投資事業營運狀況調查及對我國經濟發展貢獻 分析報告》針對 2006 年 2,855 家在臺灣設立子公司之多國籍企業之調 查顯示,多國籍企業對與臺灣經濟之貢獻與影響至少有以下四點: (一) 強化臺灣對外的經貿關係. 觀察僑外資在臺投資服務業的總營業額占總公司全球營業的比 重,可發現平均而言約占總公司全球營業額的 1.6%。而多國籍企業在 臺設立子公司,能使其企業在臺產生營收,同時除了接單之外,原物 料的進口,以及在臺製造後的產品出口,都會使臺灣與其他國家貿易 次數的增加,無形間強化了臺灣在世界經貿中的地位。 (二) 促進國內的就業機會. 2006 年調查之 519 家僑外投資事業中,總共雇用了 108,095 人, 其中本國籍員工為 101,405 人,外國籍員工為 6690 人,其本國籍雇用 比例高達 93.8%。其結果顯示出,多國籍企業可以促進國內的就業機 會,而外國籍的員工,通常在臺灣子公司中扮演了中高階的管理人員 之角色,所以無形之中可以替企業帶來不同國家地區的管理方式,進 29.

(44) 而提升國內人力資源的素質。 (三) 活絡經濟. 多國籍企業在臺之營運,除了可以帶動資金、人員素質之提升外, 也因為實質上的產出,使國內生產毛額的增加,同時購買機器、廠房 等固定資本,使國內購買率,以及相關市場更加的活絡。 (四) 促進資本累積與資本密集度. 多國籍企業在臺營運的同時,帶入了大量的資金,更挹注了國內 市場大量的資金,紓解了市場上資金不足的現象。 除此之外,本研究認為,多國籍企業在臺設立子公司的貢獻還有 以下四點: (一) 技術的轉移. 由於許多先進國家無論在技術、科技上,都比臺灣發達,所以透 過多國籍企業的設立,能夠同時使這些技術與科技可以讓臺灣人員接 觸、學習。 (二) 研發的重視. 由於先進國家在企業中,對於研發這一部分相較於國內重視,所 以多國籍企業的設立可以增加研發部分經費的增加,可以大大提升臺 灣在研發上的水準。. 30.

(45) (三) 政府稅收的增加. 由於法令對於多國籍企業營收有相關的稅收規定,所以多國籍企 業可以增加政府的稅收,進而提升國家建設的形成與人民福利的提升。 (四) 加強文化交流. 由於母子公司設立在不同國家,所以人員之間的往來與接觸,無 形間增進立彼此的了解與認識,使得文化交流多了一條管道。 三、小結. 多國籍企業在臺灣的營運,以投資的母國來說,以日本與美國為 主要來源。此外,以產業別來說,投資的重點也從過去的製造業,慢 慢的部分轉移到金融業與服務業。而這些多國籍企業對於臺灣的經濟 貢獻與影響分別有:強化臺灣對外的經貿關係、促進國內的就業機會、 活絡經濟、促進資本累積與資本密集度、技術的轉移、研發的重視、 政府稅收的增加,以及加強文化交流。 本研究認為多國籍企業在台營運對於臺灣地區之經濟影響層面不 僅只是經濟指數上的改變,對於技術、人員素質上都有提升作用,企 業內部的外籍人員更可能會帶來不同地區的文化、知識、思想等,增 進了企業內部的多元性。. 31.

(46) 第三節 職能之定義與內涵 本節針對職能進行相關研究的探討,將分為定義、內涵,以及發 展職能模式的方法進行說明。 一、職能之定義. (一) 職能. 職能(competency)是近年來人力資源領域裡十分受到關注的一 個話題,而最早是由 McClelland(1973)所提出,當時他認為高等教 育普遍都用智力測驗來評量學生,這樣的方式是不恰當的,而是應該 以實際影響學習成效的能力來衡量,例如:個人特質、態度等。 Spencer 與 Spencer(1993)則進一步指出職能是一個人所具有之 潛在特質(underlying characteristic) ,而這樣的潛在特質影響了個人的 行為與表現。 Knowles(1970)認為職能是當要開始進行某項特定工作時,個 人所必須要具備的知識、個人價值、技能,以及態度。 而 McLagan(1980)認為職能是足以完成主要工作結果的一連串 知識、技術與能力。 李隆盛(2003)認為,職能是個人、團隊、組織達至成功時,所 應具備的知識、技能、動機,以及特質。 綜合以上學者對於職能之定義可以發現,職能是一種同時包含先 天具備以及後天學習的能力與特質,也因為工作的任務、條件不同, 而造成不同工作所需的職能也有所不同。然而職能同時也可以與績效 32.

(47) 及個人的生涯發展相結合,所以職能的建立,可以有效的提升訓練成 效與指引個人生涯發展方向。 (二) 管理職能. 因為職能此一概念的提出,後續有很多學者直接針對管理人員提 出管理人員可以勝任管理工作的所需能力,因而產生了管理職能。 針對管理職能有許多學者有不同的定義與解釋,Boyatzis(1982) 認為管理職能是管理人員在執行管理工作與任務時,所應具備的動 機、特性、技能、自我形象與社會角色、所應用的知識之有效融合。 而 Miborrow(1988)指出管理職能是經驗(experience)、責任 (responsibility)、知識(knowledge)與技能(skill)的結合,可以拿 來評斷管理人員是否適任的條件,同時,也代表管理人員完成任務的 能力(顏瑞瑩,2004) 。 Quinn、Faerman、Thompson、Mcgrath(1990)等,更直接指出 管理職能者的就是管理人員在執行特定職務或角色所需具備的知識、 技能與人格特質。 所以根據不同學者對於管理職能的定義,可以歸納出管理職能指 的是管理人員在執行管理工作時所應具備的職能,而這些職能可能包 括動機、知識、技能、經驗、個人特質、責任等, 二、職能之內涵. Spencer 與 Spencer(1993)曾以「冰山理論」的概念來說明職能 的內涵,認為職能是外顯特質與內顯特質的總和,而冰山在水面以上 能夠被看見的外顯特質,其內涵為知識與技能,在水面以下不能夠輕 33.

(48) 易被看見的冰山部分是內顯特質,其內涵為自我概念、個人特質,以 及動機。將分別說明如圖 2-1 所示。. 技巧. 外顯(visible). 知識 自我概念 特質 內隱(hidden) 動機. 圖 2-4 冰山模型 資料來源:Spencer & Spencer(1993:11). (一) 知識(knowledge). 知識所指的是在某些領域或學問,具有相當程度上的了解,同時 對於其理論與內涵能夠完整的內化。不過知識的了解,僅只於對於這 項學問的知悉,並不代表能夠完成與其相關的任務。 (二) 技能(skill). 執行任務時所需要的心理上或者是生理上的能力,包括了分析性 的思考與概念性的思考。 (三) 自我概念(self-concept). 34.

(49) 指個人的信念、態度、價值觀與自我觀感。缺乏此項特質,可能 會使個人沒有動機或動力去完成任務。 (四) 特質(trait). 指個人的生理特質(physical characteristics),以及對於情境或是 件發生時的一致性反應。 (五) 動機(motive). 個人在追求或渴望某件事物時的一致性反應,動機可以驅使個人 做出相關的決定。 同時,Spencer 與 Spencer(1993)也指出,對於這些特質,外顯 的部分較容易發展,同時也可以經由教育訓練的方式來提升所需的知 識與技能;然而,內隱的部分,可能因為家庭因素、成長背景、先天 特質等長期影響的因素,所以不僅難以探索出來,同時也難以教育訓 練的方式加以培養。所以針對這些特質,組織在決定任用時,可以考 量其無法以教育訓練獲得之特質為優先,因為這些能力是重要的且難 以教育訓練獲得,如果任用了只具外顯特質,而缺乏內隱的特質的員 工,則無論做了多少教育訓練,員工都無法達到職能所需的標準。 三、發展職能模式的方法. 發展職能模式的方法眾多專家學者提出不同的意見與看法,然而 無論在使用任何一種方法時,都必須在執行前先做好準備工作,因為 這些先前工作常常會直接影響到發展出來的模式是否切合實際上的需 35.

(50) 求,所以蒐集資料之外,同時還必須界定組織策略與組織架構。而最 為典型的發展方式為工作職能評鑑法(job competence assessment ,除了工作職能評鑑法外,其他還有簡易職能模式(專家會議 method) 模式)、單一工作職能模式(魏梅金譯,2002),以及德菲法。 (一) 工作職能評鑑法. 此一方法是由 McClelland 等人發展出來,是一般來說較完整且標 準的發展方法,其主要流程可分為五個,分別為:定義績效標準、確 認校標樣本、蒐集資料、分析資料與發展職能模式,以及驗證工作職 能模式的有效性,以下將依序說明。 1. 定義績效標準. 確認標準或評估的方式,可以使研究過程中可以輕易的判別出在 工作上的一般績效或傑出績效,而這些標準最好是可以具體呈現的。 因為標準的建立,才能使最後所找到的人是實質工作上能夠勝任的員 工。 2. 確認校標樣本. 藉由第一步的標準,研究者可以根據這樣的標準更進一步的去了 解到傑出表現與一般表現差別。 3. 蒐集資料. 分辨出不同表現的成員,研究者才可以分別進行資料蒐集,所使 36.

(51) 用的方法有:行為事例訪談、專家協助、調查、專家系統資料庫、任 務分析,以及直接觀察。 4. 分析資料與發展職能模式. 經由蒐集來的資料,區分出不同表現的員工各自具備了那些能 力,發展出行為編碼書,專門形容有關工作績效的能力。 5. 驗證工作職能模式的有效性. 研究者必須使用一些研究方法來驗證所做出來的職能模式是有效 的,一般來說最直接的方式是直接以職能內涵去甄選或訓練員工達到 所需職能,然後看他的績效表現是否有如預期一樣,這樣的驗證方式 稱作「預測效度」 。 (二) 簡易職能模式(專家會議模式). 此一方法是將專家集合起來,藉由會議的方式進行所需職能的討 論,然而在選擇專家學者時盡量包括所有的利害關係人,如此,才能 使結果不致因為專家學者群的有相同偏好而影響了職能模式的結果。 (三) 單一位工作或此一工作目前不存在之職能模式. 有些工作只有一個工作者,或者是這樣的工作目前根本不存在, 為了找到這些工作的職能是很困難的,因為沒有足夠的資料來源可以 支持與推斷所需的職能,所以可以使用的方法有三種,依可信的程度 由低到高依序分別為:專家臆測、藉由以知的能力相關性作工作要素 37.

(52) 的推測,以及以現在從事類似工作的員工作樣本進行推論。 (四) 德菲法. 徳菲法原本是用來預測未來的狀況,與專家會議的方式很類似, 但不需要把所有專家聚集起來開會,所以對於研究者增加了研究可行 性。同時因為專家參與,對於研究的結果也具有一定效度。 本研究將採行德菲法,蒐集專家的知識、經驗,使研究結果可以 達成一致性的共識,進而完成多國籍企業駐臺管理人員所需職能之內 涵。本研究採行德菲法的理由為: 1. 對象的稀少與難以聯繫. 因為在臺多國籍企業之外籍人士人數不多且資料難以取得,所以 希望藉由相關的專家來建構。 2. 聚集專家學者招開會議之困難. 由於同時聚集專家學者討論議題,難以實行。基於德菲法施測不 需參與面對面,可以節省施測對象之時間與精力。所以,使用徳菲法 的方式進行專家調查。. 38.

(53) 四、小結. 近年來,各種不同組織,無論是公營或私營組織,對於其內部人 員人才庫的建置,日益重視。然而在人才庫建置的過程中,需要先把 人員所需要的職能建構出來。所以,近年來職能模式的建構變成為熱 門的話題,而根據不同學者對於管理職能的定義,可以歸納出管理職 能指的是管理人員在執行管理工作時所應具備的職能,而這些能力可 能包括動機、知識、技能、經驗、個人特質、責任等。此外,對於管 理人員的職能,根據不同學者對於管理職能的定義,可以歸納出管理 職能指的是管理人員在執行管理工作時所應具備的能力,而這些能力 可能包括動機、知識、技能、經驗、個人特質、責任。Spencer 與 Spencer 則認為職能之內涵,可分為:知識、技能、自我概念、特質,以及動 機。而建立職能的方法,則有工作職能評鑑法、有簡易職能模式(專 家會議模式) 、單一工作職能模式,以及德菲法等。本研究由於考量到 樣本特性與時間上之限制,所以將採行德菲法為本研究之研究方法。. 39.

(54) 第四節 多國籍企業管理人員意涵、角色與所需職能 本節將就多國籍企業管理人員之意涵、角色與所需要之職能三個 方面進行文獻探討。 一、多國籍企業管理人員的意涵. 一般而言,對於管理人員(manager)此一類型的人員有許多不同 的稱呼,如:經理、主管、領導者等。許士軍(1993)認為,管理者 視在機構之中擔負管理功能(規劃、組織、領導、控制)性質的工作 者,此外他們有時也常包含一些非管理性質工作。陳定國(1981)則 認為管理人員是泛指在組織結構中,居於某一特定位置,並有下屬供 其指揮之管理人員。而 Follett 則提出管理人員就是能透過他人,而使 工作可以圓滿完成的人(劉明德譯,1993) 。所以管理人員,基本上是 在組織中,在某個位置上具有某種程度的權力,而主要的職責是管理 工作,但也需要擔負起非管理工作,以集眾人之力來完成任務。 在現今全球化的影響下,企業必須在國與國之間進行製造、服務 的提供,使得企業內部的管理必須從國內提升到國際,所以傳統的管 理人員也必須自我提升能力,以成為國際管理人員(Reich, 1991) 。而 Will 與 Barham(1994)認為,國際管理人員就是必須同時面對許多不 同國家或文化情境的管理者。國際管理人員除了同時必須面對不同國 家或文化情境外,同時對於國際業務有經營決策的權力(趙必孝, 1998)。 所以除了應該具備管理者的基本技能之外,根據美國人力資源發 展協會認為,隨著全球化到來,國際管理人員需要額外具備特質有十 40.

(55) 一項,分別為(廖勇凱,2005) :持續學習、全球視野、直覺預測、關 心個體與組織、接納建言、恩威並濟、重視程序、團隊精神、適應混 沌多元、語言能力、重視利害關係人等。 Beamish(1999)也認為,國際管理人員所要面對的是一個更加複 雜與多變的環境,所以必須具備更全面的能力,包括:全球化的視野、 引導變革的能力、管理多元文化、學習與推廣新技能、團隊合作、彈 性組織設計與運作、溝通與人際交往。多國籍企業的管理者基本上除 了企業內一般的管理事務因為國際化而增加了難度與負擔外,多國籍 企業還必須面對因為不同文化、國家的人員所帶來的融合、衝突等問 題,所以必須具備的能力也必須有所提升。 二、多國籍管理人員的角色. 由於多國籍管理人員同時面對不同國家、文化以及母子公司之間 的橋梁,所以必須擔負起比起一般管理者更多的角色。Ronen(1986) 認為,多國籍企業管理人員扮演著三種傳達訊息角色,分別為:公司 政策的傳達者、管理風格的傳達者,以及文化的傳達者。 廖勇凱(2005)更將多國籍企業管理人員的角色分為五類,分別 為:國際瞭望者、文化學習者、衝突溝通者、變革領導者,以及風險 承擔者。 綜合以上所述之角色,本研究認為多國籍企業駐臺管理人員常擔 任公司的中高階主管,所以必須常為母公司所推行的新政策、方針等 推行至臺灣子公司;而在臺灣子公司的營運情形、市場調查、政策推 行狀況等,這些都需要駐臺管理人員成為母子公司之間的橋梁,傳達 最新且最正確的訊息給彼此。. 41.

(56) 當多國籍企業在臺灣為新成立或推行改革時,此時駐臺管理人員 則必須推動新公司或新政策的建立,此時駐臺管理人員必須同時扮演 著變革與領導的角色,引領員工朝向母公司所規劃之方向前進。 多國籍駐臺管理人員由於可能同時面對不同國家派駐到臺灣之員 工,不同國籍的員工容易發生溝通不良的情形,所以需要解決不必要 的文化衝突。同時,多國籍駐臺管理人員必須融入與適應臺灣文化, 如此才能易於領導臺灣本地員工。 由於臺灣市場以與全球接軌,所以多國籍企業駐臺管理人員必須 具備一定的國際觀,了解全球的市場布局概況,如此才能掌控全球市 場,進以獲得最大效益。 所以本研究將多國籍企業駐臺管理人員的角色歸納為四種,分別 為:母子公司資訊傳達者、變革先鋒者、文化融合者、國際觀察者。. 三、多國籍企業駐臺管理人員所需之職能. 對於多國籍企業駐臺管理人員所需職能,以下將依序針對管理人 員應具備之職能、多國籍企業管理人員應具備之職能相關文獻之探 討,最後再進一步的探討出多國籍企業駐臺管理人員應具備之職能。 (一) 管理人員應具備之職能. 無論那一階層的管理人員,必須處理企業內處於一種居中的位 置,所以管理人員常常必須面對來自四面八方的問題,所以對於每一 面向的決策或溝通,所使用的方法都是不同的,所以應當具備的職能 也應當是較完整且全面的。而組織心理學家 Katz 在 1955 年時,同時 42.

(57) 從管理技能與人格特質的觀點,認為管理人員應該具備:技術性能力、 人際關係能力、概念化能力(引自劉明德等譯,1993)。Spencer 與 Spencer(1993)曾對於管理人員建立出職能模式,認為管理人員所應 具備的能有:衝擊與影響力、成就導向、團隊與合作精神、分析式思 考、主動積極、培育他人、自信心、直接與果斷力、主動蒐集資訊、 領導力、概念式思考,以及人際關係的情緒處理良好。而之後許多學 者對於管理者所需的職能,基本上也都是以 Katz 與 Spencer 與 Spencer 所提出的構面為基礎,然後發展出不同的管理者職能。所以針對不同 專家學者對於管理人員所需具備職能的看法,將整理於表 2-5。. 43.

(58) 表 2-5 管理人員所需具備職能 提出者 Katz. 年代 1955. 內容 技術性能力(technical skill) 人際關係能力(human skill) 概念化能力(conceptual skill). Ivnancevieh,. 1989. 技術能力. Donnelly, &. 分析能力. Gibson. 決策能力 人際關係能力 溝通的能力. Spencer, & Spencer. 1993. 衝擊與影響力(impact and influence) 成就導向(achievement orientation) 團隊與合作精神(teamwork and cooperation) 分析式思考(analytical thinking) 主動積極(initiative) 培育他人(developing other) 自信心(self-confidence) 直接與果斷力(directiveness / assertiveness) 主動蒐集資訊(information seeking) 領導力(team leadership) 概念式思考(conceptual thinking) 專業知識與技術(expertise / specialized knowledge) (接下表) 44.

(59) 表 2-5 管理人員所需具備職能(續) 提出者 Gorsline. 年代 1996. 內容 成就導向(achievement motivation) 概念性的思維(conceptual thinking) 顧客服務至上(customer service focus) 富有彈性(flexibility) 對於資訊的渴望與尋求(information seeking) 進取心(initiative) 衝擊力與影響力(impact and influence) 願意傾聽、理解及回饋(listening, understanding, and responding) 分享資訊與學習(sharing information and learning) 專業知識的運用(use of expertise). Hilrop. 1998. 願景同時能有所規劃(visioning and planning) 資訊的掌控與處理(information handing) 影響力且溝通能力強(influencing and negotiating) 創造力及學習強(creativity and learning) 團隊合作且具領導力(teamworking and leadership) 變革管理(change management). 中 國 文 化 大 學 1999. 自信. 國際經濟與企. 責任感. 業經營編輯委. 韌性. 員會. 自我發展 (接下表) 45.

(60) 表 2-5 管理人員所需具備職能(續) 提出者 Bennis. 年代 1999. 內容 熱情且目標明確(passion and purpose) 獲取並同時維持他人信任(generate and sustain trust) 希望與樂觀供應者(purveyors of hope and optimism) 發現且說明行動的偏誤(manifest a bias for action) 持續學習與成長(keep learning and growing). Doucet. 2000. 全球性思考(thinking global) 區分文化的不同之處(appreciating cultural diversity) 科技的領悟力(demonstrating technological savvy) 建立夥伴關係(building partnership) 分享領導(sharing leadership). 葉怡成. 2006. 人際能力 策略能力 技術能力 時間管理 壓力管理 生涯管理. 綜合上述學者對於管理人員所需具備職能的論述,可以知道管理 人員除了管好人、事、物以外,同時對於自身的管理與安排,也要有 一定程度的能力,所以可以歸納出管理人員所需具備職能的構面為: 人際關係能力、專業能力、概念化能力、自我成長與發展能力。 (二) 多國籍企業管理人員應具備之職能 46.

(61) 而當企業必須步入國際市場時,管理人員必須面對更加多變且不 穩定的環境,於是組織對於派駐於海外子公司之管理人員的招募、甄 選、訓練等就更加的重視。而近年來對於派外人員,無論是一般員工 或者是管理人員所需要具備的能力、特質等之相關研究日益增多,原 因不外乎是多國籍企業對於世界各國的影響越來越大,而其相關的議 題也日受重視。對於派外管理人員所需具備的能力與特質,有許多學 者提出自己的看法。 Baker 與 Ivancevich(1971)針對約 300 位派外管理人員的研究顯 示,派外管理人員至少要具備的能力、特質與條件有:專業能力、有 意願與認同感(包括家庭) 、國際觀、企圖心、適應力、人際能力、獨 立且穩定的情緒,以及良好的語文能力。 Tung(1981)則認為成功的外派管理人員所需具備的能力與非能 力因素有以下四個構面: 1. 工作上的技能:公司中的經驗、商業知識、先前的海外經驗、管理 才能,以及完整的工作經驗與教育。 2. 人格特質與人際關係:溝通技巧、成熟性、情緒穩定性、尊重地主 國文化、適應力與彈性。 3. 家庭狀況:穩定婚姻關係、家人與配偶的適應性。 4. 環境因素:在其他文化中的彈性。. 而日本學者木下昭在 1983 年時針對日商岩井公司調查旗下之 946 名外派員工發現所需具備能力為(引自簡詩怡,2000) :健康的身體、 毅力與耐心、英語會話能力。 Mendenhall 與 Oddou(1985)則認為外派人員海外適應應該注意 47.

(62) 到四個構面: 1. 自我導向:專業能力的培養、增強替代、壓力的紓解。 2. 知覺:無歧視其他文化的意識、不評判其他文化的價值 3. 他人導向:人際關係的發展、有溝通的意願。 4. 文化抗壓性:了解其他不同之文化。. 而在《無國界管理》一書中提到,日本松下電器公司依照外派人 員甄選條件,提出了「SMILE」的概念,分別為(李婉容譯,1990): 1. 專長(Specialty):所需具備之知識、技能。 2. 管理能力(Management):具備管理員工的能力。 3. 國際性(International):有國際觀與適應力。 4. 語言能力(Language):良好的溝通工具。 5. 盡心竭力(Endeavor):替公司付出全心全意。. 日本電氣公司(NEC)則有另外一套系統化的檢驗程序來考量多 國籍企業管理人員的因素有: 1. 人格因素:活力、適應力、忍耐力、好奇心。 2. 能力因素:管理與談判技巧、職業能力、語言能力、解決問題能力。. Ronen(1990)也將外派管理人員成功的因素整理出五個構面, 分別為: 1. 工作因素:知識、技能、管理與領導能力、熟悉母子公司營運 48.

(63) 2. 關係導向:對未知事物的容忍度、富彈性的行為、非主觀主義者、 文化上的同理心與低種族歧視、人際關係技巧 3. 動機的程度:具有任務上的信念、派外與生涯規劃一致、對於地主 國文化與海外經驗感興趣、願意適應新生活而產生新行為與態度。 4. 家庭情況:伴隨出國意願、配偶海外適應與支持、穩定婚姻。 5. 語言能力:地主國語言、非口頭的表達能力。. Oddou(1991)則認為,對於有潛力的派外管理人員,他所必須 具備的條件有:在新環境下迅速的適應與改變自我、心胸的開闊(包 含態度、行為與主張) 、享受與不熟的人相處且從他人身上學習、自信、 家庭的支持、壓力的管理等。 Laabs(1991)曾調查一家位於波士頓的多國籍企業-Gillete,發現 該公司對於遴選派外人員條件為:三十歲以下、大學畢業、具商業背 景、機動性高、國際生涯發展導向、單身、熱情、有企圖心、流利的 英文能力、良好的適應能力。 Howard(1992)則整理出在 21 世紀中外派管理人員所需具備的 相關核心能力與技能,如表 2-6 所示。. 表 2-6 外派管理人員所需具備的相關核心職能與技能 能力. 內. 容. 核心技能. 多洞察力、熟悉直線管理、謹慎決策、足智多謀、團隊建立的能力。. 延伸能力. 電腦能力、謹慎溝通技巧、變革的中介、具遠見、有效地授權。. 資料來源:Howard(1992). 49.

(64) 而 Bartlett 與 Ghoshal(1992)將多國籍企業的管理人分為三種類 型,而其能力也有所不同,其內涵將說明如表 2-7 所示。. 表 2-7 三種全球專業經理人的能力 類型 事業型管理人員. 技巧與能力 了解國家與功能間界線的機會與風險。 跨越限制整合活動與能力且統合能力。 經由全盤統整營運以獲得完整利潤。 角色:策略者、創立者、整合者. 國家型管理人員. 發現地方的需求。 滿足地主國政府的需求。 保護企業的市場地位。 角色:感應者、建立者、貢獻者. 功能型管理人員. 建立可以學習開創與伸展創新之組織。 搜訊特別的資訊、尖端知識、最好的訓練。 致力創新以發現機會與其他新應用。 角色:搜尋者、傳播者、優勝者. 資料來源:Bartlett & Ghoshal(1998). Adler 與 Bartholomew(1992)更以外派管理人員與國際化管理人 員的觀點切入,認為這兩種人員所需的能力是有些許不同的,表 2-8 將呈現其能力。. 50.

參考文獻

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