第二章 文獻探討
第二節 組織績效之意涵與績效評估相關之理論
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時間較短，組織信任感不足，離職率也較高。
二、職務角色對績效認知的滿意度
醫療機構中員工工作滿意度對離職傾向與經營績效之影響。結果證明主管相 較非主管職位對於工作滿意度較高(吳佳蓉，2003)，國外比較公私部門不同 職務員工的工作滿意度上主管亦高於非主管(Renata,2013)。審計人員工作滿 意度與其對於提升績效審計成果影響因素認同程度之間的關聯性，顯示職級 越高者，對工作所帶給自身的滿意情形相對於其他組群來的高 (陳正鏞，
2013)。
由此可以看出主管或職位較高者，對於工作滿意度會較非主管來的高，分析 其 原 因 是 主 管 的 薪 資 較 高 ， 整 體 工 作 福 利 與 環 境 較 優 渥 (Mohamed&Sabri&Qassimi&Aziz,2004)，且年紀通常較大；非主管員工薪資較低，
對於工作的期待較高，容易與實際情況產生落差，多數會因找到更好的工作而離 職，離職率也比主管還高，另外，若將員工升任為主管能夠提升其工作滿意度。
依人力資源計分卡的觀點，探討人力資源管理功能與人力資源管理效能之關 係，與一線員工同處於同一工作環境之基層主管對觀光旅館業的人力資源管理功 能執行與高階主管影顯著差異，整體而言，高階(資深)主管對於各構面(財務、營 運、顧客、策略)的感受度高於基層(資淺)主管(吳詩韻，2008)，原因為高階主管 握有較多的決策權與參與權，而基層主管因與員工的關係較近，沒有足夠的層級 獲取各種訊息，整體而言，高階主管是以策略性的角度去看待組織的經營面。
整體而言，多數擔任主管職務的員工對於績效重要性與滿意度的認知會高於 非主管職務的員工，本研究也將在後續章節進行驗證，透過員工不同的職務，檢 視其在平衡計分卡績效衡量指標重要性及滿意度上的認知差異。
第二節 組織績效之意涵與績效評估相關之理論
一、組織績效之意涵
績效是各組織、各團隊所追求的目標之一，績效一詞在字面上的意義是指「表 現的程度」(劉明德，1993)，在組織行為上，績效包含了「效率、效能和效力」。
1980 年代政府再造興起，以美國的政府再造(Reinventing Government)為代表，政 府機關等公部門組織開始正視績效，引進績效管理(Performance management)等 相關概念，本研究希望藉由對過去績效之研究歸納績效之定義並做一探討。
茲將國內外學者對於組織績效之定義整理程成表 2-2：
表 2-2 有關組織績效之定義及相關意涵彙整表
學者 年代 定義
Seashore&Ephraim 1967 組織績效的衡量方式，以因素分析法萃取出 10 個衡量 因素：1.營業額、2.生產成本、3.新成員之生產力、4.
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Campbell 1977
組織績效不應被看為一件事，而應被視為一基本架構，
它並無充分且必要之操作型定義，但卻構成一個何謂組 織績效的模式。
Sloma 1980 組織績效為組織達成目標的程度。
Szilagyi 1981
績效是用以顯現組織運作活動最終結果的一個整體性 織成員滿意度(Participant Satisfaction)。
Venkatraman&Ramanujam 1986 績效的衡量構面包含財務績效、營運績效、組織效能等。
Szilagyi&Wallance 1987
組織績效應包含生產力、滿足感、工作動機、曠職率與 離職率。
柯三吉 1989
行政生產力的衡量在技術上可以克服，應涵蓋效率、效 能、標的對象滿意程度、員工滿足感。
Campbell 1990
工作績效是指「個人作為一個組織成員，而完成組織所
Guzoo&Shea 1992
組織績效主要以 Input-process-output model 為主。Input 指的是個人能夠給予組織的(如經驗、知識、技能)。
Process 指組織成員的互動形式、溝通協調。Output 指有 形的產品、無形的服務、創意或是組織對內、外部的建 議。
趙必孝 1994
工作績效的衡量包含員工士氣、缺勤率、離職率、生產 力、專業人員吸引力、高級人力使用、營業成長率。
Gatewood&Field 1998
將工作績效衡量分為四種主要類型：第一種是生產性資 料，例如產出量或品質；第二種是人力資源資料，例如 員工的缺勤及離職；第三種是訓練有效性，利用測驗或 模擬情境測定員工接受訓練後績效是否有改變；第四種 是判斷性指標，由主管或同儕對員工的表現提出判斷性
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-17- 評估。
蘇義祥 1999 工作績效是指一個人的工作貢獻之價值、工作之品質或
數量，意即員工的生產力。
侯俊彥 2003
績效應包含效能(Effectiveness)、效率(Efficiency)、與組 織成員滿意度(Participant Satisfaction)。
莊瑞琦 2003
組織績效是「運用較少的投入(input)，以生產較多的產 出(output)；或是運用較少的投入而產出固定的產出。
楊永年 2005
組織績效的完整定義是：組織經由策略形成與運作過 程，所展現的整體工作表現、工作品質與滿足感。
Jaw、Wang&Chen 2006
工作績效區分為財務績效與非財務績效：財務績效是屬 於客觀的評估標準，而非財務績效則是傾向於非主觀的 評量標準。
綜合上述國內外學者對於組織績效的定義，均可由不同的指標或構面做衡量，
但大體而言均與效能、效率、生產力、組織成員滿意度等有關(Szilagyi, 1981；
Kast, 1985；侯俊彥，2003)，且可以發現，從早期對於績效的定義就並非僅侷限 於生產力、效率等財務相關構面(Reddin,1970)。本研究採用 Kast(1985：33)對於 組織績效的定義：
其認為績效應包含效能(effectiveness)、效率(efficiency)、與組織成員滿意度 (participant satisfaction)。此定義除了傳統績效著重的效率、生產力外，尚加入了 組織成員滿意度，可以達成較為全面的績效衡量作為，與本研究所採用之平衡計 分卡所重視的對於組織績效衡量構面上的「平衡」正好有所呼應。
二、績效評估相關理論
自 20 世紀以來，績效評估從注重績效及管理者本身的結果導向，轉為偏向 達成績效過程的行為導向，再逐漸邁向整合前兩者的途徑。簡單來說，績效評估 的意義在於以下四點：
1. 評估組織過去的經營成果 2. 供做未來組織發展的基礎 3. 作為企業經理人管理控制工具 4. 作為企業永續經營的決策參考
有關績效評估理論之演進，筆者將較重要的理論整理成表 2-3：
表 2-3 績效評估理論演進整表
年代 相關理論 內容
1911 科學管理
Taylor 在《科學管理原理》中提出，認為科學管理的根本目的是謀求最 高勞動生產率，最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎，要 達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替 經驗管理。
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美國學者福萊·諾格(John C. Flanagan)和伯恩斯(Baras)共同創立，是由上 級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別優秀的，一 種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之後，利用累積的 紀錄，由管理者與被測者討論相關事件，為測評提供依據。
1954 目標管理
Peter Drucker 在其《管理實踐》一著中提出，其後又提出“目標管理和 自我控制”的主張。認為並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目 向量表(Behaviorally Anchored Rating Scales,BARS)的方法與工具開始被 採用，亦即評估項目包含「工作表現」、「人格特質」、「人際關係」
及「工作態度」等面向，亦即將員工應有的工作表現，整理成一評量表，
提供管理者做為員工績效評估的客關標準。
1993 策略績效管理 平衡計分卡
策略績效管理(Strategy Performance Management)乃指企業針對策略執 行之過程產生所進行的管理活動，所採用的工具為「平衡計分卡(Blance 成果法」(Government Performance and Result Act, GPRA)，強調政府施政 以績效與成果為導向， 由預算管理局依該法案規定事項，監督各機關 績效改善的新模式」(360° Feedback-The Powerfrl New Model for Employee Assessment & Performance Improvement)。
這個創新績效工具的重點有二：
第一：針對績效評估與績效改善。
第二：針對各階層員工(含主管)的能力、知識、潛能等的評估。
前者著重於績效的回饋，後者則著重於能力的評估。
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-19- 2002 計畫評等工具
由預算管理局在原先政府績效成果法的架構下，發展出「計畫評等工具」
(Program Assessment Rating Tool, PART)，設計一系列問題，提供一致性方 式，對所有聯邦政府的計畫進行評量，進一步提升計畫績效衡量信度與 效度。
計畫評等工具係以問卷方式對所有聯邦政府計畫管理及執行績效進行 評量，針對計畫目的、設計、規劃、管理、成果及信度進行評估，以決 定計畫整體效益，並透過評估進一步提出建議意見以增加計畫成果。
從以上績效評估理論的演進過程，我們可以看出績效評估理論從探討績效本 身(科學管理)擴及到員工(目標管理、權變理論)，進而與組織策略融合(平衡計分 卡)。學者 Borman & Motowidlo 認為，1990 年代以前的工作績效理論，都以任務 績效表現(task performanc)作為工作績效的全貌，因此其延伸工作績效理論的內 涵，將工作績效分為兩部分，一為任務性績效表現，二為脈絡性績效表現。前者 定義為「嫻熟這些相關技能完成任務」，而後者不與主要任務活動有關，但與「支 援整個組織、社會及心理脈絡環境有關，並間接有助於任務的完成」，這些包含 自願承擔非正式指派的任務、持續加倍努力完成任務、幫助他人並與他人合作、
遵循組織規則及程序，甚至是當造成不便時，仍捍衛組織目標等。
由於新公共管理學派的興起，績效管理也被應用在政府組織，除了基本的客 觀績效衡量方式外，將公部門的特性也考量進去，如政府績效成果法、計畫評等 工具等。將政策的規劃、執行與評估等元素加入其中，以創造更有價值的績效衡 量模式。
結合上一節對績效的定義，績效包含效率、效能與組織成員滿意度。因此，
我們可以說，對於績效評估的範圍不應僅著重財務指標，也應該包含非財務性指 標(許士軍，2000；陳慶安，2000：22)，而平衡計分卡的概念即是符合了此要求，
使企業在業績提升與體質改善等長、短期目標，都得到適當的平衡與重視。
三、主觀績效之意涵
本研究有別於以往平衡計分卡的研究，以主觀績效衡量指標代替客觀績效衡 量指標，畢竟在工作績效上的認知，若以純粹客觀的指標，員工對於各種構面的 實際績效表現無法全盤瞭解，導致在填答時的誤差；相反的，透過主觀績效指標 的衡量，員工以主觀的想法及認知做出人為判斷，雖亦無法精準測量，但至少能
本研究有別於以往平衡計分卡的研究，以主觀績效衡量指標代替客觀績效衡 量指標，畢竟在工作績效上的認知，若以純粹客觀的指標，員工對於各種構面的 實際績效表現無法全盤瞭解，導致在填答時的誤差；相反的，透過主觀績效指標 的衡量，員工以主觀的想法及認知做出人為判斷，雖亦無法精準測量，但至少能