第二章 文獻探討與相關理論
第二節 組織變革
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第二節 組織變革
當外在環境發生重大改變或組織本身出現嚴重不適應現象，也就 是組織生存的威脅或危機，或組織因為成長出現嚴重結構性瓶頸，這 時組織系統則須進行必要的創新與變革，它的目的不是維持既有系統 的穩定，而是自我顛覆、破舊立新，再造新組織（鄒雲華譯，2004）。
組織面對來自政治、文化、經濟或科技等外在環境因素改變，己 超出組織既有運作常模而致使組織績效不彰，甚至喪失競爭力，這時 組織調整改造被視為是必要的手段，行政機關組織改造的方式無論是 以行政法人、公私協力、公辦民營、業務委外甚至民營化，但採行任 何種方式，組織體制所面臨的將是組織重組、整併、縮編及人員的精 簡，其改革衍生的結果將可能對既有的價值體系造成衝擊，對組織成 員而言，不論是工作壓力、生活型態、行為態度、人際關係及對組織 的信念，亦將隨之改變或遭受破壞，對未知的恐懼，使成員在變革過 程可能會產生抗拒行為，對變革工程可能造成相當大的破壞，而變革 要克服最大難題就是人的抗拒，變革成功與否，成員的支持則具有決 定性關鍵因素。
壹、組織變革的定義
對於有關組織變革（Organizational Change）的相關文獻，諸多 的研究報告指出，組織變革是組織賴以生存、維持發展，提升組織績 效的必經過程，但變革關聯著複雜情境，牽涉層面廣泛，對於組織變 革的定義，尚無一致的看法，茲將國內外學者對組織變革的不同定義 予以整理如下：
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一、Leavitt（1965）認為組織變革是一複雜的系統，由結構、任務、
技術、人員等四項組織中最重要且互為相關的變數所組成，而其 中任何一項變數發生改變都將引起其他三個變數的改變。
二、Morgan（1972）認為組織透過變革的過程可使組織更有效率的運 作，達成平衡成長，保持合作性，使組織適應環境的能力更具彈 性。
三、Webber（1979）認為組織變革是經由改進組織的政策結構或改變 組織成員的態度或行為，以增進組織績效。
四、吳秉恩（1993）定義組織變革係為提昇組織文化及成員之能力，
以適應環境變遷維持均衡，並進而達到生存發展目標的之調整過 程。
五、吳定（1998）界定組織變革，指組織受外在環境的衝擊，並配合 內在環境需要，而調整其內部的若干狀況，以維持本身的均衡，
進而達到組織生存與發展目的的調整過程。
六、Robbins（2001）認為變革就是使事物變得不一樣，係指組織受 其內外在因素影響後，在有計畫或非計畫性之下，從事個人、團 體或組織相關層面的改變。
七、Jones（2001）認為組織變革是組織從現在的狀態轉變到期望的 未來狀態，是組織重新設計與轉型、以增進其效能的過程。
八、Kotter（2002）認為組變革係採用新科技、重要策略的改變、流 程再造、併購重整為不同部門，提昇創新能力，以及組織文化的 改變。
九、詹中原（2006）認為任何有機體及組織體，因環境改變而導致組
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織自然的改變，稱為「變革」，這種由某種狀態轉變到另一種狀 態的自然改變可有利於組織或不利於組織，就是組織變革。
綜上觀之，組織變革係組織因內外在環境的衝擊，為自身的生存 與發展，所進行調整體質或重新翻修的動態過程，其主要目的在使組 織能應付各種情境變遷，保持組織的持續發展，以提升組織競爭優勢。
是以，本研究參酌吳定、Morgan 及 Robbins 等人觀點，界定本研究 對組織變革的定義為「組織為因應內外在環境的變化，而調整內部機 制，確保持組織的運作均衡，使其對環境適應力更具彈性，以維持組 織的生存與發展的調整過程」。
貳、組織的變革模式
組織的變革模式是瞭組織變革的動態過程，而各個組織變革過程 依變革的時空環境不同而各有差異，以下茲就各學者提出的各個變革 模式予歸納說明。
一、Kurt Lewin（1951）的變革力場分析模式
Lewin 於 1940 年代後期研究組織發展時，首創與變革有關的組 織變革模式，Lewin 認為組織是否發生變革，取決於「變革抗拒力」
（Restraining Force）與「變革驅動力」（Driving Force）二種力量相 互抗衡的結果，當變革驅動力與抗拒力相當或是抗拒力大於驅動力時，
組織則維持穩定不變的狀態，但若驅動力大於抗拒力時，此時可能進 行組織變革。當變革發生時，須先以解凍（Unfreezing）現有狀態，
再推展到期望的狀態，然後再重新結凍（Refreezing）行為或體制，
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以保持在期望狀態（中山大學企業管理學系，2007；丁明勇等譯，2009）。
茲就解凍、改變與再結凍內涵加以說明：
（一）解凍(Unfreezing）：此階段屬於溶化過程，其方式可借助某些 事件或主題刺激組織成員，使其意識到舊態度、舊行為無法適 應新情境，讓成員察覺組織變革的必要性與迫切性，並讓成員 瞭解變革的資訊，從做事老方法中掙脫，進而尋求解決之道。
（二）改變（Changing）：此階段是提供並促使人員學習新的行為模 式，明確提出的改變方向，而採取行動，透過組織結構與過程 的變革，發展出新的價值、態度與行為，最後達到改變組織或 部門行為的目的。
（三）再結凍（Refreezing）：此階段是再強化和支持人員所學得的新 方法，使組織穏固在一個新的均衡狀態，使新建立的行為或運 作能持續，不致回復到原來的狀況，如利用組織文化、規範、
價值觀、能力、政策和結構來強化新的組織狀態。
以下圖 2-1 說明 Lewin 的變革抗拒力與變革驅動力相互抗衡的關係 模式：
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圖 2-1 Lewin 之組織變革力場理論模型
資料來源：中山大學企業管理學系（2007），管理學：整合觀點創新 思維，頁 489。
二、Lippitt,Watson＆Wesley（1958）的計畫性變革模式
Lippitt 等學者將 Lewin 的三步驟變成五步驟，後又由 Kolb and Frohman 兩人加以修正而成，他們認為組織發展的干預活動是相互重 疊（Overlapping）且相互影響（Interaction），變革過程包括五個階段
（吳秉恩，1996；孫本初等，1999）：
（一）發展變革需要（Development of a Need for Change）：此階段即 Lewin 的解凍（Unfreezing）的步驟，係將舊有態度、傳統習俗 與支持行為加以改變，並透過各種方式，讓成員意識到變革的 需求。
（二）確定變革關係（Establishment of a Change Relationship）：此階 段重心強調變革推動者與被服務者間建立一種同心協力的工 作關係，以期在實際推動變革時，將抗拒減至最低，增加變革
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成功機率。
（三）厲行變革措施（Working toward Change）：此階段即 Lewin 的 改變（Changing）步驟，即釐清或診斷被服務對象的問題，檢 視解決問題的備選方案與目標，將行動計畫轉變成實際的變革 措施。
（四）維持變革穩定（Generalization and Stabilization of Change）：此 階段即 Lewin 的再凍結（Refreezing）步驟，即將變革措施推 展至整個系統，同時必須採取行動，使前面各階段的成果維持 下去，稱為「制度化的過程」（Process of Institutionalization）
（五）終止協助關係（Achieving a Terminal Relationship）：此階段假 設被服務對象已在變革中習得專業知識，與自我解決問題的能 力，因此變革推動者與被服務者間的關係，在適當時機應予結 束。
三、Leavitt（1964）的組織變革模式
Leavitt 認為變革的途徑可以透過結構、技術、行為等三種途徑，
此三者具高度依賴性，任何一種變革都可能引發其他變革連鎖反應。
以下以圖 2-2 說明三個途徑的運作方式：
（一）結構途徑（Structural Approach）：強調權力關係、協調機能、
集權程度、工作再設計、及組織結構與其他制度層面的變革。
（二）技術途徑（Technological Approach）：強調工作流程的重新安 排，與工作方法與工作技術的改變來達到組織變革的目的，包 括新機械設備、創新技術與電腦化等。
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（三）行為途徑（Behavioral Approach）：強調態度、激勵與行為技能 的改變，如藉助甄選、訓練及考評來完成變革。
針對結構與技術的變革，Zohar D.認為所謂「重建」（Restructuring）
與「再造」（Reengineering），儘能治標，並不能根本解決問題，它只 不過是把家裏的傢俱搬動一下，雖然丟了一些傢俱，房子還是原來的 格局，若要根本的改變與轉型，須要改變的是基本模式、想法與情感，
也就是說，要重新設計房子或甚至需要拆掉房子重建（謝綺蓉譯，
2001）。
圖 2-2 Leavitt 的組織變革模式
資料來源：Leavitt, H. J.(1964), Applide Organizational Change in Industry, in W. Copper, H. L. Leavitt, and M. Shely, ed., New Perspectives on Organization Research, New York: John Wiley.
四、Bullock ＆ Batten 的計畫性變革整合模式：
Bullock 和 Batten 二人提出「計畫性變革的整合模式」（Integrative Model of Planned Change），其運作模式歷經探索、計畫、行動、整合 等四階段，每階段均構成一個完整循環過程。圖 2-3 即在說明組織變
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革即不斷依各階段循環運作活動。
（一）探索階段（Exploration Phase）
此階段是瞭解與蒐集環境變化相關資料，使成員察覺問題所在 及變革的必要，並建立共識。
（二）計畫階段（Planning Phase）
此階段是診斷問題所在，設計出若干解決問題的方案，最後並 訂定出一套組織變革計畫。
（三）行動階段（Action Phase）
此階段是將計畫付諸執行，並評估其執行結果。
（四）整合階段（Integrative Phase）
此階段是將執行結果加以定型，以維持變革後狀態，並加以擴 張及不斷更新。
圖 2-3 Bullock ＆ Batten 的計畫性變革整合模式
資料來源 Cummings＆Huse（1989）,Organization Development and Change（4th ed）, St.Paul, Minn:West, p.53.
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五、Kotter 的組織變革模式
Kotter 的八個連續性變革步驟，是針對組織變革失敗的因素所設 計，又可稱為企業成功轉型八部曲，它同時符合 Lewin 的變革三階段 模式，其中第一至第四項為 Lewin 的解凍突破階段，五至七項則改變 變革階段，第八項則屬再結凍的定型階段（潘東傑譯，2002）。如圖 2-4 所示：
（一）升高危機意識
變革之前必先在相關人員升高危機意識，藉由所營造的危機感，
變革之前必先在相關人員升高危機意識，藉由所營造的危機感，