第五章 結論
第二節 實務建議
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第二節 實務建議
本研究經以差異性檢定，與相關性及影響性分析結果，並提出本 研究發現，驗證結果不同的個人屬性的新北市議會員在組織變革認知 及組織承諾二個變項上，皆呈現出部分差異性，而在組織變革認知與 組織承諾的關聯性與影響性，亦顯示出顯著的正相關與影響力，根據 本究發現，並鎖定機關、員工個人、後續研究三部分提出本實務建議，
以作為機關及後續研究之參考。
壹、對機關的建議
本建議主要針對機關組織結構的調整、人力合理調配、激勵機制 的運用，並建構機關的願景、溝通平台的建置、與完善的教育訓練計 畫等多方面，以提高員工對機關的組織承諾。
一、規劃機關發展願景，提升員工的組織承諾
本研究發現，不同服務年資的員工，對留職承諾上有顯著差異，
其中發現資淺員工相較資深員工其對機關的留職承諾顯然較低，另外 在不同教育程度的員工在努力承諾的差異性研究中，高中（職）以下 員工對機關的努力承諾高於其他較高學歷的員工，而影響新進成員去 留與決定員工對組織承諾程度，機關願景與成員在未來發展上能否契 合一致，與對未來是否仍有值得努力的空間，將扮演重要關鍵因素。
新北市議會的議員數是全台人數最高，議事業務量亦是所有議會之冠，
長期以來對議會的員工而言，在議事業務上所承受的壓力之大，遠大 於其他議會，但機關往後的運作模式與走向，讓員工是否在工作中感 覺得快樂，將決定員工對機關是否繼續支持投入或另謀他就，因此，
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為能吸收人才、留住人才，在機關方面，應根據自身所特有的資源優 勢，對未來須有一套展望與藍圖，從成員的角度，願景是引領員工努 力的方向，只有在對未來充滿期許，員工才有為機關貢獻心力的理由，
而繼續留在機關中。
以現行新北市議會機關組室主任職務列等簡任第 11 職等，未來 是否有機會比照市政府一級主管職務列等簡任第 12 職等的方向提升，
待遇福利方面，是否得完全比照台北市議會的規模，對新北市議會而 言未來仍有努力的空間，而員工得在此一願景上規劃出個人未來的目 標，並且朝向目標，逐步踏實，員工的組織承諾才能不斷提升。
二、調整改善組織結構，活化人力配置
在變革效益認知的研究發現，主管與非主管對變革效益認知有顯 著差異，另外從量表回答程度統計，有 42％的員工認為升格改制後，
議事效能沒有提升，而有效的提升議事效能，建議從組織結構面調整 改善，並針對機關現有的人力配罝上加以活化運用。
（一）增設議員服務組
在組織變革後，新北市議會內部單位部分，增設秘書室與文書 室，分別辦理機要業務及公文收發與監印，改制後組織設置，
除議事組為業務單位外，其餘總務、公關、資訊、文書、秘書、
人事、會計等單位均屬幕僚單位，對於辦理議員業務並無統一 窗口，以至於議員各項業務分屬不同單位掌理，出現事權不清、
責任不明的現象，因此，建議設置議員服務組作為辦理議員各 項業務的統一窗口，並由現行分散在各單位辦理議員與助理各 項業務，集中設置在議員服務組，可使議員在洽辦各項業務時
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能迅速完成，簡便行政作業流程。
（二）合理的工作調配
組織變革後，新增單位下人力必經過重組，人力配置事前應經 審慎評估，倘若工作配置失衝，對機關的士氣對造成負面影響，
進而影響其對機關的努力承諾甚至留職承諾，因此建議機關應 對現有人力重新檢討分配，使人員才能能獲充分發揮，並以人 盡其才，各盡其所，為機關貢獻心力。
（三）定期工作輪調
工作輪調的好處在於，各成員間彼此能熟稔彼此各項業務，不 僅能擴展自己業務領域，而非一旦被指定業務後，除非離開這 個機閞，便永無翻身之地，而不斷學習不同業務當中，同事間 亦較能以同理心看待他人，同時也能增進員工間的和諧，因此 建議擬定實施工作輪調準則，使全體員工能預知自己在何時將 可學習何種業務，並預先作準備，不僅有利機關人力的調配，
並能真正落實代理制度。
三、多元職能培訓，擴展職場轉換能力的深度與廣度
本研究發現，不同性別員工在個人發展認知有顯著差，其中女性 員工的認知高於男性員工，除此之外，主管與非主管人員對個人發展 認知差異上，呈現出非主管高於主管，另外在本研究問卷題項中，有 40％以上的員工不同意升格後機關有完善的教育訓練計畫，來提升員 工的工作技能。顯見員工對個人發展是有所期待，表示員工認為透過 組織變革契機自己獲更高層次的發展的機會增加，因此本研究建議利 用多元化職能培訓，以增進員工專業知能的深度與廣度，如以多元在
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職進修及第二專長訓練，以開擴知識視野，擴展專業領域，激發承接 新職位的鬥志，與職場轉換的勇氣。
（一）鼓勵多元在職進修
知識技能的取得是靠不斷學習，努力不懈而得來，惟有廣博的 才學，才能在這詭譎多變的環境，縱容自在，因此建議鼓勵員 工利用部分辦公或公餘時間，加強業務所需各項專業知能，利 用多元化進修，以充實自我，例如行政專業知能增進、語文學 習、溝通能力訓練、問題解析與處理、談判技巧訓練、領導能 力培養，以增進專業知能的深度。
（二）培養第二專長技能
僅擁有一項技能的人在數位化科技時代，已難因應各種環境變 化，因此建議積極培養員工第二專長技能，不僅有助於機關各 項工作調配順暢，並可提振員工自信心，及同時可擴展專業知 能的廣度。
四、善用激勵機制，增加留職的誘因
研究中發現，員工的留職承諾中，不同性別的留職承諾差異性，
以女性員工的留職承諾高男性員工，另外在不同服務年資差異性方面，
以服務年資久的員工高於年資較淺的員工，除此之外，在留職承諾題 項程度比例中，有 44％的員工希望能在議會工作到退休，但仍有 33
％的人卻表示常常考慮退休或調職，為提升員工的留職承諾，因此本 研究建議，依不同的個人特質需求而採用不同激勵機制，提高員工的 留職承諾，而激勵的方法無論是物質的獎勵、工作升遷，亦或工作的 成就感，均能為員工帶來正面能量，不僅能為機關提高組織效能，並 且更能享受工作所帶來的愉快與滿足感，正所謂「重賞之下，必有勇
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夫，賞罰若明，其計必成」，便是激勵的真正功能所在。
五、營造積極正面的組織氣氛，凝聚成員的向心力
在研究中發現，組織變革認知對努力承諾有顯著顯著，以變革適 應認知對努力承諾有顯著程度最高，意指員工對組織變革適應認知愈 高，其願意為機關貢獻心力的意願則愈高，而在差異性檢定結果，不 同教育程度的員工在變革適應認知亦達到顯著差異性，因此本研建議，
要使員工能儘快調整適應變革後的環境，首要機關應積極營造好的組 織氛圍，凝聚成員的向心力，以提高的組織承諾，而組織氛圍是在員 工之間的不斷交流和互動中逐漸形成的，人是環境中最重要的因素，
好的組織氛圍是由人創造的，將可決定成員互動的是緊密或疏離，而 如何調節組織內的氣氛，將取決於機關主管的態度，如果主管樂意花 時間去與員工溝通，並且與員工從事一些集體活動，使得整個組織充 滿了輕鬆的氣氛，員工在這樣氣氛下工作，必然是身心愉快，且能提 升對組織的向心力與認同感，使員工樂於留在組織中。
六、量能授權，賦予工作使命感
在研究中發現，在變革效益中，職位層級的員工在變革效益認知 上有顯著差異，而以非主管員工對變革效益的認知高於主管人員，顯 示非主管人員認為組織變革能提升議事效能，而議事效能的提升有部 分原因則決定於機關對員工在一定的工作職掌內，是否能充分授權，
另外在變革效益認知的題項感受程度比例統計中，有 44％的員工認 為機關層級經升格後，其對工作的授權未因此而提高，除此之外，在 留職承諾的研究中，有 51％的人認為，目前的工作並不能充分發揮 自己的長才，因此本研究建議，機關體制轉型，層級增加，主管職責 變得更加繁重，業務量激增的同時，此時可以考慮運用授權管理，量
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能授權，當然授權有一定的風險，因此授權的範圍可根據個人的所具 能力與職務等級，賦與員工在一定範圍內，行使權限，而有效的授權 不但可以提升效能，減輕主管的工作量，並可以培訓員工自主管理的 能力，發揮個人所長，同時賦予員工工作使命感，達成交代任務。
七、建立公平合理的陞遷管道，提振工作士氣
在研究結果中，不同性別、教育程度與主管非主管對於個人發展 認知有顯著差異，而個人發展中，對於機關在升遷制度上認為升格後 陞遷管道更為暢通的有 38％，而有 43％則表示不同意，另外在升遷 制度是否公平上，有 38％認為升遷制度是公平的，而有 55％則認為 不公平，由此可知，一個機關的陞遷制度是否公平與合理，直接影響
在研究結果中，不同性別、教育程度與主管非主管對於個人發展 認知有顯著差異，而個人發展中，對於機關在升遷制度上認為升格後 陞遷管道更為暢通的有 38％，而有 43％則表示不同意，另外在升遷 制度是否公平上，有 38％認為升遷制度是公平的，而有 55％則認為 不公平，由此可知，一個機關的陞遷制度是否公平與合理，直接影響