第二章 文獻探討
第六節 建構臺灣港務公司高雄港務分公司績效指標
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以上係近年國內研究者於進行平衡計分卡相關研究時，所採用之績效衡量指 標，至於採擇之標準為何？尚無一致之定論。
績效衡量指標之蒐集是非常重要的一件事(Niven,2002)。一般而言，這是平 衡計分卡執行的一項重大挑戰。以下是一些經由過往經驗及研究證實，可以協助 組織建立績效衡量指標的評估與採擇標準(于泳泓譯，2002a：196-200)：
(一). 策略連結
這是一個最明顯、重要且必要的標準，但卻不能太過分強調。
(二). 量化
所有績效衡量指標都能夠以數學計算。
(三). 可及性
績效衡量指標應能在現有資訊技術下得以蒐集。
(四). 容易理解
能解釋績效衡量指標的操作性，以及其影響策略的重要程度；並讓員工清 楚衡量指標分數與績效之關聯。
(五). 平衡
在分配資源上做取捨和決策時，不要只投注在某些會有礙競爭的績效衡量 指標，必須對衡量指標加以權重。
(六). 相關聯性
平衡計分卡上的績效衡量指標應正確描述評估的流程，或者企圖達到的衡 量目標。
(七). 一般定義
必須詳細說明績效衡量指標的精確意思，確保團隊成員都能瞭解績效衡量 指標的定義，所有人都能對成功有所貢獻。
本研究所針對之個案(臺灣港務股份有限公司高雄港務分公司)係屬國營事業分 支機構之一，是故研究者於其績效衡量指標之採用，除參照行政機關與其他研究 個案性質相近之國營事業施行之績效評核制度外，亦遵循 Niven(2002)所提列之各 項採擇標準(量化特性未採用，因本研究採用主觀績效指標)至於本研究針對主觀 績效指標的採擇，將於下節中逐一說明。
第六節 建構臺灣港務公司高雄港務分公司績效指標
研究者經由第三節平衡計分卡各構面之文獻探討及第五節平衡計分卡相關 指標之整理歸納，主要參採同屬交通部轄下的郵局之指標(劉素蓮，2008)，由於 其組織架構、設置條例及行政流程與港務公司較為接近，具有參考之價值，併同 考量口試老師意見與港務公司業務特性後，刪除其中屬於客觀指標部分，在剩餘 績效指標經過文字敘述的轉化與修正後，以主觀面向衡量員工對於不同構面績效 指標的重要性及滿意度認知。
經彙整出四大構面下之主觀績效指標各 7 項較具有涵蓋性之績效衡量指標，
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總計指標達 28 項，茲分別敘明如下：
一、財務構面之績效衡量指標
港務公司為交通部轄下的國營事業，故經費來源須透過立法院的控制，其主 要的收入來源並非如其他國營事業(如臺糖、臺酒)製造及販賣產品，而比較偏向 提供航商服務的服務業，並須有效控制成本(主要為人事費用)與支出，其他部分 包含專案計畫、訓練研發計畫則因公司未來要推動旅運觀光業及海運培訓產業等 以為因應，至於員工對單位的貢獻比例則能反映出由下而上的績效評量，在參考 郵局指標的過程中，研究者刪除外包人力成本節省程度，納入人事費用之下；刪 除經費公平分配，因著重公平分配並不能達到實質效益，而是齊頭式的平等。
最後則以資源有效利用率代替資產利用率，總計指標為 12 項。
惟考量本研究採以主觀指標且部分指標員工可能無法得知其績效衡量現況，
故刪除部分指標包含：年度獲得經費、營業收入增加程度、現金管理及資金調度、
員工對單位貢獻比例、費用核准時效等。剩餘之財務構面績效衡量指標復經專家 學者修正其文字語意後，包含下列 7 項：
(一). 預算執行率→預算執行成效
(二). 資源有效利用率→整體資源有效運用 (三). 人事費用→人事費用支出的合理性
(四). 專案計畫的預算爭取→專案計畫預算的編配與運用 (五). 訓練研發計畫成本效益→研究發展計畫落實成效 (六). 預算成本適當控制→營運成本適當控制
(七). 銷售盈虧→整體公司經營成效 (八). 年度獲得經費(刪除)
(九). 營業收入增加程度(刪除)
(十). 現金管理及資金調度(刪除)
(十一). 員工對單位貢獻比例(刪除)
(十二). 費用核准時效(刪除)
二、顧客構面之績效衡量指標
港務公司的顧客對象主要為航商業者，並間接包含一般民眾，基本上政府機 關或國營事業在顧客面的績效指標上均大同小異，比較值得一提的是，航商選擇 樞紐港口最重視的因素，以港口外部環境居首，其次依序為營運策略配合因素及 港口內部條件(戴輝煌，2006)，此部分研究者將其包含於服務品質與功能指標下，
另外刪除顧客申訴次數，納入顧客滿意度；刪除形象與商譽，納入媒體有利報導，
總計 12 項指標。
惟考量本研究採以主觀指標且部分指標員工可能無法得知其績效衡量現況，
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以及各構面指標數目衡平性，將與顧客構面較無直接關聯之指標予以剔除。刪除 指標包含：市場占有率、顧客延續率、顧客成長率、服務對象之維繫、媒體有利 報導等。剩餘之顧客構面績效衡量指標復經專家學者修正其文字語意後，包含下 列 7 項：
(一). 服務公平分配→顧客服務的分配公平 (二). 服務回應性與即時性→顧客服務即時回應 (三). 顧客滿意度→整體顧客滿意度
(四). 服務態度→顧客服務的態度
(五). 服務品質與功能→顧客服務的品質
(六). 與競爭對手比較→與其他港務公司相互比較成效 (七). 顧客等候時間→縮短顧客等候時間
(八). 市場占有率(刪除)
(九). 顧客延續率(刪除)
(十). 顧客成長率(刪除)
(十一). 服務對象之維繫(刪除)
(十二). 媒體有利報導(刪除)
三、內部流程構面之績效衡量指標
港務公司包含四大港口與總公司，因此垂直與水平的整合機制顯得格外重要，
至於公文處理時效及處理顧客申訴效率兩項未納入，係因研究者認為公文處理可 納入工作流程設計與單位間的協調(公文流程亦屬流程簡化)，另外處理顧客申訴 效率研究者認為應列入顧客構面指標。內部流程構面之績效衡量指標共計 12 項。
惟考量本研究採以主觀指標且部分指標員工可能無法得知其績效衡量現況，
以及各構面指標數目衡平性；另有關資訊類指標予以減列(因目前資訊化已是各 機關普遍趨勢。)故刪除部分指標包含：工作流程設計、民意機關之關係、資訊 採用能力、符合計劃之進度、資訊自動化作業等。剩餘之內部流程構面績效衡量 指標復經專家學者修正其文字語意後，包含下列 7 項：
(一). 單位間的協調→機關單位間的協調合作 (二). 管理監督之合理性→管理監督與指導 (三). 目標暨成果之適切性→設定工作績效目標 (四). 對外協調之工作能力→對外協調的工作能力 (五). 管制考核妥適性→績效考評項目的妥適性 (六). 服務網路化程度→服務資訊化與平台化程度 (七). 作業流程標準化→整體作業流程標準化 (八). 工作流程設計(刪除)
(九). 民意機關之關係(刪除)
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(十). 資訊採用能力(刪除)
(十一). 符合計劃之進度(刪除)
(十二). 資訊自動化作業(刪除)
四、學習與成長構面之績效衡量指標
本項指標以平衡計分卡在學習與成長構面強調之員工延續率(離職率)、員工 生產力、員工滿意度搭配驅動因素：員工技能、科技基礎架構、行動氣候(激勵 和配合度)所組成，在指標的採擇並強調組織的基本組成，即員工的觀點，並注 重各項提案及創新，研究者刪除員工取得證照張數，因港務公司工作性質不如郵 局須較多理財方面的證照；參與線上課程時數及新課程開課率也不適合納入，因 訓練管道多元，將其納入員工教育訓練項下即可，學習與成長構面總計 12 項指 標。
惟考量本研究採以主觀指標且部分指標員工可能無法得知其績效衡量現況，
以及各構面指標數目衡平性等，另因港務公司成立甫 3 年，對於員工認同感之生 成時間尚屬過短，故以剔除。刪除指標包含：員工離職率、員工生產力、年度訓 練經費、員工認同感、資訊系統應用能力等。剩餘之學習與成長構面績效衡量指 標復經專家學者修正其文字語意後，包含下列 7 項：
(一). 員工滿意度→員工參與公司重要事務
(二). 員工建議案採納程度→員工建議案被採納的程度 (三). 員工昇遷→表揚員工良好績效機制
(四). 工作之創新→工作流程創新程度
(五). 員工教育訓練→員工教育訓練落實程度
(六). 員工提案數→建立標竿管理機制，以供績效學習
(七). 員工目標與組織目標配合度→建立業務公開機制讓員工充分討論 (八). 員工離職率(刪除)
(九). 員工生產力(刪除)
(十). 年度訓練經費(刪除)
(十一). 員工認同感(刪除)
(十二). 資訊系統應用能力(刪除)
于泳泓(2002)指出，國內有關平衡計分卡導入之實例中，各企業於實務上平 均約採納 40 至 50 項績效衡量指標；另亦指出，到底需要多少績效衡量指標才適 當，並沒有定論，可依不同產業、不同的組織性質，以及組織可用來管理的資源 能力，來訂定適當的績效衡量指標數量。而適當性的原則在於經濟學中邊際利益 等於邊際成本的概念；也就是說，當「每增加一個績效衡量指標之利益」等於「管 理及衡量一個績效衡量指標之成本」的時候，就是企業選擇最適當數量的績效衡 量指標。
本次研究個案之屬性為國營事業分支機構，有關其績效衡量指標之擇取，尚
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Churchill & Surprenant (1982)