第二章 文獻探討
第三節 平衡計分卡之意涵
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第三節 平衡計分卡之意涵
一、平衡計分卡的基本概念
有鑒於傳統的績效制度狹隘、無法適應外界變化及幫助突破組織執行策略的 限制，Epstein 與 Manzoni(1997)認為未來績效制度的主要發展趨勢有三個：
1. 企業所建立的未來績效制度，將用來支援策略的執行。
2. 未來的績效制度必須包括非財務性指標，以補充財務性指標的不足。
3. 未來績效制度必須推展到組織所有實際創造績效的部門或地區。
不同的績效評核面向，引導建構不同的評估指標，不同的績效評估指標，產 生不同的衡量結果，建構績效評估指標是績效管理的核心工作。組織策略目標的 達成應是全體成員的願景，如此組織才能永續經營，因此建構績效指標已非傳統 式的僅由領導階層單方面決定，理想的方式應將組織策略目標充分讓成員瞭解，
匯聚向心力後研訂多元構面指標，而不再侷限於財務觀點。平衡計分卡為近年來 廣泛被援用的績效評估指標，其「顧客觀點」、「內部流程觀點」、「財務觀點」、「學 習與成長觀點」等四項構面，已較過去更能反應組織的問題及能力。
Taikonda(1998)也指出，在一個變動的環境，僅重視短期的財務性目標的績 效管理制度，將會浪費企業有限的資源，因此企業需要的是一個動態的績效衡量 制度，也就是將視野超越傳統的財務績效。
平衡計分卡源於美國哈佛商學院教授卡普蘭(Robert S.Kaplan)與麻省管理顧 問師(David P.Norton)在 1992 年共同提出的一套企業經營策略管理的工具，哈佛 商業評論(BPR)衡定平衡計分卡為 75 年來最具影響力的企業管理理論之一。平衡 計分卡著重的是企業內部的改善、外部與內部績效構面間的平衡，以及組織內部 的策略及願景之配合，換言之，平衡計分卡是一個用來描述、溝通、執行策略的 績效衡量系統(楊好，2005：22)。
平衡計分卡是站在組織長遠發展及提升競爭力的角度，以組織的成長及創新 為主要考量，先設定可達成的合理目標，讓員工充分瞭解組織的策略及目標後，
再要求員工去施行，管理者所在乎的是實施的成果，並不詳細探究員工達成目標 的方式，因此賦予員工作業上的彈性與自主空間，平衡計分卡，不是一套控制的 系統，而是幫助組織達成目標的學習與溝通模式(Kaplan & Norton,1993)。
Kaplan 與 Norton(1996a)認為平衡計分卡中，平衡二字意義在於：
1. 短期與長期目標間的平衡 2. 財務與非財務指標間的平衡。
3. 落後指標9與領先指標10之間的平衡
9落後指標乃是成果衡量指標(outcome mesures)
10領先指標是績效驅動的因素，又稱為績效驅動因素(performance drivers)
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4. 組織外界與內部的平衡。
平衡計分卡有兩個主要的基本概念，其中一個概念是「你所衡量的就是你所 要達成的目標」易言之，績效必須與策略結合，績效衡量或評估才有正當性與可 行性(Kaplan & Norton,1992)。
第 二 個 基 本 概 念 是 突 破 單 一 財 務 面 的 衡 量 向 度 ， 以 顧 客 (Customer Perspective)、內部流程(Internal Business Perspective)、財務(Financial Perspective)、
學習與成長(Inovation and Learning Perspective)等四個構面，去衡量企業的營運表 現，將組織的目標與策略，連貫成一致的策略管理系統(Gary & Jeff, 1996；Kaplan
& Norton, 1996b；Clarke, 1997)。
二、平衡計分卡的源起與發展
平衡計分卡(The Blance Scordcard)起源於 1990 年 KPMG 研究機構發展關於
「未來組織績效衡量方法」的一項計畫。1992 年 Kaplan 與 Norton 總結研究的 結果，於《Harvard Buniness Review》發表平衡計分卡的第一篇論文〈The Blanced Scordcard – Measures That Drive Performance〉。主要目的在於突破績效衡量長久 以來的困境，此後即引發學術界及實務界的重視，其後續的研究為 Kaplan 與 Norton 在 1993 年發表的第二篇論文〈Putting The Blanced Scordcard To Work〉以 及 1996 年發表的第三篇論文〈Using The Blanced Scordcard as a Strategic Management System〉，其研究結果發現平衡計分卡的量度必須與組的策略緊密結 合。
在實務運作上，葛建欽、卓正欽(2008)說明平衡計分卡管理制度發展的時間，
從 1993 年將平衡計分卡導入實務界，1996 年發展成為策略管理制度並開始有專 書出版。在企業界之上，許多公司將平衡計分卡當作重要管理流程，包括個人和 團隊的目標、薪資制度、分配資源、編列預算和規劃，以及策略的回饋與實習。
Kaplan 與 Norton 為了將平衡計分卡的精神及實施方法交代清楚，遂於 1996 年出 版了《The Blanced Scordcard – Ttranslating Strategy into Action》一書。
平衡計分卡與臺灣的接觸約於 1990 年代，KPMG 研究機構與臺灣的安侯建 業會績師事務所發展為其一年的「未來組織績效衡量方法」研究計畫。但是根據 黃益昌(2008)碩士論文「企業實施平衡計分卡問題之研究」統計結果，我國實施 平衡計分卡的企業平均實行經驗為 3.8 年。根據推估結果，我們可以得知，1992 年至 2000 年以前平衡計分卡可能剛開始應用於國外組織；2000 年至 2004 年之 後才開始在臺灣受到推廣(林義學，2011)。
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資料來源：Kaplan &Norton(1996c)
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(二) 顧客構面
顧客的需求是多樣且難以預測的，在平衡計分卡的顧客構面係探討不同 的顧客市場區隔，這些區隔關係到組織的財務目標及營收，因此如何提升顧 客滿意度可透過圖 2-1 的五個標準衡量：
一、 市場佔有率：反映一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率(以顧客 數、消費金額、銷售量來計算)。
二、 顧客爭取率：衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率，
可以是絕對或相對數目。
三、 顧客延續率：紀錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，
可以是絕對或相對數目。
四、 顧客滿意度：根據價值主張中的特定績效準則，衡量顧客滿意程度。
五、 顧客獲利率：衡量一個顧客或一個區域扣除支持顧客所需的特殊費用 後的淨利益。
圖 2-1 顧客構面核心量度 資料來源：Kaplan &Norton(1996c)
企業經營透過滿足顧客需求開發目標顧客再次購買之意願，而企業的價 值主張在於創造區隔中的目標顧客忠誠度及滿意度，不同的產業有不同的價 值主張，Kaplan & Norton(1996)將這種價值主張歸納為三大類：
一、 產品和服務的屬性：包括功能、價格、時間與品質。
二、 顧客關係：產品和服務的傳遞(回應時間、交貨時間、顧客感受)。
三、 形象與商譽：如使企業的產品成為知名品牌，塑造良好的企業形象。
顧客 爭取率
顧客 滿意度
顧客 延續率 市場
佔有率
顧客 獲利率
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(三) 內部流程構面
平衡計分卡與傳統績效衡量最大的不同在於平衡計分卡從顧客與股東 的期待衍生出內部程序的績效要求，發展平衡計分卡的順序通常是先制定財 務構面及顧客構面目標，然後再制定內部流程構面的目標，Kaplan 與 Norton 認為在為企業內部程序設計績效衡量指標之前，要先界定一個完整的內部流 程價值鏈，包含創新流程、營運流程及售後服務流程如圖 2-2：
創新流程 營運流程 售後服務流程
圖 2-2 企業內部價值鏈
資料來源：Kaplan &Norton(1996c)
一、 創新流程在於探索顧客出現或潛在需求，即所謂的市場研究(包含辨認 市場規模、顧客喜好、目標產品或服務的價格)，同時也涵蓋創造新產 品及服務。
二、 營運流程在於製造並遞交產品及服務給顧客。
三、 售後服務流程在於提升目標顧客使用產品和服務的價值。
(四) 學習與成長構面
財務構面、顧客構面、內部流程構面確立了組織創造、達成績效的方向，
而學習與成長構面的目標，則為其他三個構面的宏觀目標提供了基礎架構，
此構面主要著重於員工各方面績效的衡量，員工的成長相當於企業的無形資 產，有助於企業的進步。
因此，企業必須投資在基礎架構上，學習與成長構面包含人員、系統及 程式，而在其他三個構面中，則是顯示了人員、系統及程式的強度與目標之 間的落差，為了衡量學習與成長構面，我們可以透過下列三個指標：員工滿 意度、員工延續率、員工生產力，再搭配三個驅動因素：員工的技能、資訊 系統能力(科技基礎架構)、激勵和配合度(行動氣候)，其關係如圖 2-3：
滿足顧 創造 客需求
產品 和服 務
生產 產品 和服 務
遞交 產品 和服 務 認識顧
客需求 辨認 顧客
服務 顧客
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圖 2-3 學習與成長構面之衡量架構 資料來源：Kaplan &Norton(1996c)
四、平衡計分卡的設計
Kaplan 與 Norton 提出平衡計分卡的四個構面：財務、顧客、內部流程、學 習與成長來評斷一個組織的績效，這四個構面組成平衡計分卡的架構，以平衡計 分卡之管理精神、策略規劃之關係如圖 2-4 所示：
未來的願景是什麼?
如果願景能成功，
必須有什麼不同?
關鍵成功因素 是什麼?
關鍵衡量因素 是什麼?
圖 2-4 平衡計分卡的設計架構 資料來源：Kaplan &Norton(1993)
(一) 平衡計分卡的設計原則
Kaplan 與 Norton 認為企業在澄清願景與策略後應遵循因果關係、成果與績 效驅動因素、與財務連結等三個原則，才能設計出與策略相連結的績效衡量指
結果
員工延續率 員工生產力
員工滿意度
員工技能 科技基礎架構 行動氣候
1. 定義策略性事業單位 2. 任務陳述
3. 願景陳述
財務構面 顧客構面 內部流程構面 學習成長構面
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標。
1. 因果關係
策略是一套因果關係的假設，也就是如果我們怎麼做，就會有怎麼樣的結 果。一個結構嚴謹的平衡計分卡，應該透過一連串的因果關係，陳述企業的 策略，也就是衡量系統應該清楚說明各種構面目標與量度之間的因果關係。
2. 成果與績效驅動因素
平衡計分卡應該混合一組成果量度和績效驅動因素，若只有成果量度而沒 有績效驅動因素，則無法顯示獲得成果的過程，也無法提前得知策略是否奏 效；反之，若只有績效驅動因素而沒有成果量度，雖然可能使短期營運獲得 改進，卻無法顯示營運改進是否能帶來長期財務改善。一個好的平衡計分卡 應該適當混合成果量度(落後指標)及績效驅動因素(領先指標)。
3. 與財務連結
公司追求顧客滿意度、內部程序效率、創新、授權的最終目的，還是為了
公司追求顧客滿意度、內部程序效率、創新、授權的最終目的，還是為了