組織變革認知對組織承諾之影響研究--以新北市議會機關改制為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學. 社會科學學院. 行政管理碩士學程第十三屆碩士論文. 組織變革認知對組織承諾之影響研究 --以新北市議會機關改制為例政治. 大. 立. ‧ 國. 學. Studies on Correlations between Perception of. ‧. Organizational Reformation and Organizational. n. al. er. io. sit. y. Nat. Commitment: New Taipei City Council as a Case.. Ch. engchi. 指導教授研究生. i n U. v. 蕭武桐博士周麗敏撰. 中華民國一○二年六月.

(2) 致謝在工作與上課間不斷的來回穿梭，不知不覺二年的研究所在忙碌間過去了，而今驪歌初唱，離情依依，回首來時路，不禁讓人百感交集，記得兩年前收到政大行管碩的入學通知時，終於可以在自己響往許久的學府就讀，讓我雀躍不已，在研究所期間，無論是組織管理、財經問題、兩岸產業政策、個案研究、人力資源、行政法專題研究，有如打通任督二脈般，讓我獲益良多，而很幸運的能夠結識來自各界菁英的同窗好友，讓我的人生更添增色彩。. 政治大. 求學路上，獲得無數的祝福與鼓勵，感謝恩師蕭武桐博士，在論. 立. 文寫作期間給予悉心指導，每當遇到瓶頸，總會在老師的指導下獲得. ‧ 國. 學. 解決，從日課四條到人生五福，我每每想起，如飲甘霖，而我將銘記. ‧. 於心，師恩永不忘。在論文口試期間，感謝口試委員楊志誠老師、陳義彥老師對計畫書與論文細心指導，並提出修正意見，使得畢業論文. y. Nat. er. io. sit. 能圓滿完成，另外感謝助教竹攸、麗娥的熱心協助，使行管碩如同家人般的溫暖，及感謝我的論文夥伴秀慧，在那段艱辛歲月，我們互相. al. n. v i n C，h使我不敢鬆懈，U感謝辯論課的搭檔名娟，加油打氣，因為秀慧的積極 engchi. 在行政管理專題合作無間，感謝雪曄、炎明在人資的協助，及姿云、. 正德、裕黃在政治行為的通力合作，感謝李薇、國鑫、惟婷精心為兩岸組同學規劃各項休閒旅遊的同時，熱心邀我參加，我也很榮幸成為兩岸組之友。此外，感謝新北市議會林秘書長在我唸書期間，多次關心，及副秘書長、各單位主管在議會會期公務繁忙中抽空為我填寫問卷，更感謝新北市議會所有我敬愛同事們的情義相挺，讓我感動萬分，原以為.

(3) 困難重重的問卷調查，沒想到在同事的力挺支持下，出乎意料的順利。最後感謝我的家人在這段期間默默的支持，及在另一個世界的父親、母親與妹妹，讓你們久等了，你們是我在疲憊的時候可以不放棄的力量來源，而我相信所有的苦難都已渡過，未來的每一天將是美好的。我深信一本論文的完成不是僅靠自己的力量，背後需要的是無數. 政治大愛護我的師長、長官、同事、同學及家人。立. 人的付出與幫助，因此，願將這份成果的喜悅，獻給一路上支持我、. ‧ 國. 學. 周麗敏謹誌. 2013 年 6 月於板橋. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(4) 摘要面對環境快速變動的壓力下，組織必須持續採取不同的類型的措施，以提升組織的競爭力,而調整組織結構與人力配置是必要手段之一，2009 年行政院核定通過臺北縣、臺中縣市、臺南縣市、高雄縣市之改制計畫，連同現有之臺北市，其目標是希望能帶動周邊區域的均衡發展與提高國家競爭力，因此臺北縣於 2010 年正式升格為直轄市，並定名為「新北市」。本研究目的主要在探討新北市議會組織改制後，其組織變革認知. 政治大. 對組織承諾所產生的影響，並以新北市議會所有員工為對象，透過問. 立. 卷普查方式蒐集相關資料，本研究經由文獻探討，建立研究架構，提. ‧ 國. 學. 出研究假設，並以「組織變革認知量表」、「組織承諾量表」二部份作為測量工具，以探討新北市議會員工對組織變革認知與組織承諾的程. ‧. 度。. y. Nat. er. io. sit. 本研究方法主要採用因素分析、描述性統計、t 檢定、單因子變異數分析法、皮爾森積差相關、迴歸分析，檢測各變項間是否具顯著. al. n. v i n Ch 差異、相關與影響，並將其研究結果提供新北市議會相關單位作為提 engchi U 升組織承諾的參考，其研究發現如下：. 1.不同性別、職位層級、教育程度、任職官等的員工在組織變革認知有顯著差異。 2.不同性別、服務年資、教育程度在組織承諾有顯著差異。 3.組織變革認知與組織承諾有顯著正向相關。 4.組織變革認知對組織承諾有顯著正向影響。關鍵字：新北市議會、組織變革認知、組織承諾.

(5) Abstract Under the pressure of rapid environmental change, organizations need to take different types of measures constantly to improve their competitiveness. Adjusting organizational structure and human resources deployment is one of the necessary means. In 2009, Executive Yuan approved the reforming plans of Taipei County, Taichung, Tainan and Kaohsiung to upgrade them to the same level as Taipei City. The goal is to drive the balanced development around these regions and promote national competitiveness. Thus Taipei County was officially restructured. 治政 Government in 2010 and renamed as “New Taipei 大 City”. 立. into municipality directly under the jurisdiction of the Central. ‧ 國. 學. The purpose of this research is to explore the correlations between perception of organizational reformation and organizational commitment. ‧. after organizational reformation of New Taipei City Council. Therefore,. Nat. y. this study selected all staff of New Taipei City Council as the research. sit. subject and handed out surveys to collect related data. The structure and. er. io. hypotheses were presented through literature review. The measuring. n. a “The Scale of Perception instruments used included i v of Organizational. l C n U Reformation” and “The ScalehofeOrganizational n g c h i Commitment”. Then, the degree on the New Taipei City Council staff toward perception of organizational reformation and organizational commitment was explored. Factor Analysis, Descriptive Statistics, T test, One Way ANOVA, Pearson Correlation Analysis, and Regression Analysis were used to examine the significant difference, correlation and effect among variables. The result of this research will be offered to the relevant department in New Taipei City Council as a reference in order to improve the organizational commitment of the staff. The following are findings of this research:.

(6) 1. There are significant differences in perception of organizational reformation. among. staff. of. different. genders,. official. hierarchy, educational levels and official ranks. 2. There are significant differences in organizational commitment among staff of different genders, work years and educational levels. 3. There is a significant positive correlation between perception of organizational reformation and organizational commitment. 4. Perception of organizational reformation has significant positive effects to organizational commitment.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. er. io. Keywords：New Taipei City Council, Perception of Organizational. n. a l Organizational Commitment. Reformation, iv Ch. n U engchi.

(7) 目次. sit. io. n. er. Nat. y. ‧. ‧ 國. 學. 第一章緒論……………………………………………………01 第一節研究背景與動機……………………………………02 第二節研究目的……………………………………………05 第三節研究範圍與限制……………………………………06 第四節研究方法與流程……………………………………08 第五節名詞界定……………………………………………11 第二章文獻探討與相關理論…………………………………12 第一節新北市議會的演進與變遷…………………………12 第二節組織變革……………………………………………16 第三節組織承諾……………………………………………31 治政第四節組織變革與組織承諾之相關研究…………………46 大立第三章研究設計………………………………………………51 第一節研究對象與取樣方法………………………………51 第二節研究架構與假設……………………………………52 第三節研究變項操作型定義與問卷設計…………………56 第四節問卷前測……………………………………………60 第五節研究架構與假設修正………………………………72 第六節資料分析方法………………………………………75 al v i 第四章研究結果分析…………………………………………77 n Ch engchi U 第一節描述性統計分析……………………………………77 第二節個人屬性與各變項之差異性分析…………………85 第三節組織變革認知與組織承諾相關性分析……………105 第四節組織變革認知對組織承諾之迴歸分析……………108 第五節驗證假設………………………………………… …112 第五章結論……………………………………………………114 第一節研究發現……………………………………………114 第二節實務建議……………………………………………117 參考文獻 ………………………………………………………128 附錄-問卷 ………………………………………………………136.

(8) 圖目次圖 1-1. 研究流程圖…………………………………………………… 10. 圖 2-1. Lewin 之組織變革力場理論模式……………………………. 20. 圖 2-2. Leavitt 的組織變革模式........................................................... 22. 圖 2-3. Bullock ＆ Batten 的計畫性變革整合模式............................ 23. 圖 2-4. Kotter＆Cohen 的組織變革八部曲模式……………………. 25. 學. 圖 2-7. Morris＆Sherman（1981）組織承諾多元預測模式……….. 42. 圖 2-8. Mowday, Porter ＆Steers 組織承諾的前因後果理論模式…………………………………………………………….. 44. er. 41. 研究架構圖…………………………………………………… 53 a. iv l C n hengchi U 研究架構修正...………………………………………………. n. 圖 3-2. io. 圖 3-1. sit. Stevens,Beyer,Trice 之組織承諾角色知覺模式……………. Nat. 圖 2-6. y. 39. ‧. ‧ 國. 圖 2-5. 政治大 Steers 的組織承諾前因後果模式…………………………… 立. 72.

(9) 表目次表 2-1. 國內學者研究組織變革認知構面分類彙整………………. 27. 表 2-2. 組織變革與組織承諾之相關文獻研究彙整表……………. 46. 表 3-1. 組織變革認知量表題目……………………………………. 58. 表 3-2. 組織承諾量表題目彙整表…………………………………. 60. 表 3-3. 組織變革認知量表項目分析表……………………………. 61. 表 3-4. 組織承諾量表項目分析表…………………………………. 63. 表 3-5. 政治大組織變革認知量表因素分析表…………………………… 立. 表 3-6. 組織變革認知量表 KMO 與 Bartlett 檢定………………… 65 66. 組織承諾量表 KMO 與 Bartlett 檢定……………………… 67. 表 3-8. 組織承諾量表因素分析表…………………………………. 表 3-9. 組織變革認知量表信度分析表……………………………. 表 3-10. 組織承諾量表信度分析表…………………………………. 表 4-1. 個人基本資料分析統計表…………………………………. 79. 表 4-2. Ch 組織變革認知程度百分比統計分析表…………………… Un. 80. 表 4-3. 組織承諾程度百分比統計分析表…………………………. 82. 表 4-4. 研究變項之描述性分析表…………………………………. 84. 表 4-5. 性別與組織變革認知各構面 t 檢定差異性分析. 69. y. 71. n. er. io. sit. Nat. al. engchi. 68. ‧. ‧ 國. 學. 表 3-7. iv. 表……………………………………………………………. 86. 表 4-6. 職位層級與組織變革認知 t 檢定差異性分析表…………. 88. 表 4-7. 不同年齡與組織變革認知之單因子變異數分析表………. 89. 表 4-8. 不同教育程度與組織變革認知之單因子變異數分析表…………………………………………………………… 91.

(10) 表 4-9 表 4-10. 不同服務年資與組織變革認知之單因子變異數分析表…………………………………………………………… 92 不同任職官等與組織變革認知之單因子變異數分析表表…………………………………………………………… 94. 表 4-11. 性別與組織承諾 t 檢定差異性分析表……………………. 96. 表 4-12. 職位與組織承諾之 t 檢定差異性分析表…………………. 97. 表 4-13. 不同年齡與組織承諾之單因子變異數分析表……………. 98. 表 4-14. 不同教育程度與組織承諾之單因子變異數分析…………. 100. 表 4-15. 不同服務年資與組織承諾之單因子變異數分析表………. 表 4-16. 不同任職官等與組織承諾之單因子變異數分析表………. 表 4-17. 整體組織變革認知與組織承諾 Pearson 積差相關分析表…………………………………………………………… 106. 表 4-18. 組織變革認知與組織承諾各構面之迴歸分析表…………. 111. 表 4-19. 研究假設驗證結果彙整表…………………………………. 112. 立. 政治大. 102 103. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(11) 第一章緒論當全球化的浪潮，穿透、踰越了國家間的界限，全球板塊不斷的調整更動之際，面對國際環境詭譎多變，無論在政治、經濟、社會、文化上的所造成的衝擊，都讓每個國家不得不繃緊神經，蓄積競爭能量，以應付國際環境的變化。臺灣地區行政區域歷經幾十年的更迭，人口的流動、產業結構的轉移、區域發展，使得各地區人口分佈與都市型態，出現不同的樣貌，. 政治大配置上出現失衡的狀況，而行政區劃因缺乏整合都會區基礎設施能力，立民國八十六年臺灣省組織功能精簡以來，在行政層級體制與財政資源. ‧ 國. 學. 在全球化區域主義發展下，正逐漸喪失競爭力（臺北縣政府，2009a）。為因應外在環境的衝擊，我國政府機關進行不同規模的組織變革. ‧. 與改造，祭出不同層次的變革方案，而變革所衍生人員的生活方式與. Nat. sit. y. 價值觀的改變，而體制的變革，與人際關係的轉變，導致組織成員對. n. al. er. io. 對變革產生抗拒現象，組織該如何調整與因應，是變革工程所必須面對的一項嚴肅課題。. Ch. engchi. i n U. v. 成員對組織認同感與向心力，可能因變革影響，使成員對機關的承諾而有所改變，當組織重組，成員對組織的認同將直接反應在工作與情感投入上，例如以福利、工作量、進修機會等因素來計算對組織投入時間、心力的多寡，影響對組織承諾的程度，根據研究結果顯示，組織承諾的的高低，將直接反應在工作績效上，高承諾的機關，工作績效相對亦較高，面對因變革而影響員工的組織承諾，是機關不可輕忽的問題。. 1.

(12) 第一節、研究背景與動機壹、研究背景 2007 年 5 月 23 日立法院修正通過公布地方制度法，授權縣人口聚居達二百萬人以上，未改制為直轄市前，得準用直轄市之相關規定，此即為學理上稱為「準直轄市」，而臺北縣終於在朝野攻防與多方政治角力下，以超過三百八十萬的總人口數，在臺灣地方制度史上第一個適用準直轄市的行政區域，無論是員額編制與與財政規模上均享有. 政治大. 與直轄市相同待遇，然而雖然名義上準用直轄市部分規定，但機關地. 立. 位與配套措施仍是晦暗不明，在無前例可循的情形下，中央與地方在. ‧ 國. 學. 組織編制上都只能邊做邊修。. ‧. 2009 年 6 月 29 日行政院核定通過臺北縣、臺中縣市、臺南縣市、高雄縣市之改制計畫，並於同年 12 月 25 日生效，我國地方體制連同. y. Nat. io. sit. 現有之臺北市，即所謂的五都改制（五都升格），其目標是希望藉由. er. 五都縣市合併改制直轄市，對外提高國家競爭力，對內帶動周邊區域. al. n. v i n 的均衡發展（行政院研究發展考核委員會，2012），長久以來一直在 Ch engchi U 北高二市獨佔鼇頭的局面下，終於在五都縣市改制呈現出新的面貌，. 而臺北縣在一波升格中，為與臺北市有所區格，根據各界提出參考建議名稱，並開放網路供民眾票選，最後以「新北市」得票比例最高，因此更名為「新北市」，臺北縣議會亦在同時更名為新北市議會，2010 年 12 月 25 日在新北市議會第一屆議員宣誓就職時，新北市議會正式掛牌運作，同時亦宣告了臺北縣議會時代已正式走入歷史。從省轄市躍升為直轄市，就地方制度法與其他規範來看，在機關層級提升了，另外會期期間、議員人數，公費助理人數、組織編制、員額及職務列 2.

(13) 等，相較於省轄市時代，均有明顯的差異。從組織編制規模觀察，新北市升格後議員人數從六十五人增加為六十六人，變動幅度不大，但值得注意的是議員公費助理聘用人數，依地方民意代表費用暨村里長事務補助費補助條例規定，可從二人至四人增加至六人至八人，在人數上，可說是調整增加了一倍，其次在會期時間方面由原來會期一一五天，因升格後卻增加為二三○天，同樣亦是增加一倍，另外從員額配置上、組織編制、職務列等、內部單位皆因機關升格有所調陞與擴編，伴隨而來的是職責的加重，面對此. 政治大. 一變革，對機關組織成員而言，無論是心理上、生理上與工作調適上. 立. 無異是一項挑戰。. ‧ 國. 學. 貳、研究動機. ‧. 變革衝擊著既有的價值規範與運作模式的改變，對於重新建立. y. Nat. io. sit. 的新組織結構，對組織成員權益上將造成重大影響，因此，變革也. er. 必定造成員工心理上的壓力與不安，而在這一波五都升格中，新北. al. n. v i n 市是唯一未與其他縣市合併的行政區域，在就地升格的優勢下,機關 Ch engchi U. 也因升格改制得以擴大組織編制，調陞職務列等，對新北市議會成員而言，升格所帶來的並非全然是焦慮與不安，也夾雜著對陞遷的期待，新北市議會從 2010 年正式升格改制運作至今已屆滿二年，員工對變革後看法為何，與當初預期是否有所差異，引發本研究最初研究動機。當組織轉型之際，機關新願景，是否能夠引領組織成員走向，而在組織大幅調整下，人力資源重組、新血輪與新思維注入、新任務重新指派，連帶影響組織士氣，對員工的適應上是否帶來衝擊，進而影 3.

(14) 響組織團隊的和諧，新北市議會改制後二年來所引發的員工的退休潮，是單純的個人生涯規劃，還是機關改制後所產生的適應上困難，此為本研究主要研究動機之二。組織變革對組織成員工作上將造成質與量的改變，改制變革後因環境改變與諸多不確定因素影響，組織成員對組織的向心力是否因改制而有所變化，而查閱各相關文獻，尚未有針對議會機關改制與組織承諾的相關研究，身為新北市議會機關一員實有責任與義務為這一重大變革加以詳加瞭解之必要，此為本研究之研究動機之三。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(15) 第二節研究目的壹、研究目的本研究採量化方式進行，試圖瞭解新北市議會員工面對組織變革時其內心的感受，並深入探討員工對組織心理認同，反映出對組織的承諾涉入程度，並且嘗試從組織變革認知與組織承諾的觀點解析，分析比較二者的關聯性與解釋力。從組織變革認知與組織承諾的諸多文獻中，均顯示組織變革認知. 政治大波改革浪潮下唯一未和他機關合併，而得以就地的升格的機關，為瞭立對組織承諾具顯著影響，而在朝野政治運作影響下，新北市議會在這. ‧ 國. 學. 解改制以來，員工對變革的看法及心理調適程度，與對組織承諾的強度是否因組織變革而產生影響，為本研究主要目的所在。因此，本研. ‧. 究目的主要在分析探討下列內容：. Nat. sit. y. 一、新北市議會不同屬性員工的組織變革認知在組織承諾反應程度上. a. er. io. 是否有所差異，並設法提昇員工的組織承諾。. n. iv 二、新北市議會員工的組織變革認知對組織承諾是否具有顯著影響。 l 貳、研究問題. Ch. n U engchi. 依據上述研究目的，本研究欲分析探討下列問題：一、新北市議會員工其屬性類別為何？二、組織變革認知的衡量指標為何？三、組織承諾的衡量指標為何？四、新北市議會員工的組織變革認知對組織承諾其影響力如何？. 5.

(16) 第三節研究範圍與限制壹、研究範圍一、研究對象：本研究以新北市議會所有員工為對象，包括正式編制內行政人員、技工工友及因應業務特殊需要而以契約進用之約僱人員，又新北市議會機關改制已逾二年，在這期間內成員退休離職率升高，為瞭解其離職原因是否與機關升格具有關聯，因此本研究象亦包括最近二年內辦. 政治大. 理退休人員，以人數近一百人為問卷發送對象進行普查。二、研究內容：. 立. ‧ 國. 學. 本研究內容主要分析新北市議會在升格改制後，員工的組織承諾是否因機關組織變革而產生變動，因此探討的主軸鎖定在組織變革與. sit. y. Nat. 三、研究期間. ‧. 及組織承諾二者之間是否具有關聯與影響力。. 臺北縣於 2010 年 10 月 1 日依地方制度法的授權以總人口數超過. er. io. n. 200 萬而準用直轄市規定，雖然依地制法的規定，準直轄市的組織架 a v. i l C n hengchi U 構的設計及資源分配的建制均得比照直轄市的規模，但 2010 年準用. 之初，各相關配套機制與機關地位未明，各項經費預算也都遲遲未到位，而且實際的行政運作上仍以縣的名義對外行文，此一時期僅是正式升格前的過渡期，對員工心理上所造成的衝擊並不強烈，而是在 2010 年 12 月 25 日正式升格改制後，因新成員加入與新觀念的注入後，機關的氛圍起了變化，故而本研究時點界定在 2010 年 12 月 25 日新北市正式升格改制後，深入探討剖析新北市議會員工在歷經變革後，願意為組織付出努力及與繼續留職的意願是否產生變化。. 6.

(17) 貳、研究限制一、時間的限制：從臺北縣演進到新北市，這期間新北市議會雖然歷幾次機關組織變動，經本研究僅以新北市於 2010 年 12 月 25 日正式升格後，為本研究的期程，不包括 2007 年至 2010 年為期三年的準直轄市過渡期，因此本研究僅能從某個橫斷面的時間點切入，對日後提供學術性參考，因期間過於短暫，代表性仍稍嫌不足。. 政治大本研究僅以新北市議會所屬員工為研究對象，未括新北市政府員立. 二、推論的限制. ‧ 國. 學. 工，樣本數廣度相較不足，就學術研究而言，其研究結果，僅能作為本機關日後在內部人事上之調配運用參考，無法推論至整個新北市所. ‧. 有機關。. sit. y. Nat. 三、方法的限制. er. io. 本研究的研究方法採用問卷調查，並對新北市議會成員進行一次. n. a 性的普查，另輔以文獻分析法，對各類專書、期刊、報章等次級資料 v. i l C n hengchi U 進行分析，因問卷量表涉及個人對機關的態度與認知，在填答時都趨於保守，而對涉及敏感問題並影響個人在機關的角色扮演而有所保留，無法針對實際問題的觀點而在問卷上真實呈現，導致問卷填答有所誤差，影響研究結果的解釋力與客觀性。. 7.

(18) 第四節研究方法與流程壹、研究方法研究方法係指蒐集資料的方法或技術，而量化研究中的一個重要的策略，就是透過自變項與依變項的關係，來解釋依變項的變異數，它通常經過測量方式，將資料轉化為數據資料，並以數字的方式呈現的經驗研究（張可婷譯，2009）。本研究的研究方法主要利用問卷量表，用以測量個人屬性、組織變革與組織承諾的差異與影響，並透過. 政治大. 文獻分析法，歸納整理出本研究理論基礎，茲就其相關概念分述如下：. 立. ‧ 國. 學. 一、文獻分析法. 文獻分析法為次級資料分析的一種，指經由蒐集與某項研究相關. ‧. 的期刊、文章、書藉、論文、專書、研究報告、政府出版品及報章雜. sit. y. Nat. 誌的相關報導等資料，進行靜態性與比較性的分析研究，以瞭解問題發生的可能原因及可能產生的結果（吳定，2003），並以就所發現進. er. io. n. 行探討，是目前最傳統、也是應用最廣泛的研究方法之一。本研究方 a v. i l C n hengchi U 法乃透過新北市議會所出版的議會會誌、議事錄、台北縣改制計畫及. 各新聞評論與相關出版品，瞭解新北市議會的變遷演進，並蒐集相關文獻及學術報告針對組織變革與組織承諾的相關研究予以整理、分析、歸納，並檢索出相關的邏輯與理論，以作為本研究設計量表的理論基礎。二、問卷調查法本研究以問卷調查法方式，並以本研究架構為基礎設計，針對新北市議會所有員工為對象進行一次性全面的問卷普查，藉以蒐集新北市議會員工屬性、組織變革認知與組織承諾等三構面資料。本問卷分 8.

(19) 成三部分：（一）組織變革認知：分為「變革效能認知」、「溝通程度認知」、「變革適應認知」、「個人發展認知」等四項。（一）組織承諾：分為「價值承諾」、「努力承諾」、「留職承諾」等三項。（三）個人屬性：包括「性別」、「年齡」、「教育程度」、「服務年資」、「任職官等」「職位層級」等六項。. 貳、研究流程. 立. 政治大. 本研究經確立研究主題後，描述研究動機與闡明研究目的，分析. ‧ 國. 學. 比較各相關文獻形成本研究理論基礎，並建構研究架構，進而發展出. ‧. 研究假設，針對研究架構內各變項，設計問卷，經回收整理與編碼，及資料分析與驗證結果，提出本研究結論與建議。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(20) 確立研究主題研究背景與動機研究目的. 文獻探討. 立. 問卷調查. 治政建立研究架構大. ‧ 國. 學. 發展研究假設. Nat. y. ‧. 問卷設計與調查. n. er. io. al. sit. 問卷回收與整理. i n U. 資料統計與分析. Ch. engchi. v. 結果分析結論與建議. 圖 1-1 研究流程圖資料來源：研究者自行繪製. 10.

(21) 第五節、名詞界定壹、組織變革指組織受經濟、政治、文化、社會、法律等外在環境的衝擊，並配合內在環境需要，而調整其內部的機制，以維持本身的均衡，進而達到組織生存與發展目的的調整過程。包括組織結構的變遷、工作流程的改變、管理幅度的調整、工作流程的變化等。. 貳、組織承諾組織承諾最早是由工作滿意度（Job Satisfaction）的相關研究中. 政治大. 所衍生的另一種概念，即工作投入（Job Involvement），係指個人在. 立. 工作上所反應的一種態度，與對組織的積極涉入的程度，且相信並接. ‧ 國. 學. 受組織目標及價值，願意為組織付出心力，並且渴望成為組織的一份子，它不僅表現組織成員的想法和信念上，同時也表現在行為上。. ‧. y. Nat. Porter 等人（1974）認為組織承諾是指員工對組織認同與投入態. er. io. sit. 度的相對強度，包含三種類型：（一）價值承諾（Value Commitment）：深信並接受組織目標及價值。（二）努力承諾（Effort Commitment）：. al. n. v i n C（三）願意為組織利益付出努力。（Retention Commitment）： h e n留職承諾 gchi U 渴望繼續留在組織中成為組織的一份子。. 參、五都改制對外為提高國家競爭力，對內帶動周邊區域的均衡發展，於 2010 年 12 月 25 日臺北縣獨立升格及臺中縣市、臺南縣市、高雄縣市等縣市合併改制直轄市，連同現有之臺北市，即所謂的五都改制或稱五都升格，而縣市合併改制直轄市後，原有的資源、人員與各項權利義務，原則上均由改制後的直轄市加以概括承受。. 11.

(22) 第二章、文獻探討與相關理論本章節係依前章研究目的，分析新北市議會在經歷機關改制變革後，組織成員的對機關組織承諾的認同程度，是否因變革而產生影響，因此針對本研究之相關理論，組織變革、組織承諾相關意涵進行分析整理，藉由理論的探討而歸納其相關性與影響程度，並試圖建構出本研究之研究架構，因而本章乃整理分析各國內外學者不同觀點，並分為四節，第一節新北市議會的演進與變遷、第二節組織變革認知、第. 政治大. 三節組織承諾、第四節組織變革認知與組織承諾之相關研究。. 立. 壹、臺北縣參議會時期(1946 年～1950 年)：. ‧. ‧ 國. 新北市議會的演進與變遷. 學. 第一節. sit. y. Nat. 臺灣在日治初期行政區域變動頻仍，自一八九五年起，一級行政. er. io. 區域共歷經八次區域變革，直至一九二○年十月實施「五州二廳」行. n. a l 、新竹州、台中州、台南州政區域劃分後，即台北州、高雄州、台 iv n U engchi 東廳、花蓮港廳等，方始逐漸穩定。. Ch. 日治末期的台北州，領有三市、九郡、十二街、二十五庄，轄區相當於現今的臺北市、新北市、基隆市、宜蘭縣之範圍，一九四五年八月在日本投降後，同年十月二十五日舉行臺灣省受降典禮，並成立臺灣行政長官公署，十一月五日成立各州廳接管委員會，而臺北州則於同月二十二日完成接管工作（台北縣議會，1994）。一九四五年臺灣光復，臺北州原轄之臺北、基隆改為省轄市，其餘則劃設臺北縣，轄下九個區、三十四個鄉鎮市（臺北縣政府，2009），一九四六年一月十六日臺北縣政府正式成立，同年四月七日依「縣參 12.

(23) 議會組織暫行條例」規定，以間接選舉方式，由各鄉鎮縣轄市民代表會及鄉鎮市及農會團體分別選舉出參議員（中央選舉委員會選舉紀要， 2012），同年四月十五日臺北縣參議會於現今的臺北市善導寺成立，成立之初，代表人數四十一席，隨著山地鄉的成立及行政區域的調整，到一九五○年任期結束時，已增至四十六席。此一時期參議員職權的法令依據，係依國民政府訓政時期所制定的「縣參議會組織暫行條例」，對於參議員的職權看似雖賦予詢問權、審議權及建議權等，但對於議決事項仍須送省核准來看，實質上僅具有建議權，但義意上是臺北縣. 政治大. 第一屆也是唯一的一屆縣參議員（張炎憲、高淑媛，1996）。. 立. 貳、臺北縣議會時期（1951 年～2007 年）. ‧ 國. 學. 民國三十九年四月二十日「臺灣省縣市實施地方自治綱要」公布. ‧. 實施，同年九月臺灣省政府公布各縣市行政區域調整實施辦法，十月. y. Nat. 臺北縣劃出蘭陽地區，成立宜蘭縣，後臺北縣政府依行政院公布之臺. er. io. sit. 灣省縣市議會選舉規程規定，按全縣三十四鄉鎮分別成十個選區，每區按人口比率核定選出議員人數，同年十二月十七日舉行台北縣第一. al. n. v i n Ch 屆議員選舉投票，共選出議員人數六十人（台北縣議會，1953）。四 engchi U. 十年一月四日由台北縣長召集全體議員於板橋中山堂舉行臺北縣議. 會成立大會，此屆任期二年（台北縣議會，1994），宣告了縣參議會時期正式走入歷史，邁入臺北縣議會時代。民國五十六年台北市改制直轄市，而將原隷屬台北縣的北投、士林、內湖、南港、景美、木柵等六鄉鎮劃歸台北市，此後台北縣的行政區域即告確定，未再有大幅調整，從民國四十年第一屆縣議員選舉至民國九十六年升格為準直轄市議會，在這個時期台北縣議會總計歷經了十六屆。 13.

(24) 參、準直轄市議會過渡時期(2007 年 10 月 1 日起至 2010 年 12 月 24 日) 隨著人口激增，城鄉差距的縮小，各界對行政區劃與資源的分配應重新調整而不斷提出呼籲，八十五年十二月召開「國家發展會議」討論減少政府層級，並作出「精省」的決議，並在民國八十六年第四次修憲中，取消民選省長、省議員，將省改為行政院派出機關。臺灣省虛級化後，因直轄市與縣間財政分配不成比例與組織規模差距過大引發爭議，民國八十八年制定「地方制度法」，並修正「財政收支劃分法」，因應精省後所衍生問題，為創造國家整體競爭力，. 政治大. 民國九十二年內政部委託學術單位進行「健全地方自治圖貌」研究，. 立. 該報告認為同一生活圈相鄰的縣市應予合併，基於共同生活圈的概念，. ‧ 國. 學. 主張台北市、台北縣及基隆市應予合併，惟因行政區域劃法未完成立. ‧. 法，使得縣市整併工程停滯不前。. y. Nat. 民國九十六年馬英九總統競選期間提出「三都十五縣」概念，同. er. io. sit. 年五月二十三日立法院通過地方制度法第四條及第七條修正案，使得臺北縣得以人口數超二百萬準用直轄市部分規定，同年臺北縣議會組. al. n. v i n Ch 織自治條例經內政部轉行政院核定，同年十月一日組織編制亦經考試 engchi U 院核定，確立準直轄市機關的地位（台北縣政府，2009b）。. 肆、新北市議會時期(2010 年 12 月 25 日起) 九十六年五月臺北縣依地方制度法規定準用部分規定，議會組織編制、職務列等及議員的相關福利雖得準用直轄市相關規定，但中央對準直轄市機關的地位無法給予明確的定位，在部分法律準用直轄市，部分法律又適用縣的規定的情況下，衍生諸多爭議，九十七年七月行政院開始進行國土規劃，九十八年三月舉行國土規劃研討會，確立了 14.

(25) 我國未來國土的結構，九十八年六月行政院核定通過臺北縣、臺中縣市、臺南縣市、高雄縣市之改制計畫，五都改制案終告確定，九十八年七月二日行政院會議通過臺北縣改制直轄市案，九十八年九月內政部發布「臺北縣改制計畫」，確立臺北縣升格改制，並於九十九年十二月二十五日生效，而原將於九十九年二月二十八日任期屆滿的第十六屆縣議員，因臺北縣升格，當屆任期均延至九十九年十二月二十四日，為與臺北市區隔，由臺北縣政府辦理網路票選城市名稱，並以網路得票最高的「新北市」為名，臺北縣自九十九年十二. 政治大. 月二十五日改制為直轄市並更名為「新北市」，新北市議會依法亦於. 立. 同日成立，正式進入直轄市議會時期。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 15. i n U. v.

(26) 第二節. 組織變革. 當外在環境發生重大改變或組織本身出現嚴重不適應現象，也就是組織生存的威脅或危機，或組織因為成長出現嚴重結構性瓶頸，這時組織系統則須進行必要的創新與變革，它的目的不是維持既有系統的穩定，而是自我顛覆、破舊立新，再造新組織（鄒雲華譯，2004）。組織面對來自政治、文化、經濟或科技等外在環境因素改變，己超出組織既有運作常模而致使組織績效不彰，甚至喪失競爭力，這時. 政治大. 組織調整改造被視為是必要的手段，行政機關組織改造的方式無論是. 立. 以行政法人、公私協力、公辦民營、業務委外甚至民營化，但採行任. ‧ 國. 學. 何種方式，組織體制所面臨的將是組織重組、整併、縮編及人員的精. ‧. 簡，其改革衍生的結果將可能對既有的價值體系造成衝擊，對組織成. sit. y. Nat. 員而言，不論是工作壓力、生活型態、行為態度、人際關係及對組織的信念，亦將隨之改變或遭受破壞，對未知的恐懼，使成員在變革過. er. io. n. 程可能會產生抗拒行為，對變革工程可能造成相當大的破壞，而變革 a v. i l C n hengchi U 要克服最大難題就是人的抗拒，變革成功與否，成員的支持則具有決定性關鍵因素。. 壹、組織變革的定義對於有關組織變革（Organizational Change）的相關文獻，諸多的研究報告指出，組織變革是組織賴以生存、維持發展，提升組織績效的必經過程，但變革關聯著複雜情境，牽涉層面廣泛，對於組織變革的定義，尚無一致的看法，茲將國內外學者對組織變革的不同定義予以整理如下： 16.

(27) 一、Leavitt（1965）認為組織變革是一複雜的系統，由結構、任務、技術、人員等四項組織中最重要且互為相關的變數所組成，而其中任何一項變數發生改變都將引起其他三個變數的改變。二、Morgan（1972）認為組織透過變革的過程可使組織更有效率的運作，達成平衡成長，保持合作性，使組織適應環境的能力更具彈性。三、Webber（1979）認為組織變革是經由改進組織的政策結構或改變. 政治大四、吳秉恩（1993）定義組織變革係為提昇組織文化及成員之能力，立組織成員的態度或行為，以增進組織績效。. ‧. ‧ 國. 程。. 學. 以適應環境變遷維持均衡，並進而達到生存發展目標的之調整過. 五、吳定（1998）界定組織變革，指組織受外在環境的衝擊，並配合. Nat. er. io. 進而達到組織生存與發展目的的調整過程。. sit. y. 內在環境需要，而調整其內部的若干狀況，以維持本身的均衡，. n. a. v. l C 六、Robbins（2001）認為變革就是使事物變得不一樣，係指組織受 ni. hengchi U. 其內外在因素影響後，在有計畫或非計畫性之下，從事個人、團體或組織相關層面的改變。七、Jones（2001）認為組織變革是組織從現在的狀態轉變到期望的未來狀態，是組織重新設計與轉型、以增進其效能的過程。八、Kotter（2002）認為組變革係採用新科技、重要策略的改變、流程再造、併購重整為不同部門，提昇創新能力，以及組織文化的改變。九、詹中原（2006）認為任何有機體及組織體，因環境改變而導致組 17.

(28) 織自然的改變，稱為「變革」，這種由某種狀態轉變到另一種狀態的自然改變可有利於組織或不利於組織，就是組織變革。綜上觀之，組織變革係組織因內外在環境的衝擊，為自身的生存與發展，所進行調整體質或重新翻修的動態過程，其主要目的在使組織能應付各種情境變遷，保持組織的持續發展，以提升組織競爭優勢。是以，本研究參酌吳定、Morgan 及 Robbins 等人觀點，界定本研究對組織變革的定義為「組織為因應內外在環境的變化，而調整內部機. 政治大. 制，確保持組織的運作均衡，使其對環境適應力更具彈性，以維持組. 立. 織的生存與發展的調整過程」。. ‧ 國. 學. 貳、組織的變革模式. ‧. sit. y. Nat. 組織的變革模式是瞭組織變革的動態過程，而各個組織變革過程. io. al. n. 模式予歸納說明。. er. 依變革的時空環境不同而各有差異，以下茲就各學者提出的各個變革. i n U. C. hengchi 一、Kurt Lewin（1951）的變革力場分析模式. v. Lewin 於 1940 年代後期研究組織發展時，首創與變革有關的組織變革模式，Lewin 認為組織是否發生變革，取決於「變革抗拒力」（Restraining Force）與「變革驅動力」（Driving Force）二種力量相互抗衡的結果，當變革驅動力與抗拒力相當或是抗拒力大於驅動力時，組織則維持穩定不變的狀態，但若驅動力大於抗拒力時，此時可能進行組織變革。當變革發生時，須先以解凍（Unfreezing）現有狀態，再推展到期望的狀態，然後再重新結凍（Refreezing）行為或體制， 18.

(29) 以保持在期望狀態（中山大學企業管理學系，2007；丁明勇等譯，2009）。茲就解凍、改變與再結凍內涵加以說明：（一）解凍(Unfreezing）：此階段屬於溶化過程，其方式可借助某些事件或主題刺激組織成員，使其意識到舊態度、舊行為無法適應新情境，讓成員察覺組織變革的必要性與迫切性，並讓成員瞭解變革的資訊，從做事老方法中掙脫，進而尋求解決之道。（二）改變（Changing）：此階段是提供並促使人員學習新的行為模. 政治大的變革，發展出新的價值、態度與行為，最後達到改變組織或立. 式，明確提出的改變方向，而採取行動，透過組織結構與過程. ‧ 國. 學. 部門行為的目的。. （三）再結凍（Refreezing）：此階段是再強化和支持人員所學得的新. ‧. 方法，使組織穏固在一個新的均衡狀態，使新建立的行為或運. Nat. sit. y. 作能持續，不致回復到原來的狀況，如利用組織文化、規範、. er. io. 價值觀、能力、政策和結構來強化新的組織狀態。. n. 以下圖 2-1 說明 Lewina的變革抗拒力與變革驅動力相互抗衡的關係 iv l 模式：. Ch. n U engchi. 19.

(30) 政治大. 圖 2-1 Lewin 之組織變革力場理論模型. 立. 資料來源：中山大學企業管理學系（2007），管理學：整合觀點創新. ‧ 國. 學. 思維，頁 489。. ‧. 二、Lippitt,Watson＆Wesley（1958）的計畫性變革模式. Nat. sit. y. Lippitt 等學者將 Lewin 的三步驟變成五步驟，後又由 Kolb and. er. io. Frohman 兩人加以修正而成，他們認為組織發展的干預活動是相互重. n. a. v. l C 疊（Overlapping）且相互影響（Interaction），變革過程包括五個階段 ni. hengchi U. （吳秉恩，1996；孫本初等，1999）：. （一）發展變革需要（Development of a Need for Change）：此階段即 Lewin 的解凍（Unfreezing）的步驟，係將舊有態度、傳統習俗與支持行為加以改變，並透過各種方式，讓成員意識到變革的需求。（二）確定變革關係（Establishment of a Change Relationship）：此階段重心強調變革推動者與被服務者間建立一種同心協力的工作關係，以期在實際推動變革時，將抗拒減至最低，增加變革 20.

(31) 成功機率。（三）厲行變革措施（Working toward Change）：此階段即 Lewin 的改變（Changing）步驟，即釐清或診斷被服務對象的問題，檢視解決問題的備選方案與目標，將行動計畫轉變成實際的變革措施。（四）維持變革穩定（Generalization and Stabilization of Change）：此階段即 Lewin 的再凍結（Refreezing）步驟，即將變革措施推. 政治大下去，稱為「制度化的過程」（Process of Institutionalization）立. 展至整個系統，同時必須採取行動，使前面各階段的成果維持. ‧ 國. 學. （五）終止協助關係（Achieving a Terminal Relationship）：此階段假設被服務對象已在變革中習得專業知識，與自我解決問題的能. ‧. 力，因此變革推動者與被服務者間的關係，在適當時機應予結. 三、Leavitt（1964）的組織變革模式. al. er. io. sit. y. Nat. 束。. n. v i n Ch Leavitt 認為變革的途徑可以透過結構、技術、行為等三種途徑， engchi U. 此三者具高度依賴性，任何一種變革都可能引發其他變革連鎖反應。以下以圖 2-2 說明三個途徑的運作方式：（一）結構途徑（Structural Approach）：強調權力關係、協調機能、集權程度、工作再設計、及組織結構與其他制度層面的變革。（二）技術途徑（Technological Approach）：強調工作流程的重新安排，與工作方法與工作技術的改變來達到組織變革的目的，包括新機械設備、創新技術與電腦化等。 21.

(32) （三）行為途徑（Behavioral Approach）：強調態度、激勵與行為技能的改變，如藉助甄選、訓練及考評來完成變革。針對結構與技術的變革，Zohar D.認為所謂「重建」（Restructuring）與「再造」（Reengineering），儘能治標，並不能根本解決問題，它只不過是把家裏的傢俱搬動一下，雖然丟了一些傢俱，房子還是原來的格局，若要根本的改變與轉型，須要改變的是基本模式、想法與情感，也就是說，要重新設計房子或甚至需要拆掉房子重建（謝綺蓉譯， 2001）。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2 Leavitt 的組織變革模式資料來源：Leavitt, H. J.(1964), Applide Organizational Change in Industry, in W. Copper, H. L. Leavitt, and M. Shely, ed., New Perspectives on Organization Research, New York: John Wiley. 四、Bullock ＆ Batten 的計畫性變革整合模式： Bullock 和 Batten 二人提出「計畫性變革的整合模式」（Integrative Model of Planned Change），其運作模式歷經探索、計畫、行動、整合等四階段，每階段均構成一個完整循環過程。圖 2-3 即在說明組織變 22.

(33) 革即不斷依各階段循環運作活動。（一）探索階段（Exploration Phase）此階段是瞭解與蒐集環境變化相關資料，使成員察覺問題所在及變革的必要，並建立共識。（二）計畫階段（Planning Phase）此階段是診斷問題所在，設計出若干解決問題的方案，最後並訂定出一套組織變革計畫。（三）行動階段（Action Phase）. 政治大. 此階段是將計畫付諸執行，並評估其執行結果。. 立. （四）整合階段（Integrative Phase）. ‧ 國. 學. 此階段是將執行結果加以定型，以維持變革後狀態，並加以擴張及不斷更新。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3 Bullock ＆ Batten 的計畫性變革整合模式資料來源 Cummings＆Huse（1989）,Organization Development and Change（4th ed）, St.Paul, Minn:West, p.53. 23.

(34) 五、Kotter 的組織變革模式 Kotter 的八個連續性變革步驟，是針對組織變革失敗的因素所設計，又可稱為企業成功轉型八部曲，它同時符合 Lewin 的變革三階段模式，其中第一至第四項為 Lewin 的解凍突破階段，五至七項則改變變革階段，第八項則屬再結凍的定型階段（潘東傑譯，2002）。如圖 2-4 所示：（一）升高危機意識變革之前必先在相關人員升高危機意識，藉由所營造的危機感，. 政治大. 讓成員覺得有改變的必要。. 立. （二）建立領導變革團隊. ‧ 國. 學. 危機意識升高後，必須組成具備值得信賴、專業技巧、良好人緣、與正式職權的領導變革團隊。. ‧. （三）提出正確願景. y. Nat. n. al. er. io. 配套策略。. sit. 變革領導團隊能夠建立合理、明確、簡潔、向上提升的願景及. （四）溝通變革願景. Ch. i. e. i n U. v. n g c h，使其能促進了解、培養鬥志，用簡單明瞭前瞻願景來打動人心激發多數人的潛能。（五）授權員工，移除變革障礙成功的企業轉型具備高度授權的特性，阻礙願景實現的主要障礙會被一一移除，此一步驟的關鍵在於排除障礙。（六）創造快速戰果成功轉型企業的人們往往創造出快速戰果，這些贏面的效果極具關鍵性，它們會為整個變革的努力帶來信心及活力。 24.

(35) （七）鞏固戰果，再接再勵初期的贏面產生了效能，精確的選定一個努力目標，帶動一波波變革直到願景實現。（八）深植企業文化企業文化是一套行為規範及共同價值，經過一段足夠時間，透過持續性的成功行動醞釀出新文化。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-4 Kotter＆Cohen 的組織變革八部曲模式資料來源：Kotter P. J＆Cohen D. S.（2002）,The Heart of Change,Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. 25.

(36) 綜觀各變革理論模式，無論是 Lippitt 的計畫性變革模式，或者是 Kotter 的變革八部曲，均是以 Lewin 的理論模式為基本架構，而 Lewin 視變革為組織平衡狀態的突破，他認為一個組織能夠成功轉型的關鍵在於先進行解凍，並加以改變成另外一種新的狀態，最後再把新的改變予以結凍，使新的形態得以繼續維持，但卻有其他學者認為 Lewin 的變革三階段只能用來處理四、五十年代組織所面臨時的平靜環境，己經無法因應現代環境的變化（林財丁等譯，2006）。幾乎所有規範性的變革模式，都指出變革領導者需要握有足夠的. 政治大. 職權與獲得成員支持（徐聯恩譯，1996），對組織而言，人才是組織. 立. 的基本要素，員工對變革的觀念與接受程度才是影響變革成敗的主因，. ‧ 國. 學. 因此應從改變員工觀念著手，因為變革意味著改變每一位員工心中的. ‧. 基本價值觀，而大部分個人的價值觀受主觀認知所限，無法突破，因. y. Nat. 而學習了許多知識與技術卻無法獲得智慧－創造力，因此必須將舊有. er. io. sit. 觀念解凍，再經過適應期，不斷的認同（ Identification ）及內化（Internalization）使新觀念形成人格之一部分，再經過再凍結，就能. n. al. Ch 。完全改變（蕭武桐，1995：217）. engchi. i n U. v. 參、組織變革的認知認知（Cognitive）是指個體對事物知曉的歷程，包括對事物的注意、辨別、理解、思考等複雜的心理活動。而我們對環境事物的知覺，並非只是單純地對環境中客觀事實與客觀反應，而是其中帶有相當成分的主觀意識與主觀解釋（張春興，1990）。當我們在觀察別人時，會試圖去解釋造成行為的原因，許多實證研究顯示，我們在判斷他人的行為時，往往會低估外在環境的影響力，而高估內在或個人因素的影響力（榮泰生，1998）。 26.

(37) 當組織進行變革，成員往往會以自已主觀的認知來加以解釋，並非是根據客觀的環境事實來判斷，有些學者主張主觀的認知比客觀事實環境更具效度（Miller, 1992）。一般成員對變革的認知，變革意味著工作量的增加、職責加重與工作環境與人際關係的改變，而變革在某些狀況下亦有可能會引起成員的恐慌，對於未知、情境與地位的改變，權威與責任的流失，良好的工作環境的改變，產生負生結果的認知，而在瑞士洛桑國際管理發展學院（International Institute for Management Development）的 Paul. 政治大. 的認為，基於成員對變革的認知，他們認為變革會改變員工與組織所. 立. 訂定的個人契約（劉清彥譯，1999）進而對變革採取抗拒的態度。. ‧ 國. 學. 從大部分文獻發現，員工對組織變革的最初的認知，以負面的認. ‧. 知居多，儘管是變革是迫切的、必須的或者明智的，員工也不見得會. sit. y. Nat. 接受，本研究以新北市議會在經歷組織升格改制，瞭解員工對變革的看法及心理接受程度，並試圖分析在負面認知下是否也隱含的正向的. er. io. n. 認同。茲將國內學研究組織變革認知相關論文，其依理論所建構的組 a v. i l C n hengchi U 織變革認知構面加以分類，並予以彙整說明如表。. 表 2-1 國內學者研究組織變革認知構面分類彙整表研究者年度. 變革策略. 呂世模民營化（1999）. 研究題目. 變革認知要素. 中華電信員工對民營化組織溝通、變革的認知與組織承諾之研究─以長途及行動通信分公司為例. 1.組織競爭力 2.服務觀念 3.效率提昇 4.員工權益 5.共同願景. 27.

(38) 表 2-1 國內學者研究組織變革認知構面分類彙整表（續）變革策略. 研究題目. 變革認知要素. 民營化變革認知與離職意願關係之研究以中華電信員工為例. 丁淑華民營化（2000）. 台糖公司事業部組織陳宏吉成立事業變革與員工認知之研（2001）部究組織文化、組織變革梁毅偉與員工的組織承諾─ 人員精簡以國防部軍備局所屬（2008）兵工廠為例. sit. Nat. 後勤軍人對組織變革認知與組織承諾之研究. ‧. 朱慧雯人員精簡（2008）. 政治大. 學. ‧ 國. 立. 1.組織發展認知（競爭能力、經營效率、法令規定） 2.個人發展認知（工作內容、資薪福利、自我實現、員工權益） 1.權益上的認知 2.第二專長訓練認知 3.多角化認知 1.溝通程度 2.工作保障 3.變革目的 4.前程發展 1.溝通程度認知 2.變革效益認知 3.變革應適認知 4.變革管理認知 5.員工權益認知. y. 研究者年度. n. er. io. 國營事業組織變革的 1.工作保障不確定性認知、組織 al 2.工作條件 v i 鄭添旺變革壓力與組織承諾 n Ch 民營化 e n g c h i U 3.變革資訊之關係研究─以中油（2008） 4.溝通疑慮高雄煉油廠遷廠政策 5.組織發展為例完全中學教師組織變 1.改制效益認知鄭仲達改制完全革認知與組織公民行 2.改制適應認知（2010）中學 3.溝通與保障為之相關研究游鳯珠民營化探討組織變革、組織 1.變革通溝氣候、工會角色對組 2.公司發展（2010）織承諾、角色壓力、 3.變革憂慮工作滿足之關聯性研 4.員工權益究－以中華電信中區分公司為例 28.

(39) 表 2-1 國內學者研究組織變革認知構面分類彙整表（續 2）研究者年度. 變革策略. 研究題目. 變革認知要素. 1.資源減少不確定感、信任與組 2.角色衝突織承諾-以行政院海 3.地位喪失岸巡防署組織變革為 4.負荷增加例 5.不安全感. 蔡宏濤機關改制（2011）. 資料來源：研究者自行整理。. 肆、小結. 政治大與研究者運用變革認知要素等二方向，並加以分析如下：立. 由上述文獻與彙整資料分析結果，歸納出我國目前機關變革形態. ‧ 國. 學. 一、變革型態方面：. 從變革的策略顯示，我國目前各機關的變革主要分成兩大主軸，. ‧. 一般機關（學校）的改制與公營事業的民營化或公司化，根據各. y. Nat. 研究結果，其因機關所具屬性不同，變革的目的亦所有差異。. io. sit. （一）一般機關的改制，例如國軍的精實案、學校改制（私校改制、. er. 改制完全中學）、行政機關的整併等，其改革目的不外乎著重. n. a. v. l C 在人力精簡，而使人力結構達到合理化，以提升行政效能。 ni. hengchi U. （二）而公營事業變革主要在體制轉換，將國營事業移轉公司化或民營化經營，並自負營虧，因應市場的競爭，包括電信、郵政、台糖、中油等民營化，變革重點則在於降低人事費與成本，提高營運績效，創造營業利潤。二、變革的認知要素方面：對變革的認知的研究方面，歸納整理與彙集重點，主要在探討員工對於變革效益認知、溝通程度認知、變革適應認知、個人發展認知等四大面向，本研究亦採此四面向為本研究架構中有關組織變革認知構面的四個影響變項，並予以述明。 29.

(40) （一）變革效益認知：此為機關變革的目的所在，探討研究重點在於變革對機關行政效能的提升，及人力的靈活運用與降低成本。（二）溝通程度認知：為變革的參與溝通程度，對於變革所造成權益上的影響，例如工作場所變更、、職責加重、工作量增加、待遇的調整等，員工是否有充分表達意見的管道。（三）變革適應認知：變革的適應包括對環境的適應、新規定、流程的學習與對新組織文化的調適等。（四）個人發展認知：組織變革對個人的生涯發展的助益、發展潛能、. 政治大. 訓練學習與機關的陞遷制度的合理性。. 立. 十六世紀義大利政治觀察家 Niccolo Machiavelli 曾說過，沒有比. ‧ 國. 學. 變革更難著手進行的事了，因為真正能瞭解變革意涵的人少，抗拒變革的人卻佔大多數，而且對這樣的抗拒都相當的熱衷（胡瑋珊，2005）。. ‧. 變革最終的目標是改變組織中人員的行為與態度，提高組織的工作績. Nat. sit. y. 效（吳思華等譯，1990），但問題是要怎麼做？這是一位變革決策領. er. io. 導者必須謹慎思考的問題，而組織的生存威脅，通常都是來自環境的. n. al 改變，當面對組織環境或知識的改變，有時先自我調整體質或乾脆淘 iv. n U engchi 汰自己過時的知識與流程，是提高競爭力，防止對手淘汰的必要手. Ch. 段。環境的急速變化，不僅攸關組織乃至於個人生存的關鍵，除了要能感應潛在的變化，瞭解變化，同時適應變化，更應建立個人及群體的共同價值觀，從而激發出最大的量能，與價值觀重塑的破繭（邱義城，1997）。然而仔細分析個人、團體及組織系統之所以不能夠因應內、外在的環境而適應變遷，歸納言之，其原因不外乎是我們執著的習慣領域所導致，因此如何破我們自己「作繭自縛」的繭，是當前人力資源發展的主要課題（蕭武桐，2002）。 30.

(41) 第三節. 組織承諾. 組織承諾長期以來一直是社會科學、心理學界及企業管理所關注的焦點，組織承諾（Organizational Commitment）一詞最早出現在 Whyte 於 1956 年所著「組織人」（The Organizational Man）一書，他認為「組織人，是為組織工作，也是屬於組織的人」。1960 年 Becker 將「承諾」這個概念應用於組織研究上，一直以來成為管理學者及公私部門所重視的課題，而組織承諾是指員工對組織的認同，並且決定其對組織的付出程度（Steers，1977；引自楊雅雲，2011），它屬於組織行為. 政治大. 的一種態度（Attitude）與個人內在心理歷程，並表現於外影響工作績. 立. 效（吳秉恩，1993），因此組織若透過員工對組織承諾的認同程度，. ‧ 國. 學. 並予以有效的管理與運用，不僅可提高其對組織的向心力，更有助於. ‧. 組織的運作，同時也是瞭解組織成員行為的重要因素。. y. Nat. er. io. sit. 壹、組織承諾之意涵. n. 組織承諾是現今各學者所關注的焦點，各學派理論背景與其研究 a v. i l C n hengchi U 目的不同，組織承諾的定義今至仍是紛岐不一，Morrow（1983）認為現今對組織承諾的解釋至少有二十五種以上，茲列舉幾位各專家學者對組織承諾不同的定義予以說明。一、Becker（1960）以交換的觀點，認為組織承諾是個體對外界的一種賭注或投資，個體之所以願意提供技能給組織，因為可以從組織中獲得好處，如果不再持續為組織工作，該賭注或投資將全部化為烏有，因而形成有條件的繼續留在組織中。二、Kanter（1968）認為組織承諾是指個人對組織奉獻心力的程度及 31.

(42) 對組織忠誠度之高低，個人繼續為組織工作之承諾，乃個人考慮到對組織的投資與犧性，使他覺得離職代價過高，而選擇繼續留在組織之中（引自許仁慈，2011）。三、Brown（1969）認為組織承諾包含成員關係，亦可反應組織中個人狀況作為績效預測指標。四、Scheldon（1971）的研究，認為組織承諾是成員內心認同組織的態度與心理傾向，高度組織承諾可以提高生產力，強化向心力，降低離職率。. 立. 政治大. 五、Hrebiniak ＆ Aluuto（1972）從組織結構的觀點，認為組織承諾. ‧ 國. 學. 是個人與組織連結的結構性現象，會隨著時間而增加，組織成員為了薪資、職位、專業創造的自由及同事情誼，而不願離開組織. ‧. 的一種行為傾向。. y. Nat. er. io. sit. 六、Porter et al.（1974）認為組織承諾是指個人對特定組織的認同與投入的態度程度，包括對組織目標的信仰、接受組織的目標與價. al. n. v i n Ch 值、願意為組織的利益付出努力及願意繼續留在組織中，成為組 engchi U 織的一份子。. 七、Buchanan（1974）認為組織承諾包含五項要，成員希望盡其所能代表組織、強烈意願留在組織、對組織之歸屬感與忠誠度、對組織的目標與價值的接受程度、對組織的評價是正面的。八、Steers（1977）認為組織承諾是指個人在工作上的一種態度反應，包括個人實際與理想工作一致、個人認同目前的工作及個人不願意離開現在的工作，而另外尋找工作。 32.

(43) 九、Mowday, Porter＆Steers（1982）認為個人對其所屬組織的忠誠與貢獻，不僅影響一個人對組織投入的強度，同時也代表個人與組織連結在一起的態度或傾向，此種連結不僅對個人具重要性，甚至對組織與整個社會都具有價值。十、Wiener（1982）指出組織承諾係一種內化規範的壓力，可使成員的行為配合組織目標與利益，承諾感越高，其適應力越高，工作滿意度也越高，相對的曠職、離職率則較低，但某些成員則會發生對組織過於承諾的情形，使得其自我發展意識變低，生涯停滯不前。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 綜觀各學者對組織承諾的定義，組織承諾係指個人對組織的依附. ‧. 與認同，它不但影響成員心理對組織忠誠與信賴感，同時決定成員對. sit. y. Nat. 組織投入程度，且表現於外並影響行政績效，因此本研究根據新北市. er. io. 議會的機關屬性與員工特質，並參酌 Steers、Porter 與 Brown 等人對. n. a 組織承諾的詮釋，將組織承諾定義為「組織承諾係指個人對特定組織 v i l C n hengchi U 的認同與投入態度程度，它不僅可反應組織個人的態度，並且可作為績效的預測指標」。另外必須釐清的是，我們常會誤認為組織承諾是個人對主管的一種承諾，而主管承諾的概念是衍生於組織承諾，Hunt 與 Morgan 認為組織是一個整體的概念，主管承諾為組織承諾中的分支概念，因此，就此邏輯來說，主管承諾是先影響組織承諾，再影響員工效能(鄭伯壎，2006），二者是不同的概念。. 33.

(44) 貳、組織承諾之類型一、Porter et al.（1974）對組織承諾的分類 Porter, Steers, Mowday ＆Boulian 等人認為組織承諾是指一個人對某一特定組織的認同（Identification）與投入（Involvement）程度，可分為三個特徵（引自洪麗美，2005）：（一）價值承諾（Value Commitment）：深信並接受組織目標及價值。（二）努力承諾（Effort Commitment）：願意為組織利益付出努力。. 政治大. （三）留職承諾（Retention Commitment）：渴望繼續留在組織中成為組織的一份子。. 立. ‧ 國. 學. 二、Kanter（1977）對組織承諾的分類. Kanter 認為組織承諾是個人對組織貢獻心力的意願，而持續工. ‧. 作的承諾，難以離開組織的原因是經過評估後的結果，因考量個. Nat. sit. y. 人在組織的投資與犧牲，離開組織代價太高，而選擇持續留在組. a. er. io. 織之中。其主要論點（引自蔡宏濤，2011；梁毅偉，2008）：. n. iv （一）持續承諾（Continuance Commitment）：個人先前的投資與犧牲， l. n U engchi 認為離開組織的成本較高，而選擇持繼奉獻於組織。. Ch. （二）凝聚承諾（Cohesion Commitment）：對組織的社會關係之一種依附，經由公開放棄以前的社會規範，或是參加了能夠提昇團體凝聚力的儀式所形成。（三）控制承諾（Control Commitment）：依附於組織規範並塑造其行為於所要的方向，因而要求組織成員公開否定以前的規範，以組織的價值為其自我概念。. 34.

(45) 三、Staw（1977）對組織承諾的分類 Staw 認為組織承諾可分為權衡利益得失的行為承諾，及對組織持強烈認同的態度承諾二類（引自何永吉，2011；林贊正，2006）。（一）行為承諾（Behevioral Commitment）：行為承諾指個人在組織中的投資為主要考量，因此受限個人過去行為及投入組織成本大小影響，如個人的年資或退休金或其它福利措施，不得不留在組織中，經過自我心理調整，最後證明留在組織的抉擇是正確的，屬社會心理學途徑。. 政治大. （二）態度承諾（Attitudinal Commitment）：指個人考量自己與組織目. 立. 標越來越趨於一致的心理過程，對組織的強烈認同與投入，態. ‧ 國. 學. 度承諾類似於投入、認同或激勵，受個人特質、工作特性及過去工作經驗的影響，可說是成員主動對組織的承諾，屬組織行. ‧. 為途徑。. er. io. sit. y. Nat. 四、Stevens et al. （1978）對組織承諾的分類. （一）規範性承諾（Normative Commitment）：指個體對於某一特定行. al. n. v i n Ch 為抱持規範信念，一個人願意繼續留在組織 e n g c h i U ，為組織付出努力，並不是他評估能獲得多少利益，而是相信「應該」這樣做，才符合團體規範。. （二）交換性承諾（Exchange Commitment）：個體以投資報酬的觀點，衡量付出與報酬差距，成員以自己對組織的貢獻及從組織獲得的報酬相比較，並視為一種「交換性」的行為，成員認為此種交換過程對自已有利，組織承諾會提高，反之則降低（引自梁毅偉，2008）。. 35.

(46) 五、Mowday, Porter ＆Steers（1982）對組織承諾的分類（一）認同承諾（Identification Commitment）：指對組織目標的認同，組織工作角色的投入，及組織情感的忠誠。（二）努力承諾（Effort Commitment）：願意為組織投入最大的努力。（三）留職承諾（Retention Commitment）：指具有強烈慾望以維持組織成員的身分。六、Reichers（1985）對組織承諾的分類（一）附屬利益的承諾：將組織承諾視為組織成員報酬與成本的函數，. 政治大. 成員在組織中的年資增加時，組織承諾也會跟著增加。. 立. （二）歸因的承諾：承諾的形成來自於個人的歸因，當個人為組織從. ‧ 國. 學. 事有意志的、明顯的與不可變更的行為後，會歸因於自己早已. ‧. 對組織有了承諾。. y. Nat. （三）個人與組織目標一致的承諾：當個人認同並且致力於組織目標. er. io. sit. 和價值時，組織承諾便由之產生（引自蔡宏濤，2008）。. a 七、Allen ＆Meyer（1991）對組織承諾的分類 n. iv l C n h eCommitment）（一）情感性承諾（Affective n g c h i U：指成員因某種對一特定組織的情感依附、認同及投入組織程度，成員基於想要（want to）而希望繼續留在組織中。（二）持續性承諾（Continuance Commitment）：指成員因某種價值，如退休金，基於功利性考量，因需要（need to）而願意繼續留在組織中，基於離開組織成本與風險的認知，會使成員產生留在組織的承諾，而成員對組織的承諾通常決定在二方面，1.衡量在外就業機會的多寡，2.知覺離開組織所需付出的成本。. （三）規範性承諾（Normative Commitment）：是一種道德的承諾，乃 36.

(47) 個對其受僱組織所感到的責任與義務，成員因某種道德上的義務而自願留在組織中，是一種必要且必須遵守的價值觀，使他們認為應該（ought to）留在組織中（引自蔡宏濤，2011）。八、Jaros（1993）對組織承諾的分類 Jaros 將組織承諾分為以考量投資與成本的工具性承諾，強調情感依附的情感性承諾及認同權威體系的道德性承諾等三類。（一）工具性承諾：組織成員因自己在組織所作投資，基於成本考量，因而繼續留在組織，投資的成本包括時間、努力、工作技能、意識型態。. 立. 政治大. （二）情感性承諾：指組織成員基於心理情感而依附組織，如忠誠、. ‧ 國. 學. 快樂及歸屬感等。. ‧. （三）道德性承諾：指組織成員認同組織的權威體系，並且願意將組. sit. y. Nat. 織的規範及價值內化（引自何永吉，2011）。. er. io. 九、Mayer＆Schoorman（1998）對組織承諾的分類. n. a Commitment）：相信且願意接受組織目標和價（一）價值承諾（Value v i l C n hengchi U 值，並且願意為組織投入高度努力。. （二）持續承諾（Continuance Commitment）：且有強烈的慾望以維持組織成員的身分。從上述理論對組織承諾的分類大致可分成交換性觀點、價值觀點與情感性觀點三個面向：一、交換性觀點：如 Kanter 的持續承諾、Staw 的行為承諾、Reichers 的附屬利益的承諾、Stevens 的交換性承諾、Meyer＆Allen 的持續性承諾、Jaros 37.