第四章 個案研究

第四節 展店策略

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結合產業的機會以及鬍鬚張本身的優勢,以下章節本研究將從鬍鬚張的展店 策略開始談起,包括鬍鬚張的 STP 分析、選擇商圈的考量因素、選擇店址的考 慮條件,以及門市的營運管理等面向。

第四節 展店策略

一、STP(Segmant, Target, Position)

(一) 市場區隔 Segment:

市場區隔最主要的目的,是要將消費者區分為不同的群體,並讓每一個子群 體具有相類似的需求及特徵,以助於品牌去進行分析及尋找目標客群。鬍鬚張依 照「提供的餐點類型」、「消費時間」,「用餐型態」的不同可劃分出兩種市場區隔,

分別為內用餐館與外帶便當市場:

1. 內用餐館市場:內用餐館提供的餐點類型是屬於單點式、種類較多樣,由於 餐點為現點現做,需要時間烹調,且客人在店內用餐,整體消費時間比外帶便當 來得長;

2. 外帶便當市場:外帶便當市場提供的餐點類型是屬於組合式的便當,便當種 類較單點的樣式來的少,且便當內的配菜是由店員進行搭配,大多為事先配好,

因此從點餐到拿到便當的消費時間較短,此外,由於外帶便當組裝較方便,且作 業程序可以事先準備,因此外帶便當是有提供顧客預先下單且亦有提供外送的服 務。

(二) 目標客群 Target:

在決定好市場區隔後,針對每一個市場區隔鎖定的消費族群即為公司的目標

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客群,根據總經理 A 先生訪談時所說的:「要決定把店開在哪裡的一個前提要件,

就是要明確的知道你的消費者對象是誰?你的顧客在哪裡?是在住宅區還是商 業區還是住商混合區?對鬍鬚張來說,以上班族的百分比占大多數。」可以發現,

鬍鬚張並不是一開始就將目標鎖定上班族的族群,而是後來他們從來店比例的占 比中找到自己的目標客群為上班族。

雖然上班族群是整個鬍鬚張主要的目標客群,但在訪談中總經理 A 先生也 有提到,兩個不同市場區隔的客群還是有些微差異,內用餐館的目標客群除了上 班族外,也有很大部分是家庭,尤其是接送孩子的家長;而外帶便當市場的目標 族群除了上班族外,有很大部分占比是來自於公司行號的訂餐、學校教職人員訂 餐,以及中午幫孩子送便當的家長。

對於鬍鬚張而言,由於當初是從路邊攤起家,且賣的產品類型是中式餐點,

相當符合台灣人的口味、口味接受度高,所以一開始鬍鬚張的目標客群就是普羅 大眾,並沒有明顯的區隔,那為什麼後來鬍鬚張的目標客群會鎖定在上班族呢?

根據上述總經理所言,主要是因為來店客占比大多為上班族,而這樣的結果主要 是因為鬍鬚張的產品在同業中是屬於比較中高價位,上班族的消費力是比一般學 生、家庭主婦來得高一些,然而,本研究在下面的章節中也會談到,鬍鬚張對目 標客群的確立對於商圈選擇、地址選擇有很大的影響。

(三) 定位 Position:

雖然魯肉飯一直以來都被視為較廉價的傳統小吃,但是對鬍鬚張來說,他們 要賣的不是一般的魯肉飯,而是要賣一碗吃了會讓人感動、讓人印象深刻的魯肉 飯,價格雖然比一般小吃攤、小吃店的魯肉飯貴了些,但這是因為他們不吝於投 入高額成本去取得最好的原料、為顧客塑造更好的用餐環境與服務,因為對餐飲

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的數量與品質會影響品牌的知名度與營收,因此,鬍鬚張將自身定位為致力於提 供最好的品質、令人感動的服務的中式連鎖餐飲企業。

二、展店策略的形成

從 SWOT 分析中看到鬍鬚張目前在展店的部分還有很多的機會可以發展,

鬍鬚張公司在 2011 年開始依照市場走勢分析、消費需求等因素訂定五年期的展 店計畫,根據訪談時總經理 A 先生說道:「我們有一個五年期策略,包括營業的、

幕僚等每個單位都要寫的年度計畫書,這計畫是一年的,然後我們再請他去推未 來的五年,所以那五年一推回來你就會發現,比如說今年我們希望開到 57 間店,

我們現在 54,所以我們沒有開很多店,像今年才開 4 家而已,然後 109 年希望 開到 83 家,所以你看有很快嗎?沒有很快,可是每一個投資我都希望它賺錢,

所以就像剛才講的,我再從這個地方去反推回來,產銷人發財加上資訊全部都要 展開來,讓我們看看人要做什麼、生產要做什麼、行銷要做什麼、研發要做什麼、

財務又要做些什麼事,那資訊這邊又可以幫你什麼事,展開來後,因為你既然有 店家數,就會有舊店跟新展店的一個成長額並算出%數,譬如說你每年 12%的一 個成長,新加舊的一個成長,那是不是代表說這整個你的一個成長金額既然出來 了,這樣推出來我們整個展店的計畫與策略就整個很完整的出來了。」首先,公 司的營業部門、幕僚部門都要製作出當年度計畫書,根據舊店的成長率以及新店 的預期成長率去訂定五年後的目標展店數量,再以五年後的目標總店數去回推每 一年的目標展店數,有了每年的展店數、營收目標後,再從目標往回推算每一年 需要多少的展店費用,以及每一年的產、銷、人、發、財、資訊支出需要增加多 少。

從這樣的決策方式可以發現鬍鬚張是一間目標導向的公司,目標總店數是根

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據成長率來設定,而展店策略的形成是根據公司設定的目標總店數來規劃展店的 速度,其目前的五年階段計畫正在執行中,像今年預期展店 4 家,明年 5 家,再 來就 7、8、9 這樣下去,接下來會繼續以穩健的經營步伐,由北而南漸進發展,

今年全台已經開到 54 號店,成功達到今年的目標店數,展店區域也擴充到新竹 地區。

三、選擇商圈的考量因素

根據文獻探討陳文聰(1998)提到的連鎖餐廳經營的關鍵成功因素,以及訪 談中品牌協理 B 先生提到的:「開店成功的第一要訣就是選對商圈,找到一個人 潮不斷、持續獲利的店面,是展店人員追求的理想,我認為要經營一家成功的門 市,必須要做好店址的選擇、擁有獨特的定位、精確的成本控制、企業識別系統 與服務流程這四項,其中又以選址為最重要的,業界的人都知道的一句箴言就是:

"Location ,location location。」可以發現「開店的地點」是連鎖餐飲業成功的首 要條件,而在選擇開店的店址時,可從兩個面向去思考,首先,是商圈選擇的考 量,確定商圈後,就要思考究竟該把店開在此區域的何處?也就是店址選擇的考 量條件,本研究將鬍鬚張對商圈的考量面向歸納如下:

(一) 人流與車流:

店鋪選址相當注重周圍的人流量與交通狀況,所謂人流帶來錢流,要評估一 個區域是否可設址,首先就是要調查該地區的人潮與車潮,像商業區因為店舖集 中而帶來的人潮量就是非常可觀的。車流量若是多,代表這個區域是在交通主要 幹道上,而交通的主要幹道就意味著精華的地段。

(二) 消費者特性:

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如同文獻中 Jones & Simmons(1990)提到的影響零售業店址之區位因素之 一,就是消費者特性,由於鬍鬚張的產品單價在同業中是比較高的,因此,該地 消費者的消費力就是很重要的考量因素,鬍鬚張對一個地方的消費力評估主要是 看該地區是否有星巴克進駐,而要看此地區是否有消費需求就是看麥當勞、摩斯、

肯德基這些業者進駐,主要原因是因為鬍鬚張的消費價位與這些業者接近,區域 內若有這些店家,代表此區域是有消費需求且消費力是比較高的,因此,觀察這 些業者在某些商圈的營業狀況,做為是否進駐的參考依據亦是鬍鬚張的一個策 略。

(三) 同業指標:

除了上述提到的,還有一個很重要的就是參考同業的業績指標,像是麥當勞、

肯德基、摩斯等,藉此來決定鬍鬚張是否適合進駐此地區,黃協理在訪談中有提 到,為了要取得同業業績指標,展店部門人員必須透過該業者的發票來計算,採 用的方式就是連續兩天的同個時間去拿取該業者的發票,就可以得到交易筆數是 多少,然後以該業者的業態推算其一筆消費金額大概是多少,然後再換算該業者 的業績,例如麥當勞可能一筆單價是 100 到 110 元,就從這個單價去乘以交易筆 數,就可以知道鬍鬚張如果進駐這個地方的話,業績大概可以到怎樣的程度,接 著再跟店租金做比較,來判斷鬍鬚張是否可以進駐這個地區。

(四) 未來發展性:

選區域必須要具有前瞻性,並不是所有黃金店舖都能賺錢,有時候遇到市政 規劃變動,熱鬧的地段也有可能變成冷僻之地,而有時候看似還沒有很繁榮的地 區,可能會因為交通建設的改變而變的很繁榮,像是捷運交叉點或捷運機場線,

根據總經理在訪談過程中分享的例子可以知道鬍鬚張台北東門店就是這樣的例 子,當初在這個區域找店面的時候,捷運信義線尚未開通,但是因為展店部門人 員看到這個地區未來的發展性,所以決定將店面設在此區,而信義線開通後東門

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店的業績也確實提升很多,這就是地區的發展性所帶來的商機,雖然有些地區的 發展是事先不知道的,但是在選址的時候就應該要將眼光放遠,深入了解該地區 將來的發展情況,除了市政規劃外,交通運輸幹線與同業競爭的狀況也要密切注 意。

此外,市政規劃的改變常常也帶來很多機會,品牌協理 B 先生在訪談中有

此外,市政規劃的改變常常也帶來很多機會,品牌協理 B 先生在訪談中有

在文檔中 台灣連鎖餐飲業展店策略、營運管理 與績效關係之研究-以鬍鬚張為例 - 政大學術集成 (頁 57-65)