國營事業員工的職務角色與主觀績效認知之研究-以平衡計分卡績效指標為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學公共行政研究所碩士論文. 治政大國營事業員工的職務角色與主觀績效認知之研究-以立 ‧ 國. 學. 平衡計分卡績效指標為例. The Study on Managerial Roles and Perceived Performance for. ‧. State-Owned Enterprises Employees: the Perspectives of. Nat. er. io. sit. y. Balanced Scorecard Performance Indicators. n. al v i n Ch 指導教授：顏良恭博士 engchi U 研究生：于佳弘撰. 中華民國 104 年 6 月.

(2) 謝誌這篇論文的完成，可說是費時甚久，從剛開始於港務公司工作時開始撰寫，一路陪著我換了兩份工作，終於在今刻完成。雖然早知道工作後要讀書不容易，但反骨的個性還是硬著頭皮去做了，過程跌跌撞撞，如今總算是對自己、對家人有了交代，心情也不再因繫著論文而起伏。. 政治大. 這篇論文雖稱不上曠世巨作，但也是本人盡最大努力與指導老師. 立. 及朋友共同討論完成，當然，首先不忘感念給予這篇論文雛形的孫本. ‧ 國. 學. 初老師，願您在天上過的快快樂樂，以及願意接力指導我的顏良恭老. ‧. 師，多虧有您的悉心指點，以及給予許多建議及鼓勵的兩位口試委員. Nat. io. sit. y. 謝俊義老師與董祥開老師，才能讓這篇論文更加出眾。還有當時在港. er. 務公司願意給予機會在職進修的林麗美副處長，讓我繼續完成學業，. al. n. v i n Ch 最後，是一路催促著我趕快畢業的家人，如果不是你們的嘮叨，我也 engchi U 無法時時提醒自己還有這麼一件事必須完成，當然，還有劉喵喵，謝謝妳一路幫我在論文度過重重難關，少了妳就無法順利完成。這篇論文，讓我瞭解做學問本身也是一門學問，在過程中處處充滿著值得學習之處，謝謝在這篇論文曾經幫助過我的人，也希望自己能在拿到學位後繼續朝下一個里程碑前進。佳弘謹誌 2015 於新店安坑 -i-.

(3) 中文摘要工作中，我們常常可以發現主管與員工對於工作上有著不同的看法，這些差異不僅會影響主管與員工之間的關係，同時也會對組織績效產生影響，為重視職務角色對於公司績效衡量認知差異的影響，並增加衡量指標的多元面向，本研究期藉由導入平衡計分卡的概念，兼顧組織績效評估的均衡性。爰此，以平衡計分卡之四項構面探討職務角色對於港務公司主觀績效指標之認知差異，輔以績效指標之重要性 -滿意度分析，針對各構面的指標進行剖析。. 治政大本研究以臺灣港務公司高雄港務分公司員工為填答對象，依照人立員資位進行抽樣，總計發出 350 份問卷，共回收 290 份問卷，有效回 ‧ 國. 學. 收率為 83%。採用量化分析方式，以 LISREL 進行量表之驗證性因素分析，並採用 T 檢定、單因子變異數分析(ANOVA)與重要性-滿意度分. ‧. 析(IPA)驗證各研究假設。. Nat. sit. y. 根據實證分析結果，本研究獲致以下四項主要結論：(1)擔任主. er. io. 管員工於知覺績效指標重要性認知程度高於非主管員工；(2)擔任主. n. a 管員工知覺實際實施表現感受之滿意度高於非主管員工；(3)知覺績 iv. l C hengchi Un 效指標重要程度與實際實施表現感受之滿意度有顯著相關；(4)不同職務角色知覺績效指標重要程度與實際實施表現感受之滿意度有差異。本研究提出管理建議如下：於組織面可朝向(1)暢通決策管道與資訊透明化、(2)促進交流與溝通的開放、(3)朝向創新與彈性的制度設計、(4)改進人事制度、(5)檢討績效考評制度及(6)鼓勵單位間的相互合作；於員工層面應關心員工的適應情形與人際互動，增進組織認同感。. 關鍵詞：國營事業、職務角色、平衡計分卡、主觀績效 -ii-.

(4) Abstract In daily work,we can find that manager and staff have different opinion very often.This difference will not only affect the relationship between each other but also the working performance.To emphasis the different coginition of organizational performance evaluation by managerial role,and add the different dimention of performance indicators,this study use Balanced ScoreCard to make the organizational performance evaluation more balance.Therefore,the study will find out the coginition of state-owned enterprises perceived performance by managerial role in the perspective of BSC.Futhermore,we can through Importance- Performance Analysis to analysis the each dimension of BSC. This study is a case from TIPC,Port of Kaohsiung , The participants of the present study were employees and managers chosen by position in the company.Send out 350 questionaries,and 290 is returned,the responded rates is 83%.Confirmatory factor analysis was applied to examine the construct validity of adopted measurement instruments and T-test,ANOVA,IPA was employed to test the hypotheses. The main findings show that: (1) managers feel the performance indicators are more important than employees.(2) managers feel the performance indicators are more satisfied than employees.(3) the a l importance and satisfication v performance indicators’ are significant i n C relevance.(4) the performance and satisfication U h eindicators’ i importance h n c g will have different coginition by managerial role. Finally,few practical recommendations were made : from organizational perspect (1)open the decision making procedure and imformation.(2) letting the communication and exchange more often.(3) institution rules toward more innovate and flexible (4) change the personnel institution.(5) reviw the performance appraisal.(6) encourage sectors work together; from employee perspect:care about new staffs’ adapt situation and relationship,raising their organizational commitment.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. Keywords ： state-owned enterprises, managerial role, Balanced ScoreCard, perceived performance -iii-.

(5) 目次中文摘要 ........................................................................................................................................... II ABSTRACT ..................................................................................................................................... III 目次 ..................................................................................................................................................IV 表目次 ..............................................................................................................................................VI 圖目次 ........................................................................................................................................... VIII 第一章緒論...................................................................................................................................... 1 第一節研究動機與目的 .................................................................................................................... 1. 政治大. 第二節研究範圍與名詞解釋 ............................................................................................................ 4. 立. 第二章文獻探討 .............................................................................................................................. 7. ‧ 國. 學. 第一節員工職務角色對績效的認知 ................................................................................................ 7 第二節組織績效之意涵與績效評估相關之理論 .......................................................................... 15 第三節平衡計分卡之意涵 .............................................................................................................. 21. ‧. 第四節國內外有關平衡計分卡之研究 .......................................................................................... 35 第五節平衡計分卡績效指標彙整 .................................................................................................. 45. y. Nat. sit. 第六節建構臺灣港務公司高雄港務分公司績效指標 .................................................................. 48. io. er. 第七節重要性與滿意度分析之意涵 .............................................................................................. 52. al. 第三章研究設計 ............................................................................................................................ 55. n. v i n Ch 第一節個案公司簡介 ...................................................................................................................... 55 U i e h n gc 第二節研究流程與假設 .................................................................................................................. 59 第三節研究對象與調查方法 .......................................................................................................... 61 第四節問卷設計與預試 .................................................................................................................. 61. 第四章研究分析結果與討論 ......................................................................................................... 77 第一節樣本描述 .............................................................................................................................. 77 第二節平衡計分卡重要性與滿意度在樣本特徵的差異 .............................................................. 79 第三節平衡計分卡重要性和滿意度分析 ...................................................................................... 93 第五章結論與建議 ...................................................................................................................... 101 第一節研究發現 ............................................................................................................................ 101 第二節研究建議 ............................................................................................................................ 112 參考文獻 ....................................................................................................................................... 118 -iv-.

(6) (一)中文部分 ................................................................................................................................. 118 (二)西文部分 ................................................................................................................................. 121 附錄一. 高雄港務分公司策略發展指標 .......................................................................................... 126. 附錄二. 專家修正量表意見 .............................................................................................................. 160. 附錄三. 預試結果分析表 .................................................................................................................. 167. 附錄四. 正式問卷 .............................................................................................................................. 171. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. -v-. i n U. v.

(7) 表目次表 1-1 2012 年全球前 100 大貨櫃港口運量 ............................................ 2 表 1-2 2013 年全球主要貨櫃港運量 .................................................. 3 表 2-1 有關職務角色對績效認知文獻 ................................................ 7 表 2-2 有關組織績效之定義及相關意涵彙整表 ....................................... 15 表 2-3 績效評估理論演進整表 ..................................................... 17 表 2-4 衡量策略性財務議題 ....................................................... 23 表 2-5 平衡計分卡的實施步驟表 ................................................... 27. 政治大. 表 2-6 平衡計分卡具體內容 ....................................................... 34. 立. 表 2-7 與平衡計分卡相關之國內碩博士論文表 ....................................... 35. ‧ 國. 學. 表 2-8 與平衡計分卡相關之國外期刊論文表 ......................................... 38 表 2-9 與平衡計分卡相關研究所採之績效衡量指標.................................... 45. ‧. 表 2-10 國內外學者對滿意度的定義 ................................................ 52 表 3-1 高雄港務分公司員工職務分布詳情表 ......................................... 61. y. Nat. sit. 表 3-2 有關人口統計變項之問卷設計 ............................................... 63. n. al. er. io. 表 3-3 有關財務構面組織績效衡量變項之問卷設計.................................... 64. i n U. v. 表 3-4 有關顧客構面組織績效衡量變項之問卷設計.................................... 64. Ch. engchi. 表 3-5 有關內部流程構面組織績效衡量變項之問卷設計................................ 65 表 3-6 有關學習與成長構面組織績效衡量變項之問卷設計.............................. 65 表 3-7 平衡計分卡重要性之驗證性因素分析結果 ..................................... 72 表 3-8 平衡計分卡重要性之模式適配度結果 ......................................... 73 表 3-9 平衡計分卡滿意度之驗證性因素分析結果 ..................................... 74 表 3-10 平衡計分卡重要性之模式適配度結果 ........................................ 75 表 4-1 個體層次樣本特性分析 ..................................................... 78 表 4-2 重要性與滿意度成對樣本統計資料 ........................................... 80 表 4-3 不同性別的樣本群體於各構面重要性認知上之差異情形分析表 .................... 80 表 4-4 不同年齡的樣本群體於各構面重要性認知上之差異情形分析表 .................... 81 -vi-.

(8) 表 4-5 不同教育程度的樣本群體於各構面重要性認知上之差異情形分析表 ................ 82 表 4-6 不同資位的樣本群體於各構面重要性認知上之差異情形分析表 .................... 83 表 4-7 不同年資的樣本群體於各構面重要性認知上之差異情形分析表 .................... 84 表 4-8 不同任職部門的樣本群體於各構面重要性認知上之差異情形分析表 ................ 85 表 4-9 不同職務的樣本群體於各構面重要性認知上之差異情形分析表 .................... 86 表 4-10 不同性別的樣本群體於各構面滿意度認知上之差異情形分析表 ................... 86 表 4-11 不同年齡的樣本群體於各構面滿意度認知上之差異情形分析表 ................... 87 表 4-12 不同教育程度的樣本群體於各構面滿意度認知上之差異情形分析表 ............... 88 表 4-13 不同資位的樣本群體於各構面滿意度認知上之差異情形分析表 ................... 89 表 4-14 不同年資的樣本群體於各構面滿意度認知上之差異情形分析表 ................... 90. 政治大. 表 4-15 不同任職部門的樣本群體於各構面滿意度認知上之差異情形分析表 ............... 91. 立. 表 4-16 不同職務的樣本群體於各構面滿意度認知上之差異情形分析表 ................... 92. ‧ 國. 學. 表 4-17 變項平均數、標準差與相關係數 ............................................ 93 表 4-18 港務公司員工對於平衡計分卡績效衡量指之標重要性和滿意度認知對照表 ......... 93. ‧. 表 5-1 研究假設驗證結果 ........................................................ 102. sit. y. Nat. 表 5-2 臺灣港務公司高雄港務分公司現職員工於組織績效衡量指標之重要性認知排序表 ... 102. io. er. 表 5-3 臺灣港務公司高雄港務分公司現職員工於組織績效衡量指標之滿意度認知排序表 ... 103 表 5-4 職務角色對於績效衡量指標之認知經量化分析所得結果彙總表 ................... 104. n. al. Ch. i n U. v. 表 5-5 港務公司員工對於平衡計分卡績效衡量指標之 IPA 各構面整理表(主管職務) ....... 105. engchi. 表 5-6 港務公司員工對於平衡計分卡績效衡量指標之 IPA 各構面整理表(非主管職務) ..... 105 表 5-7 有關財務構面組織績效衡量指標經量化分析所得結果彙整表 ..................... 108 表 5-8 有關顧客構面組織績效衡量指標經量化分析所得結果彙整表 ..................... 109 表 5-9 有關內部流程構面組織績效衡量指標經量化分析所得結果彙整表 ................. 109 表 5-10 有關學習與成長構面組織績效衡量指標經量化分析所得結果彙整表 .............. 110. -vii-.

(9) 圖目次圖 2-1 顧客構面核心量度 ......................................................... 24 圖 2-2 企業內部價值鏈 ........................................................... 25 圖 2-3 學習與成長構面之衡量架構 ................................................. 26 圖 2-4 平衡計分卡的設計架構 ..................................................... 26 圖 2-5 建構策略核心組織的五大基本法則 ........................................... 28 圖 2-6 策略因果關係圖 ........................................................... 29 圖 2-7 描述平衡計分卡的策略地圖通用模式 ......................................... 30. 政治大. 圖 2-8 界定策略的因果關係 ....................................................... 31. 立. 圖 2-9 建立策略循環機制 ......................................................... 32. ‧ 國. 學. 圖 2-10 平衡計分卡提供轉換策略為營運架構圖 ...................................... 33 圖 2-11 平衡計分卡之要素及系統圖 ................................................ 34. ‧. 圖 2-12 重要-表現程度分析座標圖 .................................................. 54 圖 3-1 臺灣港務公司高雄港務分公司之組織架構 ..................................... 56. y. Nat. sit. 圖 3-2 臺灣港務公司績效評核圖 ................................................... 58. n. al. er. io. 圖 3-3 研究流程圖 ............................................................... 59. i n U. v. 圖 3-4 研究假設圖 ............................................................... 60. Ch. engchi. 圖 3-5 問卷量表建構流程圖 ....................................................... 66 圖 3-6 本研究問卷統計方法 ....................................................... 67 圖 4-1 港務公司員工對於平衡計分卡績效衡量指之 IPA 對照圖 .......................... 95 圖 4-2 港務公司員工對於平衡計分卡績效衡量指標之 IPA 對照圖(主管職務) .............. 96 圖 4-3 港務公司員工對於平衡計分卡績效衡量指標之 IPA 對照圖(非主管職務) ............ 97 圖 4-4 港務公司員工對於平衡計分卡績效衡量指標之聚合面 IPA 對照圖 .................. 98 圖 4-5 港務公司主管與非主管員工對於平衡計分卡績效衡量指標之差距 IPA 對照圖 ........ 99 圖 5-1 研究假設驗證圖 .......................................................... 101. -viii-.

(10) 第一章緒論. 第一節研究動機與目的在工作中，我們常常可以發現主管與員工對於工作上有著不同的看法，這些差距可能來自很多因素。舉例而言，其一，主管的年紀相較員工通常較大，所伴隨的是不同世代的差異；其二，來自個人的家庭背景、社會歷練所造就的不同價值觀；最後是職務本身所造成的差異，主管看的角度可能是整體面、規劃面，而員工重視的是工作的細節或執行面。這些差異不僅會影響主管與員工之間的關係，同時也會對組織績效產生影響，團隊中若存在著不同的想法或意見，必然會產生摩擦或隔閡，而在多數情況下，員工的想法或意見也是不容易外顯的。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 為重視職務角色對於公司整體發展的影響，並瞭解主管與非主管對於公司目前營運情形的看法，本研究針對「職務角色」部分，即港務公司員工擔任主管與否之特徵，進行其對於公司績效指標認知的研究，透過文獻回顧進行比較與分析，瞭解職務角色對於港務公司績效指標的認知差異。針對績效指標的衡量部分，放眼目前企業大多以財務表現做為衡量績效的依據，但是財務僅是反映過去營運的成果，而無法做為未來績效的導引(於群如，. sit. y. Nat. er. io. 2014)。我們尚須結合企業本身執行策略的能力及落實度。Kaplan 與 Norton 在平衡計分卡書中表示，BSC1(Blanced Score Card)把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，做為策略衡量與管理體系的架構(詹雅婷，2014)。臺灣港務股份有限公司2(以下簡稱港務公司)剛邁入轉型的階段，以嶄新的公司經營者身分立足航運界，目標是港口經營利潤的持續成長與拓展我國航運市場，在組織編制或各項流程作業上均有所改變。在強調利潤導向的驅使下，港務公司目前採用關鍵績效指標 (Key Performance Indicators，簡稱 KPI)3 作為績效衡量的. n. al. 1. Ch. engchi. i n U. v. 平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱 BSC），就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。 2依循公共管理的概念，政府陸續推動組織再造與鬆綁管制政策，在組織再造的面向上，例如將原有的公務機關改制為行政法人或民營單位，例如交通部所轄的桃園機場股份有限公司與臺灣港務股份有限公司，臺灣港務股份有限公司係原有港務局在政企分離概念下一分為二的組織，一方為保有公權力的航港局，而港務公司(Taiwan International Port Corporation,Ltd.)在 101 年 3 月 1 日成立，正式標榜為完全營利導向的港口事業經營者。 3關鍵績效指標（Key Performance Indicators, 簡稱為 KPI)，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個指標大多用於財政、一般行政事務的衡量，是將公司、員工、工作在某時期的表現量化與質化的一種指標。可協助組織表現的提升，並規劃願景。 -1-.

(11) 指標，但是 KPI 本身存在著些許問題，研究者整理如下述(游舒帆，2011；Brigham & Ehrhardt , 2002)：一、KPI 以年度為評量區間，各單位僅著重自己過往年度 KPI 達成率，未能全盤考量公司未來策略的整體性與衡平性，對公司的長期發展實屬不利。二、過份強調財務面的指標，忽略財務面之外的指標，如顧客構面與學習成長構面，使得公司發展不夠均衡。三、僅專注在能夠量化的指標，忽略不易量化的指標，舉例而言，員工的認同感或滿意度是不被重視的。四、KPI 重視任務導向與結果導向，員工缺乏自我認同感及團隊間的向心力，造成不良競爭。五、單位傾向於投入 KPI 涵蓋的工作項目，造成其他事務的偏廢。高雄港屬於港務公司主要的營收港口，貨櫃裝卸量占有各港總和過半的比例，自轉型為公司之後，雖然整體營收部分持續獲利，但放眼全球航運市場，高雄港的貨櫃吞吐量成長卻不如預期，由表 1-1 及表 1-2 可以看出高雄港在 2012 及 2013. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 年的貨櫃運量增幅仍不敵世界前 10 大港，整體排名雖然沒有變動，但與 2000 年居世界排名第三的榮景仍然很遙遠。至於排名倒退的原因，主要是國外港口的競. ‧. 爭，僅有小幅成長的狀況下反倒變相成為一種衰退，雖然 KPI 指標在財務構面的確有他的長處，但是專注營收的增加不是一間公司長久的經營之計。目前公司遭遇的困境有：港口服務設施不足、缺乏國際化視野、員工流動率高、內部的凝聚力不足等，反映出公司內部員工與外部顧客的滿意度、員工離職率、員工認同感等問題，這些都是公司目前欠缺的衡量指標。根據臺灣港務公司之監督與公司治. sit. y. Nat. n. al. er. io. 理績效評估研究(謝幼屏、吳榮貴、朱金元、吳朝升、孫儷芳、王克尹、林玲煥、張淑滿、陳銓、楊世豪、陳秋玲，2014)指出公司經營績效指標建立的主要目的，在於從公司治理之角度評估港務公司是否能夠確保其港埠發展及其身為國營企業應兼具之政策意義。指標項目之選取可參考於衡量公司績效衡量時，所採用的指標類別與指標。如文獻上及企業上最常運用將績效衡量指標分為財務性與非財務性兩大類的衡量方式。因此，本研究希望兼顧高雄港務公司在績效評量的財務性與非財務性構面，俾利公司的整體策略能夠均衡的發展。. Ch. engchi. i n U. v. 表 1-1 2012 年全球前 100 大貨櫃港口運量. -2-.

(12) 資料來源：Lloyd's List 網址 http://www.lloydslist.com/. 表 1-2 2013 年全球主要貨櫃港運量. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學資料來源：各港口當局資料. sit. y. Nat. 平衡計分卡的概念在公私部門的應用已行之有年(Frigo& Mark L,2012)，當時設計此套績效評估指標的目的，在找出有別於傳統以財務構面為主的績效評量. n. al. er. io. 觀點，以使組織的策略能夠轉化為具體行動而發展出的一套全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創立以後，廣泛引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響，當時亦被哈佛商業評論及財星雜誌列為 20 世紀中最有影響力的企業管理概念之一(于詠泓譯，2002，19)。平衡計分卡雖然普遍被當作一種有效的績效管理工具，惟美國政府在 GPRA4 及 PART5等績效評估工具的研究中(Julnes & Holzer, 2001;Gilmour & Lewis, 2006)，發現各種客觀績效衡量工具最後仍會受到政府單位間政治或文化的影響，進而產生績效指標在實務應用的限制。因此本研究進而從平衡計分卡中建構出所謂的「主觀績效指標」當作範疇，以加深績效指標在實務上的可行性，同時呈現出與其他研究不同的面貌。. 4. Ch. engchi. i n U. v. 1993 年柯林頓總統推動「國家績效評估」與當時國會通過之「政府績效成果法」(Government Performance and Result Act, GPRA)，強調政府施政以績效與成果為導向，由預算管理局依該法案規定事項，監督各機關之執行情形，並於每年定期檢討績效成果，該法案同時要求聯邦審計署審計長於西元 1997 年 6 月向國會提出各機關依該法案執行情形之評估報告。 5由預算管理局在原先政府績效成果法的架構下，發展出「計畫評等工具」(Program Assessment Rating Tool, PART)，設計一系列問題，提供一致性方式，對所有聯邦政府的計畫進行評量，進一步提升計畫績效衡量信度與效度。 -3-.

(13) 呈上所述，為了改善港務公司在績效衡量上的不足，本研究希望藉由導入平衡計分卡的概念，有效結合組織策略目標，並在 KPI 原有的財務構面的基礎上，加入其他構面，即顧客構面、內部流程構面及學習與成長構面，兼顧組織績效評估的均衡性。爰此，本文將從平衡計分卡之四項構面探討職務角色對於港務公司主觀績效指標之認知差異，輔以績效指標之重要性-滿意度分析，針對各構面的指標進行剖析。本研究的主要目的為： 1. 依文獻所蒐整之資料，建立高雄港務分公司策略性之主觀績效指標。 2. 探討擔任主管及非主管之員工對於港務公司在平衡計分卡四項構面之主觀績效衡量指標認知上的差異。 3. 探討擔任主管及非主管之員工對於港務公司在平衡計分卡四項構面之主觀績效指標重要性及滿意度認知上的差異。. 第二節研究範圍與名詞解釋. 立. 一、研究範圍. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 因臺灣港務公司遍及基隆、臺中、高雄、花蓮四個港口，本研究以筆者所在之高雄港務分公司為主要研究範疇，高雄港務分公司現有員額約 1200 人，佔公司總員額近半數，故亦具有其代表性。探討平衡計分卡在高雄港務分公司績效指標的應用，未來若要推展到其餘分公司，可奠基於此作出因地制宜的調整，故本研究有其重要的應用價值。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 二、名詞解釋. Ch. i n U. v. (一)平衡計分卡平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱 BSC），就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎” (二)KPI 關鍵績效指標（Key Performance Indicators, 簡稱為 KPI)，是一項數據化管理. engchi. 的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個指標大多用於財政、一般行政事務的衡量，是將公司、員工、工作在某時期的表現量化與質化的一種指標。可協助組織表現的提升，並規劃願景。 (三) IPA 重要性-滿意度分析法(importance-preformance analysis, 簡稱為 IPA)是一種藉由重要(對消費者的重要性)和表現(消費者認為表現情形)的測度，將特定服務 -4-.

(14) 產品的相關屬性排定優先順序的技術。 (四)從業人員係港務局自 101 年改制公司後所進用之不具有公務員身分之純勞工身分員工，廣義之從業人員包含港務局舊有公務員(適用交通事業人員資位制度)及約聘僱人員轉任從業人員者，本研究所採之從業人員則僅指改制公司後所進用之員工。 (五)留用人員係港務局自 101 年改制公司前所進用之員工，包含港務局時期所任用之公務員(送銓敘審定，適用交通事業人員資位制度)及各類約聘僱人員，於改制公司後則不再進用此類人員。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. -5-. i n U. v.

(15) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. -6-. i n U. v.

(16) 第二章文獻探討本章依序探討職務角色與績效關聯、績效相關理論及平衡計分卡之意涵，最後則是重要性-滿意度理論。藉以闡明於職務角色對於臺灣港務公司高雄港務分公司在平衡計分卡主觀績效評量上所提供之理論基礎及實務上之驗證。. 第一節員工職務角色對績效的認知有關職務角色對主觀績效之影響，以下羅列近年來國內外有關的研究如表 2-1，以窺視近年來國內在職務角色對績效之影響的研究概況，從中歸納出適當研究途徑用作本研究之參考。. 立. 政治大. 表 2-1 有關職務角色對績效認知文獻. Are Public Officials. Brasileira de. Really Less Satisfied. 門員工進行調查，比較公. Administração. than Private Sector. 私部門員工的工作滿意. Pública. Workers? A. 度。結果顯示不論公私部. Comparative Study in. 門，若要提升員工的滿意. io. n. (2009). y. 度，其中一項方式是透過. Brazil.. al. Ch. engchi U. sit. Nat Gustavsson, Maria. 本研究針對巴西的公私部. RAP: Revista. ‧. (2013). 內容摘要. er. Borges, Renata. 題目. 學. (年代). 出處. ‧ 國. 研究者. v ni. 讓員工升任主管，顯示主管職務的滿意度是較高的。. Studies in Continuing. Facilitating expansive. 本研究針對公部門推動組. Education.. learning in a public. 織學習進行研究，結果顯. sector organization.. 示組織學習推行的成功與否，主管佔有很大的因素首先，主管對於組織學習的認知較高，透過主管的認同及支持，能夠提升員工對組織學習的接受度。. McCarthy, Alma. International Journal. Employee work–life. 本研究探討主管支持對於. Cleveland, Jeanette N.. of Human Resource. balance outcomes in. 工作生活平衡計畫的影. Management. Ireland: a multilevel. 響，結果證明主管的支持. investigation of. 對於員工在本計畫的認知. Hunter, Sam Darcy, Colette. -7-.

(17) Grady, Geraldine (2013). supervisory support and. 度及滿意度有顯著的提. perceived. 升，同時也說明主管對於. organizational support.. 工作上的專案計畫認知及滿意度是高於員工的。. Su, Sophia. International Journal. Employee. 本研究針對公部門員工的. Baird, Kevin. of Human Resource. organizational. 組織認同進行調查，結果. Management. commitment in the. 發現主管的關心或對工作. Australian public. 上的肯定對於員工的組織. sector.. 認同有正向幫助，其中也. Blair, Bill (2013). 可以發現一般而言主管的組織認同會高於員工，其在乎的是整個團隊合作及. 立. 本研究針對六間不同餐廳. 要工作。. 之 257 名員工進行問卷調. citizenship: A. Administration. comparison. Quarterly. between part-time and. 否影響其組織公民精神。. full-time service. 該研究比較全職與兼職員. employees. 工在工作上的滿意度，指. 查，研究發現員工全職與. ‧. Nat. Restaurant. y. (2003). Organizational. Cornell Hotel and. 升員工的認同感也是其必. 學. Linn V. D. 組織成員的滿意度，故提. ‧ 國. Christina L. S.. 政治大. 受到不公平的對待時，對. n. al. er. io. sit. 出當兼職員工認為自己是. Ch. engchi U. v ni. 於組織的承諾感就會降低，且容易對工作產生不滿意以及較差的績效表現。. Ibrahim, Mohamed E. Al Sejini, Sabri Al Qassimi, Omaima Abdul Aziz. Journal of. Job Satisfaction and. 本文研究阿聯酋的政府僱. Management. Performance of. 員在績效和工作滿意度之. Research. Government. 間的關係。並就人口變. Employees in UAE. 項，如性別，年齡，任期，婚姻狀況，位置和國籍對. (2004). 績效和滿意度之間的認知。其使用量化方法對 382 個樣本進行分析，顯示擔任主管員工在工作表現及認同上的滿意度高於非主管員工，可能原因為擔任 -8-.

(18) 主管的員工受到的獎勵較為豐厚或被評量的方式較為主觀，對於工作環境的滿意度上亦同，因擔任主管員工擁有較大的辦公空間及彈性上班時間。黃培文. 國立中山大學人力. 工作適性的組織、群體. 本研究的目的為探討個人. (2004). 資源管理研究所. 及職務層次對工作滿. 與組織、個人與群體及個. 意、工作績效與工作轉. 人與職務配適度之間的關. 換意圖的同時效果—. 係，及其對於工作滿意、. 以台灣旅館業餐飲部. 工作績效與工作轉換意圖. 員工為例. 的影響。研究對象為台灣. 立. 旅館業的餐飲部員工，本. 政治大. 研究要求 21 家同意合作研究的旅館，各挑選出旅館內某個餐廳，再針對該餐. ‧ 國. 學. 廳的員工以普查方式進行問卷施測，有效樣本數共. ‧. 計 340 名員工。統計方法上，以斯皮爾曼等級相關. y. Nat. 分析個人與環境各層次的. 檢測各層次配適度對於工. n. al. er. io. sit. 配適度，以多元迴歸分析. Ch. engchi U. v ni. 作態度的影響力。研究結果發現，個人與組織、群體及職務的配適程度越高，則工作滿意越高，工作績效越高，工作轉換意圖越低。其次，個人也會權衡不同層次的配適度，以決定工作態度。亦即，工作適性的組織、群體及職務層次，對於員工的工作態度具有獨立效果與交互作用效果。. 陳毅庭. 國立高雄應用科技. 員工職務層次、工作價. 本研究預期從不同的職位. (2011). 大學商務經營研究. 值觀對工作績效之影. 員工角度出發，了解不同. 所. 響－以情緒智力為中. 的職務層次是不是會有不. -9-.

(19) 介變數. 同的工作價值觀，另外職務層次的差異會不會有不同的情緒智力，並產生的工作績效為何，這是本研究預期貢獻所在，本研究以校友中心所提供畢業校友服務於嘉義、台南、高雄、屏東服務於傳統製造業的校友為抽樣樣本，問卷採郵寄方式委請校友填寫並寄回，研究結果發現: 1.員工職務層次對情緒智. 立. 部分有顯著影響。. ‧ 國. 學. 效無顯著影響。 4.工作價值觀對工作績效. ‧. 部分有顯著影響。 5.情緒智力對工作績效部. 對工作績效的影響－. al. 職務之調節效果. n. 系碩士班. Ch. engchi U. sit. 大學人力資源發展. 本研究為探討工作價值觀與職涯導向之關係及職務. er. 工作價值觀、職涯導向. y. 分有顯著影響。. 國立高雄應用科技. io. (2013). 2.工作價值觀對情緒智力. 3.員工職務層次對工作績. Nat. 蕭建昀. 力部分有顯著影響。. 政治大. v ni. 類別在職涯導向對工作績效的影響上的調節作用。本研究研究對象為某傳統產業之基層人員，問卷共發出 310 份問卷，有效回收樣本為 270 份，以便利抽樣為調查方式蒐集資料。本研究經實證結果發現如下： 1. 工作價值觀和職涯導向有顯著的關聯性。 2. 職務類別在職涯導向對工作績效的影響上具調節作用。基於此結論，本研究分別. -10-.

(20) 就學術面與實務面提出相關建議。吳佳蓉. 義守大學管理科學. 醫療機構中員工滿意. 本研究之主要目的在於瞭. (2003). 研究所. 度、離職傾向與經營績. 解醫療機構中員工工作滿. 效間相關性之影響研. 意度對離職傾向與經營績. 究. 效之影響。其中假設兩年度之職位因不同工作特性而有顯著差異，結果證明主管相較非主管職位對於滿意度較高，另假設兩年度之員工工作滿意與經營績效有顯著正相關也一併得到驗證。. 政治大. 逢甲大學會計學系. (2013). 立. 政府審計品質管理機. 本研究旨在探討政府審計. 制、工作滿意度與提升. 品質管理機制落實程度、. 績效審計成果影響因. 審計人員工作滿意度與其. 學. ‧ 國. 陳正鏞. 素關聯性之探討. 對於提升績效審計成果影響因素認同程度之間的關. ‧. 聯性，在人口統計變項上，顯示職級越高者，對. y. Nat. 工作所帶給自身的滿意情. 高。同時也顯示職級較高. v ni. n. al. er. io. sit. 形相對於其他組群來的. Ch. 者較能體認績效審計之意涵。. 吳詩韻. 大仁科技大學休閒 e n 觀光旅館業人力資源 gchi U. (2008). 健康管理研究所. 管理績效評估之研究. 業執行人力資源管理的現. －以人力資源計分卡. 況，依人力資源計分卡的. 之觀點. 觀點，探討人力資源管理. 本研究旨在瞭解觀光旅館. 功能與人力資源管理效能之關係，以及二者之間的影響。研究假設驗證結果發現不同職稱主管對人力資源管理功能之七個構面皆有顯著差異，因此可得知，與一線員工同處於同一工作環境之基層主管對觀光旅館業的人力資源管 -11-.

(21) 理功能執行與高階主管影顯著差異。最後，人力資源管理功能之組織行為對人力資源管理效能各構面皆有顯著影響。張孝武. 大葉大學國際企業. 內部行銷作為與情緒. 本研究旨在探討軍用機場. (2005). 管理學系碩士在職. 能力對服務態度與工. 的內部行銷作為以及航管. 專班. 作績效影響之研究-以. 人員的情緒能力及服務態. 軍用機場航行管制人. 度，對於航管人員工作績. 員為例. 效之關聯性研究。其研究結果顯示單位航管人員服務態度與工作績效距正向. 立. 現優於非管理人員；職務與工作績效的結果亦同。. ‧ 國. (2010). 度的關係顯示管理人員表. 國立臺灣師範大學. 臺北市國民小學組織. 教育政策與行政研. 創新氣氛與創新績效. 究所. 之研究. 學. 曾孟嫺. 關係。其中職務與服務態. 政治大. 本研究旨在瞭解臺北市國民小學組織創新氣氛與創. ‧. 新績效之現況，進而探討不同個人背景變項與學校. y. Nat. 背景變項之教育人員所知. 績效之差異情形，最後依. n. al. er. io. sit. 覺之組織創新氣氛與創新. Ch. engchi U. v ni. 據研究結果提出建議供相關單位及人員參考。結果發現男性、年長、高學歷、兼行政職及資深教育人員所知覺之組織創新氣氛與創新績效較佳，且組織創新氣氛與創新績效具有高度正相關。. 王金酩. 國立彰化師範大學. 組織文化、創新人格特. 本研究目的在檢驗組織文. (2008). 商業教育學系. 質與自我調整學習對. 化、創新人格特質、與自. 突破式創新績效之研. 我調整學習對突破式創新. 究. 績效的影響，結果顯示，以自我調整學習為中介變項時，由於直接或間接的影響，組織文化或創新人. -12-.

(22) 格特質，對突破式創新績效皆具顯著之正向的影響，同時職務較高的員工對於突破式創新績效的認知程度也較高。廖鴻儒. 大葉大學人力資源. 從社會交換理論觀點. 本研究主要探討組織信. (2011). 暨公共關係學系. 探討組織信任、組織認. 任、組織認同與人力資源. 同與人力資源績效之. 績效之關聯性，並且應用. 關係. 社會交換理論加以解釋及闡述。研究結果發現，組織信任對人力資源績效具有顯著性影響，組織信任. 立. 具有顯著性影響，組織認. ‧ 國. 學. 績效之間具有中介效果。同時在組織認同. ‧. 與個人生產力之迴歸分析上，擔任主管職務其組織. y. 認同感大於非主管職務。組織學習、知識分享、本研究以公股銀行業為. 圖書資訊學研究所. 組織認同與經營績效. al. 之關聯性研究－以公. 分享、組織認同與經營績. 股銀行業為例. 效之關聯性，研究目的. Ch. 例，探討組織學習、知識. er. n. 在職進修碩士班. sit. 國立臺灣師範大學. io. (2013). 組織認同對人力資源績效. 同在組織信任與人力資源. Nat. 王惠蘭. 對組織認同有正向影響，. 政治大. engchi U. v ni. 為：(一)了解不同背景變項的公股銀行員工對組織學習、知識分享、組織認同、經營績效認知程度之差異情形。(二)分析公股銀行業組織學習、知識分享、組織認同、經營績效四者間的關係。(三)基於上述結果，提出提昇公股銀行業組織學習、知識分享、組織認同與經營績效之建議。研究結果顯示，職等較高的員工在多項構面之. -13-.

(23) 認知都大於職等較低的員工；管理部門的員工在多項構面之認知都大於外匯部門的員工；管理工作性質的員工在多項構面之認知都大於櫃臺工作的員工。. 從職務與績效的關係上，可以看出個人與組織、群體及職務的配適程度越高，則工作滿意越高，工作績效越高，工作轉換意圖越低(黃培文，2004)。員工職務層次對情緒智力部分有顯著影響；情緒智力對工作績效部分有顯著影響(陳毅庭， 2011)。職務類別在職涯導向對工作績效的影響上具調節作用(蕭建昀，2013)。由此可看出員工擔任何種職務，或在組織內職務的配適程度會直接或間接的影響績效，此部分可以說明職務對於績效確實是有影響的，且這些影響可能是透過工作情緒、職涯發展等等的面向進而與績效相關聯。. 政治大以下係從職務角色對績效認知的重要性及滿意度就文獻分別整理如下：立一、職務角色對績效認知的重要性. ‧ 國. 學. ‧. 以下從顧客服務態度、組織創新、組織認同等面向分析職務角色在績效認知重要性上的差異： (一) 顧客服務態度單位航管人員服務態度與工作績效距正向關係，其中職務與服務態度的關係顯示管理人員表現優於非管理人員；職務與工作績效的結果亦同(張孝武，2005)。其中發現主管人員的服務態度會優於非主管人員，其原因為. sit. y. Nat. al. er. io. 主管的情緒控管能力較佳，對於服務展現的態度也會較好。. n. (二) 組織創新從人口變項來看，年長、高學歷、兼行政職及資深教育人員所知覺之組織創新氣氛與創新績效較佳，且組織創新氣氛與創新績效具有高度正相關 (曾孟嫺，2010) ，職務較高的員工對於突破式創新績效的認知程度也較高 ( 王金酩， 2008) ，主管對於專案計畫的重視度也比一般員工高 (Alma&Jeanette&Sam&Colette&Grady&Geraldine,2013)。原因為擔任行政職務或主管職務對於組織整體運作較為熟悉，且擔任主管或行政職務的位置又有接觸制定政策的機會，自然會較重視創新績效。 (三) 組織認同. Ch. engchi. i n U. v. 職等較高的員工在組織學習、組織認同、知識分享等構面與績效之認知都大於職等較低的員工；管理工作性質的員工在多項構面之認知都大於第一線的員工(王惠蘭，2013；Maria,2009)，擔任主管職務員工其組織認同感大於非主管職務員工(廖鴻儒，2011；Sophia&Kevin&Bill,2013)，其原因為主管對於工作的滿意度較高，組織信任也較高，另外則是主管為了顧及績效及團隊合作，會較重視員工的組織認同感；非主管人員因為在組織的 -14-.

(24) 時間較短，組織信任感不足，離職率也較高。二、職務角色對績效認知的滿意度醫療機構中員工工作滿意度對離職傾向與經營績效之影響。結果證明主管相較非主管職位對於工作滿意度較高(吳佳蓉，2003)，國外比較公私部門不同職務員工的工作滿意度上主管亦高於非主管(Renata,2013)。審計人員工作滿意度與其對於提升績效審計成果影響因素認同程度之間的關聯性，顯示職級越高者，對工作所帶給自身的滿意情形相對於其他組群來的高 (陳正鏞， 2013)。由此可以看出主管或職位較高者，對於工作滿意度會較非主管來的高，分析其原因是主管的薪資較高，整體工作福利與環境較優渥 (Mohamed&Sabri&Qassimi&Aziz,2004)，且年紀通常較大；非主管員工薪資較低，對於工作的期待較高，容易與實際情況產生落差，多數會因找到更好的工作而離職，離職率也比主管還高，另外，若將員工升任為主管能夠提升其工作滿意度。依人力資源計分卡的觀點，探討人力資源管理功能與人力資源管理效能之關. 政治大係，與一線員工同處於同一工作環境之基層主管對觀光旅館業的人力資源管理功立能執行與高階主管影顯著差異，整體而言，高階(資深)主管對於各構面(財務、營 ‧. ‧ 國. 學. 運、顧客、策略)的感受度高於基層(資淺)主管(吳詩韻，2008)，原因為高階主管握有較多的決策權與參與權，而基層主管因與員工的關係較近，沒有足夠的層級獲取各種訊息，整體而言，高階主管是以策略性的角度去看待組織的經營面。整體而言，多數擔任主管職務的員工對於績效重要性與滿意度的認知會高於非主管職務的員工，本研究也將在後續章節進行驗證，透過員工不同的職務，檢視其在平衡計分卡績效衡量指標重要性及滿意度上的認知差異。. er. io. sit. y. Nat. n. 第二節組織績效之意涵與績效評估相關之理論 a v. i l C n hengchi U. 一、組織績效之意涵. 績效是各組織、各團隊所追求的目標之一，績效一詞在字面上的意義是指「表現的程度」(劉明德，1993)，在組織行為上，績效包含了「效率、效能和效力」。 1980 年代政府再造興起，以美國的政府再造(Reinventing Government)為代表，政府機關等公部門組織開始正視績效，引進績效管理(Performance management)等相關概念，本研究希望藉由對過去績效之研究歸納績效之定義並做一探討。茲將國內外學者對於組織績效之定義整理程成表 2-2：表 2-2 有關組織績效之定義及相關意涵彙整表. 學者. 年代. Seashore&Ephraim. 1967. 定義組織績效的衡量方式，以因素分析法萃取出 10 個衡量因素：1.營業額、2.生產成本、3.新成員之生產力、4. -15-.

(25) 成員年輕度、5.營業組合、6.人力成長、7.重視管理、8. 維護成本、9.成員生產力、10.市場滲透力等。將工作績效區分為硬性績效和軟性績效，硬性績效如生 Reddin. 1970. 產量或銷售量之類的效能或效率；軟性績效如上級滿意度、顧客滿意度及員工個人的工作投入知覺等。. Kane. 1976. 提出顧客滿意及工作成效兩構面。組織績效不應被看為一件事，而應被視為一基本架構，. Campbell. 1977. 它並無充分且必要之操作型定義，但卻構成一個何謂組織績效的模式。. Sloma. 1980. 組織績效為組織達成目標的程度。績效是用以顯現組織運作活動最終結果的一個整體性. Szilagyi. 1981. 概念，係由效率(Efficiency)、效果(Effectiveness)兩層面. 政治大因素所組成。. Gladstein. 1984. 立. 1985. Venkatraman&Ramanujam. 1986. Szilagyi&Wallance. 1987. 柯三吉. 1989. 績效的衡量構面包含財務績效、營運績效、組織效能等。. ‧. 離職率。. 行政生產力的衡量在技術上可以克服，應涵蓋效率、效. sit. y. 能、標的對象滿意程度、員工滿足感。工作績效是指「個人作為一個組織成員，而完成組織所. 1990. al. 期望、規定或正式化的角色需求時，所表現的行為。」. er. io. v i n 1991C 資源利用、內外溝通、業務創新、施政成果等重要變項， hengchi U 經由適當指標衡量後所呈現的整體績效。. n. 吳定. 織成員滿意度(Participant Satisfaction)。. 組織績效應包含生產力、滿足感、工作動機、曠職率與. Nat. Campbell. 績效應包含效能(Effectiveness)、效率(Efficiency)、與組. 學. ‧ 國. Kast. 組織績效可分成組織績效以及員工滿意度。. 生產力係指行政機關從事公共服務過程中，業務推動、. 組織績效主要以 Input-process-output model 為主。Input 指的是個人能夠給予組織的(如經驗、知識、技能)。 Guzoo&Shea. 1992. Process 指組織成員的互動形式、溝通協調。Output 指有形的產品、無形的服務、創意或是組織對內、外部的建議。. 趙必孝. 工作績效的衡量包含員工士氣、缺勤率、離職率、生產 1994. 力、專業人員吸引力、高級人力使用、營業成長率。將工作績效衡量分為四種主要類型：第一種是生產性資料，例如產出量或品質；第二種是人力資源資料，例如. Gatewood&Field. 1998. 員工的缺勤及離職；第三種是訓練有效性，利用測驗或模擬情境測定員工接受訓練後績效是否有改變；第四種是判斷性指標，由主管或同儕對員工的表現提出判斷性 -16-.

(26) 評估。工作績效是指一個人的工作貢獻之價值、工作之品質或. 蘇義祥. 1999. 侯俊彥. 2003. 莊瑞琦. 2003. 楊永年. 2005. 數量，意即員工的生產力。績效應包含效能(Effectiveness)、效率(Efficiency)、與組織成員滿意度(Participant Satisfaction)。組織績效是「運用較少的投入(input)，以生產較多的產出(output)；或是運用較少的投入而產出固定的產出。組織績效的完整定義是：組織經由策略形成與運作過程，所展現的整體工作表現、工作品質與滿足感。工作績效區分為財務績效與非財務績效：財務績效是屬. Jaw、Wang&Chen. 2006. 於客觀的評估標準，而非財務績效則是傾向於非主觀的評量標準。. 政治大. 綜合上述國內外學者對於組織績效的定義，均可由不同的指標或構面做衡量，但大體而言均與效能、效率、生產力、組織成員滿意度等有關(Szilagyi, 1981； Kast, 1985；侯俊彥，2003)，且可以發現，從早期對於績效的定義就並非僅侷限. 立. ‧. ‧ 國. 學. 於生產力、效率等財務相關構面(Reddin,1970)。本研究採用 Kast(1985：33)對於組織績效的定義：其認為績效應包含效能(effectiveness)、效率(efficiency)、與組織成員滿意度 (participant satisfaction)。此定義除了傳統績效著重的效率、生產力外，尚加入了組織成員滿意度，可以達成較為全面的績效衡量作為，與本研究所採用之平衡計分卡所重視的對於組織績效衡量構面上的「平衡」正好有所呼應。. sit. y. Nat. er. io. 二、績效評估相關理論. al. n. v i n 自 20 世紀以來，績效評估從注重績效及管理者本身的結果導向，轉為偏向 Ch engchi U 達成績效過程的行為導向，再逐漸邁向整合前兩者的途徑。簡單來說，績效評估的意義在於以下四點： 1. 評估組織過去的經營成果 2. 供做未來組織發展的基礎 3. 作為企業經理人管理控制工具 4. 作為企業永續經營的決策參考有關績效評估理論之演進，筆者將較重要的理論整理成表 2-3：表 2-3 績效評估理論演進整表年代. 相關理論. 內容 Taylor 在《科學管理原理》中提出，認為科學管理的根本目的是謀求最. 1911. 科學管理. 高勞動生產率，最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理。 -17-.

(27) 美國學者福萊·諾格(John C. Flanagan)和伯恩斯(Baras)共同創立，是由上 1950. 關鍵事件法. 級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別優秀的，一. 年代. 情境模擬法. 種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之後，利用累積的紀錄，由管理者與被測者討論相關事件，為測評提供依據。 Peter Drucker 在其《管理實踐》一著中提出，其後又提出“目標管理和自我控制”的主張。認為並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業的使命和任務，必須轉化為目標。. 1954. 目標管理. 所謂目標管理乃是一種程式或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。 1970 年代，學者鑒於組織之各項因素所產生的交互影響，有關機效、管理之理論等之理論遂自管理制度走向權變理論，亦即找出組織最適合的. 政治大. 制度，而非最佳的管理方法。此時評核中心(Assessment Center)及行為定 1970. 立. 權變理論. 向量表(Behaviorally Anchored Rating Scales,BARS)的方法與工具開始被. 及「工作態度」等面向，亦即將員工應有的工作表現，整理成一評量表，提供管理者做為員工績效評估的客關標準。. ‧. 策略績效管理(Strategy Performance Management)乃指企業針對策略執行之過程產生所進行的管理活動，所採用的工具為「平衡計分卡(Blance score card)」，將企業之策略主題分別依「財務」、「顧客」、「內部. sit. 流程」、「學習與成長」等構面做成策略目標，針對每一策略目標設定. io. 落實或先行之績效衡量目標，如此作法，避免原先偏重財務績效指標，. al. er. 平衡計分卡. y. Nat. 策略績效管理 1993. 學. ‧ 國. 採用，亦即評估項目包含「工作表現」、「人格特質」、「人際關係」. v. n. 擴及到其他非財務指標，經由多構面績效指標，平衡地構建一個策略績. Ch. 效管理系統。. engchi. i n U. 1993 年柯林頓總統推動「國家績效評估」與當時國會通過之「政府績效成果法」(Government Performance and Result Act, GPRA)，強調政府施政 1993. 政府績效. 以績效與成果為導向，由預算管理局依該法案規定事項，監督各機關. 成果法. 之執行情形，並每年定期檢討績效成果，該法案同時要求聯邦審計署審計長於西元 1997 年 6 月向國會提出各機關依該法案執行情形之評估報告。美國管理協會(AMA)所出版的「360 度回饋」，副標題是「員工評估及績效改善的新模式」(360° Feedback-The Powerfrl New Model for Employee. 360 度 1996. 績效評估. Assessment & Performance Improvement)。這個創新績效工具的重點有二：第一：針對績效評估與績效改善。第二：針對各階層員工(含主管)的能力、知識、潛能等的評估。前者著重於績效的回饋，後者則著重於能力的評估。 -18-.

(28) 由預算管理局在原先政府績效成果法的架構下，發展出「計畫評等工具」 (Program Assessment Rating Tool, PART)，設計一系列問題，提供一致性方式，對所有聯邦政府的計畫進行評量，進一步提升計畫績效衡量信度與 2002. 計畫評等工具. 效度。計畫評等工具係以問卷方式對所有聯邦政府計畫管理及執行績效進行評量，針對計畫目的、設計、規劃、管理、成果及信度進行評估，以決定計畫整體效益，並透過評估進一步提出建議意見以增加計畫成果。. 從以上績效評估理論的演進過程，我們可以看出績效評估理論從探討績效本身(科學管理)擴及到員工(目標管理、權變理論)，進而與組織策略融合(平衡計分卡)。學者 Borman & Motowidlo 認為，1990 年代以前的工作績效理論，都以任務績效表現(task performanc)作為工作績效的全貌，因此其延伸工作績效理論的內涵，將工作績效分為兩部分，一為任務性績效表現，二為脈絡性績效表現。前者定義為「嫻熟這些相關技能完成任務」，而後者不與主要任務活動有關，但與「支援整個組織、社會及心理脈絡環境有關，並間接有助於任務的完成」，這些包含自願承擔非正式指派的任務、持續加倍努力完成任務、幫助他人並與他人合作、遵循組織規則及程序，甚至是當造成不便時，仍捍衛組織目標等。由於新公共管理學派的興起，績效管理也被應用在政府組織，除了基本的客觀績效衡量方式外，將公部門的特性也考量進去，如政府績效成果法、計畫評等工具等。將政策的規劃、執行與評估等元素加入其中，以創造更有價值的績效衡量模式。結合上一節對績效的定義，績效包含效率、效能與組織成員滿意度。因此，我們可以說，對於績效評估的範圍不應僅著重財務指標，也應該包含非財務性指. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. al. er. io. 標(許士軍，2000；陳慶安，2000：22)，而平衡計分卡的概念即是符合了此要求，. n. 使企業在業績提升與體質改善等長、短期目標，都得到適當的平衡與重視。. 三、主觀績效之意涵. Ch. engchi. i n U. v. 本研究有別於以往平衡計分卡的研究，以主觀績效衡量指標代替客觀績效衡量指標，畢竟在工作績效上的認知，若以純粹客觀的指標，員工對於各種構面的實際績效表現無法全盤瞭解，導致在填答時的誤差；相反的，透過主觀績效指標的衡量，員工以主觀的想法及認知做出人為判斷，雖亦無法精準測量，但至少能夠反映員工個人之認知情形，是較為可行的方法。對於衡量員工績效的基礎，學者分類並不一致。(Cascio, 1991)認為績效衡量的方法分為客觀衡量與主觀衡量，客觀衡量指的是以客觀資料，如產量、出缺勤紀錄等生產資料或人事資料直接衡量；主觀衡量指的是以評估者主觀的想法及認知做出人為判斷。依據資訊來源的客觀性將衡量方法分為：1.生產紀錄：如產量、銷售量等。 2.人事紀錄：如出勤日數、年資、意外事故發生次數等。3.主觀判斷等三種方法 -19-.

(29) (Singel, 1982)。 Campell, Dunnette, Lawer & Weick(1970)認為績效衡量有三種方法：個人、過程與產品。雖然績效評估的內容各有不同看法，但經歸納後主觀績效衡量構面主要包含特質、行為基礎等，茲分述如下： (一)特質基礎以「個人特質」作為評估標準，意指績效評估的重心在衡量被認為對員工極為重要的個人特質及能力，例如：可靠性、進取心、忠誠度等。由於以特質基礎的認定方式，可用於組織各階層且易於發展，故極為普遍(Tiffin & McCormick, 1965)。 (二)行為基礎以行為基礎的評估方式，主要是對下屬「工作過程中的各項可能投入」進行評估。理論上，以行為作為評估標準假設某種行為會產生某種工作結果，而且認為某些工作應具備某種類型的行為。在無法獲得量化資料時，評估者往往傾向用行為基礎的標準做評估。主張以行為當作績效標準的理由包括：1.可以用來說明較複雜的工作 2.與員工的實際工作有較直接的關係 3.比起以人格特質衡量，較不會含混與主觀 4.比起以結果衡量，可以減少員工所能控制的因素 5.可以包含與成本相關的衡量 6.明確說明工作上所需的行為，可降低員工的角色模糊 7.提供明確的績效回饋與目標設定，可使主管與員工較為具體討論其優缺點(Wexley & Klimoski, 1984；引用自張火燦，1994)。其適用的時機為，對行為與績效間轉換的高度瞭解以及「方法-目的」有較高的連結度時，或員工所提供的服務較難以量化，較不適宜以工作成果來評估時，績效以行為基礎來評估較適當。行為基礎中較為人知的方法有 BARS6、. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. BOS7、BERS8等 Campell et al.(1993)從行為的角度指出主要的績效因素應包含八大項：1.工作相關的熟練技能 2.非工作相關的熟練技能 3.書面及口語溝通的熟練技能 4.努力的表現 5.維持個人紀律 6.協助同儕及團隊 7.監督及領導 8.管理及行政。且其中「工作相關的熟練技能」、「努力的表現」、「維持個人紀律」是所有工作主要的績效因素。最後，本研究採取平衡計分卡兼顧財務及非財務構面的特性，搭配員工對於主觀績效指標的認知，做為本研究之績效衡量方式，以符合對於績效定義之完整性。 6. 7. 8. Ch. engchi. i n U. v. 行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scale,BARS)是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。行為觀察量表法(behavior observation scale, BOS)是 Latham & Wexley 於 1981 年所提出，其評量方式並不直接評定員工工作表現處於哪一個水平或給予多少分數，而是以觀察員工某一個行為表現的頻率，然後透過行為出現的頻率給予特定的分數值，進而計算出員工在該行為的得分，例如詢問負責評量的人員，受評的員工在某行為上出現的頻率，1 分代表這個行為幾乎沒有表現過，5 分代表受評人總是表現出該行為。行為與情緒評量表(BERS) (Behavioral and Emotional Rating Scale)。 -20-.

(30) 第三節平衡計分卡之意涵一、平衡計分卡的基本概念有鑒於傳統的績效制度狹隘、無法適應外界變化及幫助突破組織執行策略的限制，Epstein 與 Manzoni(1997)認為未來績效制度的主要發展趨勢有三個： 1. 企業所建立的未來績效制度，將用來支援策略的執行。 2. 未來的績效制度必須包括非財務性指標，以補充財務性指標的不足。 3. 未來績效制度必須推展到組織所有實際創造績效的部門或地區。不同的績效評核面向，引導建構不同的評估指標，不同的績效評估指標，產生不同的衡量結果，建構績效評估指標是績效管理的核心工作。組織策略目標的達成應是全體成員的願景，如此組織才能永續經營，因此建構績效指標已非傳統式的僅由領導階層單方面決定，理想的方式應將組織策略目標充分讓成員瞭解，匯聚向心力後研訂多元構面指標，而不再侷限於財務觀點。平衡計分卡為近年來廣泛被援用的績效評估指標，其「顧客觀點」、「內部流程觀點」、「財務觀點」、「學習與成長觀點」等四項構面，已較過去更能反應組織的問題及能力。 Taikonda(1998)也指出，在一個變動的環境，僅重視短期的財務性目標的績效管理制度，將會浪費企業有限的資源，因此企業需要的是一個動態的績效衡量制度，也就是將視野超越傳統的財務績效。平衡計分卡源於美國哈佛商學院教授卡普蘭(Robert S.Kaplan)與麻省管理顧. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. 問師(David P.Norton)在 1992 年共同提出的一套企業經營策略管理的工具，哈佛商業評論(BPR)衡定平衡計分卡為 75 年來最具影響力的企業管理理論之一。平衡計分卡著重的是企業內部的改善、外部與內部績效構面間的平衡，以及組織內部的策略及願景之配合，換言之，平衡計分卡是一個用來描述、溝通、執行策略的績效衡量系統(楊好，2005：22)。平衡計分卡是站在組織長遠發展及提升競爭力的角度，以組織的成長及創新為主要考量，先設定可達成的合理目標，讓員工充分瞭解組織的策略及目標後，再要求員工去施行，管理者所在乎的是實施的成果，並不詳細探究員工達成目標的方式，因此賦予員工作業上的彈性與自主空間，平衡計分卡，不是一套控制的系統，而是幫助組織達成目標的學習與溝通模式(Kaplan & Norton,1993)。. Ch. engchi. i n U. v. Kaplan 與 Norton(1996a)認為平衡計分卡中，平衡二字意義在於： 1. 短期與長期目標間的平衡 2. 財務與非財務指標間的平衡。 3. 落後指標9與領先指標10之間的平衡 9. 落後指標乃是成果衡量指標(outcome mesures) 領先指標是績效驅動的因素，又稱為績效驅動因素(performance drivers) -21-. 10.

(31) 4. 組織外界與內部的平衡。平衡計分卡有兩個主要的基本概念，其中一個概念是「你所衡量的就是你所要達成的目標」易言之，績效必須與策略結合，績效衡量或評估才有正當性與可行性(Kaplan & Norton,1992)。第二個基本概念是突破單一財務面的衡量向度，以顧客 (Customer Perspective)、內部流程(Internal Business Perspective)、財務(Financial Perspective)、學習與成長(Inovation and Learning Perspective)等四個構面，去衡量企業的營運表現，將組織的目標與策略，連貫成一致的策略管理系統(Gary & Jeff, 1996；Kaplan & Norton, 1996b；Clarke, 1997)。. 二、平衡計分卡的源起與發展平衡計分卡(The Blance Scordcard)起源於 1990 年 KPMG 研究機構發展關於「未來組織績效衡量方法」的一項計畫。1992 年 Kaplan 與 Norton 總結研究的結果，於《Harvard Buniness Review》發表平衡計分卡的第一篇論文〈The Blanced. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Scordcard – Measures That Drive Performance〉。主要目的在於突破績效衡量長久以來的困境，此後即引發學術界及實務界的重視，其後續的研究為 Kaplan 與 Norton 在 1993 年發表的第二篇論文〈Putting The Blanced Scordcard To Work〉以及 1996 年發表的第三篇論文〈Using The Blanced Scordcard as a Strategic Management System〉，其研究結果發現平衡計分卡的量度必須與組的策略緊密結合。在實務運作上，葛建欽、卓正欽(2008)說明平衡計分卡管理制度發展的時間，. sit. y. Nat. n. al. er. io. 從 1993 年將平衡計分卡導入實務界，1996 年發展成為策略管理制度並開始有專書出版。在企業界之上，許多公司將平衡計分卡當作重要管理流程，包括個人和團隊的目標、薪資制度、分配資源、編列預算和規劃，以及策略的回饋與實習。 Kaplan 與 Norton 為了將平衡計分卡的精神及實施方法交代清楚，遂於 1996 年出版了《The Blanced Scordcard – Ttranslating Strategy into Action》一書。平衡計分卡與臺灣的接觸約於 1990 年代，KPMG 研究機構與臺灣的安侯建業會績師事務所發展為其一年的「未來組織績效衡量方法」研究計畫。但是根據黃益昌(2008)碩士論文「企業實施平衡計分卡問題之研究」統計結果，我國實施平衡計分卡的企業平均實行經驗為 3.8 年。根據推估結果，我們可以得知，1992 年至 2000 年以前平衡計分卡可能剛開始應用於國外組織；2000 年至 2004 年之. Ch. engchi. 後才開始在臺灣受到推廣(林義學，2011)。. -22-. i n U. v.

(32) 三、平衡計分卡的四項構面過去組織績效過度著重在財務指標可能會造成不正確的訊息，平衡計分卡透過顧客、內部流程、財務、學習與成長等四個構面之績效量度，平衡過去過去僅著重財務構面的不足，平衡計分卡之目標及量度是從組織的願景及策略衍伸而來，透過平衡計分卡的設計，如何強化、投資內部能力改造來改善未來經營績效並為顧客創造價值(朱道凱，1999：35-210)。平衡計分卡理論上分為顧客、內部流程、財務、學習與成長等四個構面，以作為衡量指標之架構，但因應產業別及專業領域不同，構面亦可做彈性增修，例如公部門可以加入政策使命的達成作為一項構面，以下就其四項構面做一概述。 (一) 財務構面財務構面的量度可以顯現企業策略的實施與執行，也是平衡計分卡所有構面目標與量度的交集，畢竟組織的終極目標就是要改善財務績效，在改善的過程中，透過財務目標的遠景描繪出一連串的行動，使事業單位的財務目標與經營策略連結。企業的生命週期經歷成長期、維持其與豐收期，而不論哪一個階段都會碰到三個財務主題的驅使，即營收與成長組合、成本下降與生產力提高、資產利用與投資策略，企業決定依生命週期分析自身的策略後，即可依照表 2-4 找出各階段財務議題適合的績效衡量指標。. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. 長率 . . . v ni. 員工不均收益. Ch. U 新產品、服務、顧 e n g c h i. er. n. 長. io. 成. al. 市場區隔的營收成. 成本下降/生產力提高. sit. 策略主題. 營收與成長組合 . y. Nat. 表 2-4 衡量策略性財務議題. . 客佔營收的百分比. 事. . 業. 目標客戶和客戶的. 位. 維. 的. 持. 策. . 相對於競爭者的. . 成本. . 交叉銷售. . 成本下降率. . 新應用佔營收的百. . 間接開支(佔營. 分比 . 略. 投資(佔營收的百分比) 研發(佔營收的百分比). 佔有率. 單. 資產利用. 營運資金比率(現金周轉期). . 主要資產類別的資本運用報酬率. 收的百分比). . 資產利用率. 單位成本(每種. . 回收期間. 產品每個交易). . 產收量. 顧客和產品線的獲利. 豐收. . 顧客和產品線的獲利. . . 非獲利顧客的比率資料來源：Kaplan &Norton(1996c) -23-.

(33) (二) 顧客構面顧客的需求是多樣且難以預測的，在平衡計分卡的顧客構面係探討不同的顧客市場區隔，這些區隔關係到組織的財務目標及營收，因此如何提升顧客滿意度可透過圖 2-1 的五個標準衡量：一、市場佔有率：反映一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率(以顧客數、消費金額、銷售量來計算)。二、顧客爭取率：衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率，可以是絕對或相對數目。三、顧客延續率：紀錄一個事業單位與既有顧客保持或維繫關係的比率，可以是絕對或相對數目。四、顧客滿意度：根據價值主張中的特定績效準則，衡量顧客滿意程度。五、顧客獲利率：衡量一個顧客或一個區域扣除支持顧客所需的特殊費用後的淨利益。. 立. 政治大市場佔有率. ‧. ‧ 國. 學. n. sit er. io. al. 顧客延續率. y. 顧客獲利率. Nat. 顧客爭取率. Ch. engchi. i n U. v. 顧客滿意度. 圖 2-1 顧客構面核心量度資料來源：Kaplan &Norton(1996c). 企業經營透過滿足顧客需求開發目標顧客再次購買之意願，而企業的價值主張在於創造區隔中的目標顧客忠誠度及滿意度，不同的產業有不同的價值主張，Kaplan & Norton(1996)將這種價值主張歸納為三大類：一、產品和服務的屬性：包括功能、價格、時間與品質。二、顧客關係：產品和服務的傳遞(回應時間、交貨時間、顧客感受)。三、形象與商譽：如使企業的產品成為知名品牌，塑造良好的企業形象。 -24-.

(34) (三) 內部流程構面平衡計分卡與傳統績效衡量最大的不同在於平衡計分卡從顧客與股東的期待衍生出內部程序的績效要求，發展平衡計分卡的順序通常是先制定財務構面及顧客構面目標，然後再制定內部流程構面的目標，Kaplan 與 Norton 認為在為企業內部程序設計績效衡量指標之前，要先界定一個完整的內部流程價值鏈，包含創新流程、營運流程及售後服務流程如圖 2-2：創新流程營運流程售後服務流程認識顧客需求. 辨認顧客. 創造生產遞交產品產品產品和服和服和服務務務圖 2-2 企業內部價值鏈. 服務顧客. 滿足顧客需求. 資料來源：Kaplan &Norton(1996c). 政治大一、創新流程在於探索顧客出現或潛在需求，即所謂的市場研究(包含辨認立市場規模、顧客喜好、目標產品或服務的價格)，同時也涵蓋創造新產 ‧. ‧ 國. 學. 品及服務。二、營運流程在於製造並遞交產品及服務給顧客。三、售後服務流程在於提升目標顧客使用產品和服務的價值。 (四) 學習與成長構面財務構面、顧客構面、內部流程構面確立了組織創造、達成績效的方向，而學習與成長構面的目標，則為其他三個構面的宏觀目標提供了基礎架構，. sit. y. Nat. n. al. er. io. 此構面主要著重於員工各方面績效的衡量，員工的成長相當於企業的無形資產，有助於企業的進步。因此，企業必須投資在基礎架構上，學習與成長構面包含人員、系統及程式，而在其他三個構面中，則是顯示了人員、系統及程式的強度與目標之間的落差，為了衡量學習與成長構面，我們可以透過下列三個指標：員工滿意度、員工延續率、員工生產力，再搭配三個驅動因素：員工的技能、資訊系統能力(科技基礎架構)、激勵和配合度(行動氣候)，其關係如圖 2-3：. Ch. engchi. -25-. i n U. v.