時下如此的競爭環境，上述傳統的績效衡量方法，已經無法正確評估組織 的行為模式，甚至對於企業持續改善及創造活動，可能會產生一些誤導的資訊；
以本研究為例，無形資產的重要在新產品開發中不可言喻，太過偏重財務性的 績效衡量指標已不再適用，反而會妨礙企業創造未來長期的經濟價值能力；另 一方面，由於資訊時代的來臨，屬於工業時代有關競爭力的基本假設已不再有 利可圖，只憑迅速將科技連結到實體資產上，或是能妥善地管理資產與負債，
都已經無法替公司帶來競爭優勢。因此許多新的績效評估方法，被研究學者不 停地開發並改善。
平衡計分卡（BSC, Balanced Scorecard）是一項可將組織策略加以落實並活 絡的管理制度，其觀念是由哈佛大學教授羅伯‧柯普朗（Robert Kaplan）與諾 朗頓研究所當時最高的執行長大衛‧諾頓（David Notorn）兩位學者於 1992 年 所提出，其根據 12 家不同產業的公司、長年績效表現突出的企業，經過反覆的 分析與探討，從中發覺出其成功的經營之道，進而歸納出可以提升企業競爭力 及落實策略願景的架構。BSC 不僅保留原本的財務指標，同時也加入營運指標 來補充傳統財務績效衡量的不足，BSC 之平衡可從下列三個角度來看：
1. 外部平衡（External measures）及內部平衡（Internal measures）間的平衡：
強調外部衡量財務面（就股東立場而言），及顧客面（就顧客立場而言）；而 內部衡量則強調內部企業流程及學習與成長面。
2. 結果面衡量（過去行動之結果）及未來面衡量之平衡。
3. 主觀面衡量及客觀面之平衡。
財務構面 目標 量度 指標 行動
我們是否對股東有所交代?
顧客構面
目標 量度 指標 行動
客戶如何看待我們?
學習成長構面 目標 量度 指標 行動
我們能持續改善並創造價值嗎?
願景與策略
內部流程構面 目標 量度 指標 行動
我們必須具備何種優勢?
圖 13 平衡計分卡的四個構面
資料來源：整理自 Kaplan, R. S., and D. P. Norton (1996), 「Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System」, Harvard Business Review
2.6.1 財務構面
雖然財務構面的績效衡量指標無法完整地衡量企業對於新產品開發的績 效，但 BSC 仍然保留了財務構面，一般企業在財務構面的策略主題大致可分為 下列三類：
1. 營收成長與組合
擴大產品線類別，開拓新客源與市場，改善產品的製程與售後服務的配套，
以提高附加價值。
2. 成本降低及生產力提高
檢討開發及生產流程，以求降低直接成本，並減少間接成本；同時與其他事
業單位共享採購、生產資源。
資料來源：Robert S. Kaplan & David P. Norton (1999)，「平衡計分卡：資訊時代的策 略管理工具」
2.6.2 顧客構面
許多企業都知道客戶重要，BSC 要求管理者將任務聲明對顧客的服務轉化 成能影響顧客因素的衡量指標；顧客構面的因素可分成四類：時間、品質、服 務、成本，根據此四類因素，可製成表 10 的核心成果量度。
表 10 顧客構面的核心成果量度
9 反應一個事業單位在既有市場所佔的業務比率（以顧 客數、消費金額或銷售量來計算）。
市場佔有率
9 衡量一個事業單位吸引或贏得新客戶或新業務的速 率，可以是絕對或相對數目。
顧客爭取率
9 記錄一個事業單位與既有客戶保持或維繫關係的比 率，可以是絕對或相對數目。
顧客延續率
9 根據價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意程 顧客滿意度 度。
9 衡量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需的特殊 費用後的純利。
顧客獲利率
資料來源：Robert S. Kaplan & David P. Norton (1999)，「平衡計分卡：資訊時代的 策略管理工具」
2.6.3 內部流程構面
任何策略在制訂出來之後，企業內部流程必須相對應地建立目標與量度，
這個發展過程，顯示出企業所需具備的關鍵流程，企業一般共通的內部價值鏈 模式包含三個主要的企業流程，如圖 15 所示。
售後服務
創新流程 營運流程 流程
圖 14 企業內部流程構面 – 通則性價值鏈模式
資料來源：Robert S. Kaplan & David P. Norton (1999)，「平衡計分卡：資訊時代的 策略管理工具」
根據上圖，從認識顧客需求到滿足顧客需求，一共有三個流程：創新、營運及售 後服務，分別介紹如下：
1. 創新
創新流程是價值創造的長波，它包含兩個部分，其一是進行市場研究，認清 市場的規模、顧客的喜好及目標產品或服務的價格點；其二是設計/提供革
新的產品和服務價值給顧客，利用現有的科技創造新產品及服務的開發流 程。
2. 營運
營運流程是價值創造的短波，從收到顧客的訂單開始，直到運送產品或服務 給顧客為止。企業必須辨別營運流程的成本、品質及時間，以有效率的方式，
提供優質的產品或服務給顧客。
3. 售後服務
售後服務流程包括保修期/保固期及換貨修補工作、瑕疵和退貨等處理，以 及付款手續，促使企業在交貨之後能重視服務層面的績效。
2.6.4 學習與成長構面
BSC 的創始人 Robert S. Kaplan & David P. Norton，1999 認為 BSC 應強調 投資於未來的重要性，因此企業若要求長期達到財務成長目標，必須投資員工、
系統及流程等基礎架構，因此學習成長構面可分為下列三個範疇：
1. 員工能力
為衡量員工工作結果，大部分企業是以三個核心衡量指標作為成果量度，包 含員工滿意度、員工延續率、員工生產力，而其動因為員工技能、科技基礎 架構及行動氣候，當組織加強動因時，員工潛能必定可以發揮並不斷前進。
核心衡量指標及動因構成學習與成長構面的架構圖，如圖 15 所示。
圖 15 學習與成長構面的衡量架構
資料來源：Robert S. Kaplan & David P. Norton (1999)，「平衡計分卡：資訊 時代的策略管理工具」
2. 資訊系統能力
在今日競爭的環境下，員工需要掌握卓越資訊，對顧客、內部流程及個人決 策造成的財務後果有清楚的認識，在獲得這種資訊回饋後，才可以加速執行 改善計畫、系統化的根治缺點。
3. 激勵、授權及配合度。
為促使員工積極、主動性的氣候，公司需要衡量員工建言和建言的採納、衡 量改進、衡量個人和組織的配合度、衡量團隊績效。