職能之定義與內涵

本節針對職能進行相關研究的探討，將分為定義、內涵，以及發 展職能模式的方法進行說明。

一、職能之定義

（一） 職能

職能（competency）是近年來人力資源領域裡十分受到關注的一 個話題，而最早是由 McClelland（1973）所提出，當時他認為高等教 育普遍都用智力測驗來評量學生，這樣的方式是不恰當的，而是應該 以實際影響學習成效的能力來衡量，例如：個人特質、態度等。

Spencer 與 Spencer（1993）則進一步指出職能是一個人所具有之 潛在特質（underlying characteristic），而這樣的潛在特質影響了個人的 行為與表現。

Knowles（1970）認為職能是當要開始進行某項特定工作時，個 人所必須要具備的知識、個人價值、技能，以及態度。

而McLagan（1980）認為職能是足以完成主要工作結果的一連串 知識、技術與能力。

李隆盛（2003）認為，職能是個人、團隊、組織達至成功時，所 應具備的知識、技能、動機，以及特質。

綜合以上學者對於職能之定義可以發現，職能是一種同時包含先 天具備以及後天學習的能力與特質，也因為工作的任務、條件不同，

而造成不同工作所需的職能也有所不同。然而職能同時也可以與績效

及個人的生涯發展相結合，所以職能的建立，可以有效的提升訓練成 效與指引個人生涯發展方向。

（二） 管理職能

因為職能此一概念的提出，後續有很多學者直接針對管理人員提 出管理人員可以勝任管理工作的所需能力，因而產生了管理職能。

針對管理職能有許多學者有不同的定義與解釋，Boyatzis（1982）

認為管理職能是管理人員在執行管理工作與任務時，所應具備的動 機、特性、技能、自我形象與社會角色、所應用的知識之有效融合。

而 Miborrow（1988）指出管理職能是經驗（experience）、責任

（responsibility）、知識（knowledge）與技能（skill）的結合，可以拿 來評斷管理人員是否適任的條件，同時，也代表管理人員完成任務的 能力（顏瑞瑩，2004）。

Quinn、Faerman、Thompson、Mcgrath（1990）等，更直接指出 管理職能者的就是管理人員在執行特定職務或角色所需具備的知識、

技能與人格特質。

所以根據不同學者對於管理職能的定義，可以歸納出管理職能指 的是管理人員在執行管理工作時所應具備的職能，而這些職能可能包 括動機、知識、技能、經驗、個人特質、責任等，

二、職能之內涵

Spencer 與 Spencer（1993）曾以「冰山理論」的概念來說明職能 的內涵，認為職能是外顯特質與內顯特質的總和，而冰山在水面以上

易被看見的冰山部分是內顯特質，其內涵為自我概念、個人特質，以 及動機。將分別說明如圖2-1 所示。

圖 2-4 冰山模型

資料來源：Spencer & Spencer（1993:11）

（一） 知識（knowledge）

知識所指的是在某些領域或學問，具有相當程度上的了解，同時 對於其理論與內涵能夠完整的內化。不過知識的了解，僅只於對於這 項學問的知悉，並不代表能夠完成與其相關的任務。

（二） 技能（skill）

執行任務時所需要的心理上或者是生理上的能力，包括了分析性 的思考與概念性的思考。

（三） 自我概念（self-concept）

技巧 知識 自我概念 特質 動機

外顯（visible）

內隱（hidden）

指個人的信念、態度、價值觀與自我觀感。缺乏此項特質，可能 會使個人沒有動機或動力去完成任務。

（四） 特質（trait）

指個人的生理特質（physical characteristics），以及對於情境或是 件發生時的一致性反應。

（五） 動機（motive）

個人在追求或渴望某件事物時的一致性反應，動機可以驅使個人 做出相關的決定。

同時，Spencer 與 Spencer（1993）也指出，對於這些特質，外顯 的部分較容易發展，同時也可以經由教育訓練的方式來提升所需的知 識與技能；然而，內隱的部分，可能因為家庭因素、成長背景、先天 特質等長期影響的因素，所以不僅難以探索出來，同時也難以教育訓 練的方式加以培養。所以針對這些特質，組織在決定任用時，可以考 量其無法以教育訓練獲得之特質為優先，因為這些能力是重要的且難 以教育訓練獲得，如果任用了只具外顯特質，而缺乏內隱的特質的員 工，則無論做了多少教育訓練，員工都無法達到職能所需的標準。

三、發展職能模式的方法

發展職能模式的方法眾多專家學者提出不同的意見與看法，然而 無論在使用任何一種方法時，都必須在執行前先做好準備工作，因為

求，所以蒐集資料之外，同時還必須界定組織策略與組織架構。而最 為典型的發展方式為工作職能評鑑法（job competence assessment method），除了工作職能評鑑法外，其他還有簡易職能模式（專家會議 模式）、單一工作職能模式（魏梅金譯，2002），以及德菲法。

（一） 工作職能評鑑法

此一方法是由McClelland 等人發展出來，是一般來說較完整且標 準的發展方法，其主要流程可分為五個，分別為：定義績效標準、確 認校標樣本、蒐集資料、分析資料與發展職能模式，以及驗證工作職 能模式的有效性，以下將依序說明。

1. 定義績效標準

確認標準或評估的方式，可以使研究過程中可以輕易的判別出在 工作上的一般績效或傑出績效，而這些標準最好是可以具體呈現的。

因為標準的建立，才能使最後所找到的人是實質工作上能夠勝任的員 工。

2. 確認校標樣本

藉由第一步的標準，研究者可以根據這樣的標準更進一步的去了 解到傑出表現與一般表現差別。

3. 蒐集資料

用的方法有：行為事例訪談、專家協助、調查、專家系統資料庫、任 務分析，以及直接觀察。

4. 分析資料與發展職能模式

經由蒐集來的資料，區分出不同表現的員工各自具備了那些能 力，發展出行為編碼書，專門形容有關工作績效的能力。

5. 驗證工作職能模式的有效性

研究者必須使用一些研究方法來驗證所做出來的職能模式是有效 的，一般來說最直接的方式是直接以職能內涵去甄選或訓練員工達到 所需職能，然後看他的績效表現是否有如預期一樣，這樣的驗證方式 稱作「預測效度」。

（二） 簡易職能模式（專家會議模式）

此一方法是將專家集合起來，藉由會議的方式進行所需職能的討 論，然而在選擇專家學者時盡量包括所有的利害關係人，如此，才能 使結果不致因為專家學者群的有相同偏好而影響了職能模式的結果。

（三） 單一位工作或此一工作目前不存在之職能模式

有些工作只有一個工作者，或者是這樣的工作目前根本不存在，

為了找到這些工作的職能是很困難的，因為沒有足夠的資料來源可以 支持與推斷所需的職能，所以可以使用的方法有三種，依可信的程度

的推測，以及以現在從事類似工作的員工作樣本進行推論。

（四） 德菲法

徳菲法原本是用來預測未來的狀況，與專家會議的方式很類似，

但不需要把所有專家聚集起來開會，所以對於研究者增加了研究可行 性。同時因為專家參與，對於研究的結果也具有一定效度。

本研究將採行德菲法，蒐集專家的知識、經驗，使研究結果可以 達成一致性的共識，進而完成多國籍企業駐臺管理人員所需職能之內 涵。本研究採行德菲法的理由為：

1. 對象的稀少與難以聯繫

因為在臺多國籍企業之外籍人士人數不多且資料難以取得，所以 希望藉由相關的專家來建構。

2. 聚集專家學者招開會議之困難

由於同時聚集專家學者討論議題，難以實行。基於德菲法施測不 需參與面對面，可以節省施測對象之時間與精力。所以，使用徳菲法 的方式進行專家調查。

四、小結

近年來，各種不同組織，無論是公營或私營組織，對於其內部人 員人才庫的建置，日益重視。然而在人才庫建置的過程中，需要先把 人員所需要的職能建構出來。所以，近年來職能模式的建構變成為熱 門的話題，而根據不同學者對於管理職能的定義，可以歸納出管理職 能指的是管理人員在執行管理工作時所應具備的職能，而這些能力可 能包括動機、知識、技能、經驗、個人特質、責任等。此外，對於管 理人員的職能，根據不同學者對於管理職能的定義，可以歸納出管理 職能指的是管理人員在執行管理工作時所應具備的能力，而這些能力 可能包括動機、知識、技能、經驗、個人特質、責任。Spencer 與 Spencer 則認為職能之內涵，可分為：知識、技能、自我概念、特質，以及動 機。而建立職能的方法，則有工作職能評鑑法、有簡易職能模式（專 家會議模式）、單一工作職能模式，以及德菲法等。本研究由於考量到 樣本特性與時間上之限制，所以將採行德菲法為本研究之研究方法。