第一章 緒論
第一節 研究動機與目的
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第一章 緒論
第一節 研究動機與目的
在工作中，我們常常可以發現主管與員工對於工作上有著不同的看法，這些 差距可能來自很多因素。
舉例而言，其一，主管的年紀相較員工通常較大，所伴隨的是不同世代的差 異；其二，來自個人的家庭背景、社會歷練所造就的不同價值觀；最後是職務本 身所造成的差異，主管看的角度可能是整體面、規劃面，而員工重視的是工作的 細節或執行面。
這些差異不僅會影響主管與員工之間的關係，同時也會對組織績效產生影響，
團隊中若存在著不同的想法或意見，必然會產生摩擦或隔閡，而在多數情況下，
員工的想法或意見也是不容易外顯的。
為重視職務角色對於公司整體發展的影響，並瞭解主管與非主管對於公司目 前營運情形的看法，本研究針對「職務角色」部分，即港務公司員工擔任主管與 否之特徵，進行其對於公司績效指標認知的研究，透過文獻回顧進行比較與分析，
瞭解職務角色對於港務公司績效指標的認知差異。
針對績效指標的衡量部分，放眼目前企業大多以財務表現做為衡量績效的依 據，但是財務僅是反映過去營運的成果，而無法做為未來績效的導引(於群如，
2014)。我們尚須結合企業本身執行策略的能力及落實度。Kaplan 與 Norton 在平 衡計分卡書中表示，BSC1(Blanced Score Card)把組織的使命和策略化為一套全 方位的績效量度，做為策略衡量與管理體系的架構(詹雅婷，2014)。
臺灣港務股份有限公司2(以下簡稱港務公司)剛邁入轉型的階段，以嶄新的公 司經營者身分立足航運界，目標是港口經營利潤的持續成長與拓展我國航運市場，
在組織編制或各項流程作業上均有所改變。在強調利潤導向的驅使下，港務公司 目前採用關鍵績效指標 (Key Performance Indicators，簡稱 KPI)3 作為績效衡量的
1 平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱 BSC），就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的 指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目 標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不 同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。
2依循公共管理的概念，政府陸續推動組織再造與鬆綁管制政策，在組織再造的面向上，例如將 原有的公務機關改制為行政法人或民營單位，例如交通部所轄的桃園機場股份有限公司與臺灣 港務股份有限公司，臺灣港務股份有限公司係原有港務局在政企分離概念下一分為二的組織，
一方為保有公權力的航港局，而港務公司(Taiwan International Port Corporation,Ltd.)在 101 年 3 月 1 日成立，正式標榜為完全營利導向的港口事業經營者。
3關鍵績效指標（Key Performance Indicators, 簡稱為 KPI)，是一項數據化管理的工具，必須是客 觀、可衡量的績效指標。這個指標大多用於財政、一般行政事務的衡量，是將公司、員工、工 作在某時期的表現量化與質化的一種指標。可協助組織表現的提升，並規劃願景。
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指標，但是 KPI 本身存在著些許問題，研究者整理如下述(游舒帆，2011；Brigham
& Ehrhardt , 2002)：
一、KPI 以年度為評量區間，各單位僅著重自己過往年度 KPI 達成率，未能 全盤考量公司未來策略的整體性與衡平性，對公司的長期發展實屬不 利。
二、過份強調財務面的指標，忽略財務面之外的指標，如顧客構面與學習成 長構面，使得公司發展不夠均衡。
三、僅專注在能夠量化的指標，忽略不易量化的指標，舉例而言，員工的認 同感或滿意度是不被重視的。
四、KPI 重視任務導向與結果導向，員工缺乏自我認同感及團隊間的向心力，
造成不良競爭。
五、單位傾向於投入 KPI 涵蓋的工作項目，造成其他事務的偏廢。
高雄港屬於港務公司主要的營收港口，貨櫃裝卸量占有各港總和過半的比例，
自轉型為公司之後，雖然整體營收部分持續獲利，但放眼全球航運市場，高雄港 的貨櫃吞吐量成長卻不如預期，由表 1-1 及表 1-2 可以看出高雄港在 2012 及 2013 年的貨櫃運量增幅仍不敵世界前 10 大港，整體排名雖然沒有變動，但與 2000 年 居世界排名第三的榮景仍然很遙遠。至於排名倒退的原因，主要是國外港口的競 爭，僅有小幅成長的狀況下反倒變相成為一種衰退，雖然 KPI 指標在財務構面的 確有他的長處，但是專注營收的增加不是一間公司長久的經營之計。目前公司遭 遇的困境有：港口服務設施不足、缺乏國際化視野、員工流動率高、內部的凝聚 力不足等，反映出公司內部員工與外部顧客的滿意度、員工離職率、員工認同感 等問題，這些都是公司目前欠缺的衡量指標。根據臺灣港務公司之監督與公司治 理績效評估研究(謝幼屏、吳榮貴、朱金元、吳朝升、孫儷芳、王克尹、 林玲煥、
張淑滿、陳 銓、楊世豪、 陳秋玲，2014)指出公司經營績效指標建立的主要目 的，在於從公司治理之角度評估港務公司是否能夠確保其港埠發展及其身為國營 企業應兼具之政策意義。指標項目之選取可參考於衡量公司績效衡量時，所採用 的指標類別與指標。如文獻上及企業上最常運用將績效衡量指標分為財務性與非 財務性兩大類的衡量方式。因此，本研究希望兼顧高雄港務公司在績效評量的財 務性與非財務性構面，俾利公司的整體策略能夠均衡的發展。
表 1-1 2012 年全球前 100 大貨櫃港口運量
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資料來源：Lloyd's List 網址 http://www.lloydslist.com/
表 1-2 2013 年全球主要貨櫃港運量
資料來源：各港口當局資料
平衡計分卡的概念在公私部門的應用已行之有年(Frigo& Mark L,2012)，當 時設計此套績效評估指標的目的，在找出有別於傳統以財務構面為主的績效評量 觀點，以使組織的策略能夠轉化為具體行動而發展出的一套全新的組織績效管理 方法。平衡計分卡自創立以後，廣泛引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響，
當時亦被哈佛商業評論及財星雜誌列為 20 世紀中最有影響力的企業管理概念之 一(于詠泓 譯，2002，19)。
平衡計分卡雖然普遍被當作一種有效的績效管理工具，惟美國政府在 GPRA4 及 PART5等績效評估工具的研究中(Julnes & Holzer, 2001;Gilmour & Lewis, 2006)，
發現各種客觀績效衡量工具最後仍會受到政府單位間政治或文化的影響，進而產 生績效指標在實務應用的限制。因此本研究進而從平衡計分卡中建構出所謂的
「主觀績效指標」當作範疇，以加深績效指標在實務上的可行性，同時呈現出與 其他研究不同的面貌。
4 1993 年柯林頓總統推動「國家績效評估」與當時國會通過之「政府績效成果法」(Government Performance and Result Act, GPRA)，強調政府施政以績效與成果為導向，由預算管理局依該法 案規定事項，監督各機關之執行情形，並於每年定期檢討績效成果，該法案同時要求聯邦審計 署審計長於西元 1997 年 6 月向國會提出各機關依該法案執行情形之評估報告。
5由預算管理局在原先政府績效成果法的架構下，發展出「計畫評等工具」(Program Assessment Rating Tool, PART)，設計一系列問題，提供一致性方式，對所有聯邦政府的計畫進行評量，進一 步提升計畫績效衡量信度與效度。
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呈上所述，為了改善港務公司在績效衡量上的不足，本研究希望藉由導入平 衡計分卡的概念，有效結合組織策略目標，並在 KPI 原有的財務構面的基礎上，
加入其他構面，即顧客構面、內部流程構面及學習與成長構面，兼顧組織績效評 估的均衡性。爰此，本文將從平衡計分卡之四項構面探討職務角色對於港務公司 主觀績效指標之認知差異，輔以績效指標之重要性-滿意度分析，針對各構面的 指標進行剖析。本研究的主要目的為：
1. 依文獻所蒐整之資料，建立高雄港務分公司策略性之主觀績效指標。
2. 探討擔任主管及非主管之員工對於港務公司在平衡計分卡四項構面之主觀績 效衡量指標認知上的差異。
3. 探討擔任主管及非主管之員工對於港務公司在平衡計分卡四項構面之主觀績 效指標重要性及滿意度認知上的差異。