以知識管理進行新產品的開發之研究 - 以I公司為例

國

立

交

通

大

學

管理學院碩士在職專班國際經貿組

碩

士

論

文

以知識管理進行新產品的開發之研究

-以 I 公司為例

A Study of Knowledge Management in New Product

Development –A Case Study of I Company

研 究 生：魏文政

指導教授：楊 千 博士

　 　 林君信 博士

以知識管理進行新產品的開發之研究-以 I 公司為例

A Study of Knowledge Management in New Product Development

– A Case Study of I Company

研 究 生： 魏文政 Student：Wen-Cheng Wei

指導教授： 楊 千 博士 Advisor：Dr. Chyan Yang,

　 　 　 　 林君信 博士 Dr. Chiun-Sin Lin

國 立 交 通 大 學

管 理 學 院 碩 士 在 職 專 班 國 際 經 貿 組

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Department of Management Science College of Management

National Chiao Tung University in Partial Fulfillment of the Requirements

For the Degree of Master

in

Management Science

January 2006

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

以知識管理進行新產品的開發之研究-以 I 公司為例

學生：魏文政

指導教授： 楊 千 博士

林君信 博士

國立交通大學管理學院碩士在職專班國際經貿組

摘

要

Bill Gates 在「數位神經系統」一書中指出，未來的企業是以知識與網路為 基礎的企業，未來的競爭則植基知識與網路的競爭。在資訊爆炸的時代裡，資 訊的量不再是企業唯一追求的，相對地，如何最有效率地運用/設計資訊系統來 協助公司將資料數位化、邏輯化、並有效運用及避免人為疏失、累積工程 （Engineering）/業務（Business）經驗，以達到替公司獲取最大利益，是每間 公司建置知識管理系統的重要任務。新產品的開發往往會用到許多人力及公司 的資源，本論文將探討如何藉由知識管理系統來管理新產品的開發，以期用最 有限的人力來控制新產品的開發並達到最嚴謹的結果，以求在競爭環境激烈的 產業中脫穎而出並穩健地替公司獲取最大利益。 本研究個案公司為國內知名網路通訊業（以下簡稱網通業），針對新產品的開發 過程，將從下列三個構面來探討： 1. 決定新產品開發的決策過程。 2. 新產品的開發過程。 3. 新產品開發輔助系統。 然而，「時間就是金錢」的觀念在變化快速的網通業也著實地被考驗著，新 產品（Solution）推陳出新的速度愈來愈快、開發及驗證的時間卻相對地縮短， 每每量產壓力在即，如何在「速度」與「品質」間兼顧，仰賴系統的嚴謹度及 彈性。世上沒有一套系統是萬能的，唯有相關人員不斷地維護/更新，配合產業

的生態/型態持續修改，才能在競爭激烈的洪流中替公司爭取商機及維持一定的 利潤；而客戶也終將因產品穩定度及工程能力來選擇生意上最佳的伙伴

（Partner）。

A Study of Knowledge Management in New Product Development

– A Case Study of I Company

Student：Wen-Cheng Wei Advisors：Dr. Chyan Yang

Dr.

Chiun-Sin

Lin

Department of Management Science

National Chiao Tung University

ABSTRACT

Bill Gates mentions, “Knowledge” and “Network” would be the foundation of business in the future in “Business @ the Speed of Thought”. Both of the elements abooe would be the most important in the future. Then, the quantity of knowledge is not the only thing of company insteads of the quality. A way to find out how to applicate/manage knowledge efficiency is necessary for each company. The target of this system is be able to digitalize, logicalize data in the company and avoiding man-made mistake, accumulating engineering and business experiences, lead company to earn the maximum profit. It takes lots of work force and resources in the company when developing a new project/product. The question is how to manage the process by KM? The thesis will focus on this topic and try to find out how to manage the process and make it more efficiently with the latest work force. As simplying and cost down is the important issue for companies.

The case study will focus on a communication facitities company. For the whole view, we will divide the topic into three constructions:

1. The strategy of making decision of new project/product 2. The procedure of developing new project/product 3. The sub-systems of new project/product development

However, the concept ” time is money” challenge by the network facilities industry because new products/solutions are rapidly announced but the verification time of new products is more and more shorter than before. It is a trade off problem of “speed” and “quality”, i.e., a company cannot satisfy both requests but via stable information systems. These information

standards.Therefore; the company can sustain its service quality for customers (partners) and still gain competitive advantage in the industry.

誌謝

於在職進修部中不斷學習的這些日子，我深深的體會，知識是多麼重要及可貴， 知識是永遠學不完的，每每在工作中遇到瓶頸，都可以在書本或學校找到答案。學習， 是一件有趣的事情，ITI 及交大的每位同學都有其專業知識，讓我在過去的兩年裡獲 益良多，因此首先要感謝的是交大及 ITI 提供了如此良好的學習環境。 在 ITI 及交通大學修業的這兩年間，許多的同學及老師都是這一路走來的恩人， 如兩位指導教授楊千及林君信老師，都曾經在學校課堂中啟蒙及給予我不同的觀點， 讓我從對「知識管理」一詞陌生到現在完成以知識管理為基礎的論文；印象最深的是 楊老師的知識管理及林老師的資訊管理；經過這兩門課的學習，才讓我對知識管理有 初步認識，也才讓我進入知識管理的領域作研究。在寫論文的這段期間，對我幫助最 大的莫過於是兩位指導教授及資管所博士班學長楊耿杰，從最早的題目制訂、方向、 研究方法到參考書籍，時常在其間不吝給我許多指教，得以讓我完成此論文。 回想過去兩年，其中的 365 個晚上於 ITI 及交大間來回奔波，要好好謝謝「小綠」， 要感謝她無私地在光復路替我們開出一條路；在上完課，五臟廟仍是空的情況下，小 綠也會貼心地載我們去買宵夜，這一年的同學情感，著實讓我永難忘懷。 無論是在 ITI 或交大課堂中的小組討論及做報告，因為每位同學不同的背景，讓 我看見不同的 View，這也讓我產生不同的觀感，在此我要感謝每一位同學。 至於校稿的工作，則要特別感謝內子-燕玲，無怨言地協助我完成本論文，三次重 複地校稿，將我的錯別字逐一更正；心中的感謝，無法以言語形容。 感謝的人還有兩位指導教授，因為上了您的課，讓我開始接觸知識管理這個名 詞，也讓我完成了本論文；口試委員在口試時的指導也讓我受用不盡。 在人生的道路上，我完成了一個重要的里程碑；在求學過程中，要感謝的人真的 很多，對於過去曾經照顧過我的每一位前輩，在此，我獻上最誠摯的謝意；最後，謹 將這份論文獻給我的家人及三個月大的女兒。

目錄

中文摘要...iii 英文摘要... v 目錄...viii 圖目錄... xi 表目錄... xii 第 1 章 緒 論... 1 1.1 研究背景與動機... 1 1.2 研究目的... 1 1.3 研究方法... 1 第 2 章 知識管理文獻探討... 3 2.1 知識管理的發展沿革... 3 2.2 知識的介紹... 3 2.2.1 知識的定義... 3 2.2.2 知識的特性... 7 2.2.3 知識的分類... 11 2.2.4 知識的產生... 15 2.2.5 知識的移轉... 16 2.2.6 知識的重要性... 18 2.3 知識管理的介紹... 20 2.3.1 知識管理的定義... 20 2.3.2 知識整理的基本原則... 26 2.3.3 知識管理的流程... 28 2.3.4 知識管理的執行... 29 2.3.5 知識管理所需要的科技... 35 2.3.6 知識管理的重要性... 37 2.3.7 知識管理的成功推動與失敗... 40 2.3.8 知識管理的迷思... 45 2.4 知識管理的挑戰... 46 2.5 知識管理之績效評估... 47 2.5.1 績效評估的定義... 47

2.5.2 績效評估指標的設立... 52 2.6 平衡計分卡... 53 2.6.1 財務構面... 54 2.6.2 顧客構面... 55 2.6.3 內部流程構面... 56 2.6.4 學習與成長構面... 57 第 3 章 知識管理對新產品開發的應用... 59 3.1 新產品的定義... 59 3.2 新產品績效的評估... 62 3.3 產品生命週期/PLM... 67 3.4 新產品開發流程中的關鍵... 68 3.5 OEM/ODM代工與知識管理... 69 第 4 章 知識管理對個案公司之新產品開發之幫助... 70 4.1 個案公司簡介... 70 4.1.1 產業生態探討... 70 4.1.2 個案公司之SWOT分析... 71 4.1.3 WLAN規格簡介... 71 4.1.4 個案公司主要產品類別介紹... 75 4.2 新產品開發主架構... 78 4.3 新產品開發流程... 81

4.3.1 新產品開發申請（New Project/Product Evaluation Form）... 81

4.3.2 產品編號申請（Apply for a Project code）... 82

4.3.3 產品組織圖（Product Organization）... 83 4.3.4 產品架構（Product Structure）... 84 4.3.5 文件計畫（Document Plan）... 84 4.3.6 階段負責人及所需文件... 84 4.4 產品設計流程-與客戶間之確認... 101 4.5 新產品開發輔助系統... 102 4.5.1 工程變更作業系統... 103 4.5.2 零件承認作業流程... 106 4.5.3 成品料號管理系統... 109 4.5.4 供應商承認作業系統... 110

4.5.5 問題追蹤系統... 112 4.5.6 產品相關人員異動申請系統... 113 4.5.7 客戶拜訪記錄... 114 4.5.8 CFT組織架構... 115 4.5.9 報價系統... 116 4.6 知識管理的其他方法... 118 4.6.1 教育訓練課程... 118 4.6.2 E-Learning平台... 119 4.7 員工的激勵措施... 121 4.8 企業內部資源整合... 122 第 5 章 結論與建議... 124 5.1 研究結論... 124 5.2 建議... 125 5.2.1 對實務界的建議... 125 5.2.2 對後續研究的建議... 125

圖目錄

圖 1 資料、資訊、知識與智慧四者之間的關係（一） ...7 圖 2 資料、資訊、知識與智慧四者之間的關係（二） ...7 圖 3 知識是無形資產架構 ...14 圖 4 知識的取得與運用 ...16 圖 5 四種知識的轉換方式 ...17 圖 6 知識螺旋 ...18 圖 7 知識管理的定義（APQC） ...24 圖 8 知識的創造、累積、分享及應用等四個環節 ...26 圖 9 KPMG的知識管理流程...28 圖 10 知識管理的價值鏈模型 ...29 圖 11 APQC 知識管理步驟...32 圖 12 知識管理的挑戰 ...47 圖 13 平衡計分卡的四個構面 ...54 圖 14 企業內部流程構面 – 通則性價值鏈模式 ...56 圖 15 學習與成長構面的衡量架構 ...58 圖 16 新產品的定義 ...60 圖 17 創新加速進行 ...68 圖 18 無線通訊技術分類 ...75 圖 19 ODM產品開發流程示意圖...76 圖 20 OEM產品開發流程示意圖 ...77 圖 21 CM產品開發流程示意圖 ...77 圖 22 個案公司新產品開發流程圖 ...78

圖 23 Hardware Development & Verification...97

圖 24 Mechanical Development & Verification ...98

圖 25 Software Development & Verification ...100

圖 26 產品開發人力資源圖 ...101

圖 27 工程變更申請流程圖 ...106

圖 28 成品料號申請流程 ... 110

圖 29 供應商管理系統流程圖 ... 110

表目錄

... 10 表 1: 知識的特性 表 2 外顯知識與內隱知識的比較 ...15 表 3 知識的重要性 ...19 表 4 知識的整理類別 ...27 表 5 知識管理執行的步驟 ...32 ... 44 表 6 知識管理成功與失敗的因子 ... 50 表 7 績效評估之定義 表 8 知識管理之績效評估 ...51 ... 55 表 9 策略與財務配合的主題 ... 56 表 10 顧客構面的核心成果量度 ... 66 表 11 新產品績效評估指標 表 12 IEEE 802.11 規格之比較...73 表 13 802.16 規格比較 ...74 ... 116 表 14 CFT各階段活動重點 表 15 教育訓練的演進與變革 ... 118 表 16 E-Learning與傳統學習比較表 ...120

第1章 緒 論

1.1

研究背景與動機

英國哲學家培根（Francis Bacon）很早就提出「知識就是力量」的說法； Kako 在「願景」（Vision）書中也曾指出：「人類過去所創造的科學知識，比過 去整個人類歷史所創造的還要多。電腦功能速度每十八個月就加快一倍，網際 網路的功能每年就增加一倍，分析出 DNA 序列的數量也是每兩年就增加一倍。」 不可否認地，知識是一切力量的泉源；然而在今日知識爆炸的時代下，我們缺 乏的並不是資訊，相反地，有過多的資訊讓我們使用，如果沒有一個適當的過 濾、篩選系統來加以把關，任何組織都無法有效地從中獲利。管理學者彼得‧ 杜拉克（Peter Drucker）在「後資本主義社會」（傅振焜譯，1993）一書中也提 到，知識將取代機器設備、資金、原料或勞工，成為企業經營最重要的生產要 素，另外彼得‧杜拉克也一再宣稱「未來五十年，在全球經濟中屬於領導地位 的將是那些最成功地提升知識工作者生產力的國家和企業」。換言之，在今天的 資本社會中，不是捧著大把鈔票盲目地投資上述的要素使其成為競爭優勢，而 是要以無形的資產-知識來創造更大的價值因此，如何從資訊的大海中找尋有用 的知識，並加以管理、整合是現今企業成功的關鍵之一。 知識是一種「非實體的物質」它可以以任何媒介存在，但對於企業而言， 它必須有跡可尋，必須遵守一個共同的遊戲規則，而在企業中所謂的無形資產 與知識創造的機制，就是一般所稱的智慧資本（Intellectual Capital, IC）；本論 文研究方向是希望藉個案研究來探討個案公司在開發新產品上所做的知識管 理，並且如何運用知識管理來協助新產品的開發並替公司獲取最大利益。

1.2

研究目的

利用「知識管理」的方法讓新產品開發速度加快，使得公司在搶得市場先 機的同時不失產品的品質；完整的知識管理在公司中所扮演的角色應該同步整 合研發、製造、銷售及全球運籌，以最少的資源替公司創造最大的利潤。

1.3

研究方法

社會科學所採用的研究方法種類繁多，各有其適用的時空及條件，而其研

究取向主要有量化研究（Quantitative research）與質性研究（Qualitative research）。在研究價值上，量化研究偏向於「驗證（Verification）」，一般對於 理論架構清楚而且欲分辨顯著變數與變數之間的因果關係較為適用；質性研究 的價值則偏向於「發現（Discovery）」，其研究目的不在於尋找規律，而是在歸 納與詮釋現象；亦不在於「驗證」，而是在「發現」，所以對於理論架構尚須「發 現」之探索性研究較為合適。因此，Dalton（1989）建議研究者應多注意本身 對於規劃情境、社會互動、組織關係及政治運作須多加強，在實際研究操作時， 才能有足夠觀點及經驗執行。本研究之目的主要在於了解問題現況、蒐集與分 析，提供觀點資訊，瞭解 KM 在新產品開發所需要的管理流程和步驟。因此本 研究適用質性研究來進行。 「個案研究法」（Case study）則是質性研究常用的研究方法之一，一般用 於描述性研究（Descriptive Research），是描述和形容某種特殊事件或特徵的研 究設計。Yin (1989)指出採用個案研究時的三種適用狀況： (1)對於「如何做」 (How?) 與「為什麼」(Why?) 的研究問題；(2)研究者對於事件(Events)只有少 許的操控權；(3)研究的重點是當前在真實生活中所發生的現象。一般而言，個 案研究適合研究當前較新的未曾有許多人研或無堅強理論的研究問題。本研究 針對個案公司以 KM 協助新產品開發之相關議題進行研究，並且針對新產品開 發流程進行分析。

第2章 知識管理文獻探討

2.1

知識管理的發展沿革

人們在十八世紀中葉以前，是屬於「農業經濟」階段，在此階段中，人類 經濟活動的焦點著重在「土地」和「勞力」，換言之，這是天然資源的限制與利 用；而自十八世紀末因為工業革命的展開，機械徹底改善了生產要素，資本主 義的觀念也油然而生，到了二十世紀末，則屬於「資源經濟」階段，這時的焦 點是在於「能源」與「資金」；然而在二十一世紀後，人們進入了「知識經濟 （Knowledge-Based Economy, KBE）」的階段，此時「知識」取代了土地、勞力、 原料、資金而成為了人類經濟活動中的最重要元素，甚至是唯一的關鍵生產要 素。彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在 1960 年代就已預言「知識將取代資金、 機器、原料與勞力等經濟最重要的生產因素」。知名的美國未來學家艾文‧托佛 勒（Alvin Toffler）也在 1980 年出版的暢銷書《第三波》（The Third Wave）中， 亦將經濟演分為三個階段，即農業波段、工業波段與資訊波段。艾文‧托佛勒 在 1990 年出版的《大未來》（Power shift Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of the 21st Century）一書中，更明確地指出「知識」將與「財富」及「暴 力」形成新的「權利金三角」，其中財富屬於有錢人，暴力屬於強人，唯有知識， 具有最多的「民主」與最高貴的「品質」。以 IC Design House 的例子來看，它 並不需要像資本主義般的雄厚資本，也不需要像農業經濟階段般的大量人力， 相對地，員工所付出的是 IC 設計的「知識」，IC Design House 不一定要有晶圓 代工廠，也不一定要有生產工廠，他們所賣的是一種「知識資產」，又如 Nike 公司，其公司的營運重點是放在研發設計與行銷，這兩個方向都是運用知識為 基礎，至於生產則委由代工廠負責，對於以上兩個例子而言，「知識」是最重要 的資產，彼得‧杜拉克與艾文‧托佛勒當年所預期的「知識經濟」都已於二十 一世紀發生，可預見的，這類型的「知識資產」將為公司在競爭的環境中帶來 莫大的商機與利潤。

2.2

知識的介紹

2.2.1 知識的定義

柏拉圖實際上在《泰阿泰德篇》中已經隱含地提出，真正的知識是對永恒

不變的、同一的、必然的理念的知識。真正的知識能力在於理性智慧，而不在 於感性知覺： 「知識並不處在那些感覺印象之中，卻可能處在它們的搜尋之中」。 蘇格拉底試圖區分正確的觀點與知識：「正確的觀點是一件美麗的事情，只要它 們停留持久，並且作用於所有善的事情；但它們通常不會停留持久，而是會脫 出人的心智，因此，在人們通過論證的思考來把它們縛住之前，它們並不具有 很多價值」。 富蘭克林（Benjamin Franklin）認為知識是具有最高度報酬率的投資。

彼得‧杜拉克（Peter Drucker）認為知識是後資本主義社會（Post capitalist） 中競爭的新基準。 羅馬（Paul Romer，史丹佛大學經濟學家）認為知識是世上唯一無限的資 源，是能夠隨著使用而成長的資產。 知識它不是數據、也不是資訊；然而這三者不但是息息相關，其中的相異 處也只是程度上的差異而已，這三種雖然不同，但是數據、資訊與知識是無法 互相轉換的，組織能否清楚地知道自己所需要的是哪一項，或者是已經擁有哪 一項，以及你希望它們能幫你做些什麼，往往是使其成敗的關鍵。清楚地釐清 上述各項觀念以及彼此的關係，對於成功的知識管理尤其重要。 劉京偉（民 89）將知識管理所涵蓋的對象，分為下列四種： 1. 數據/資料： 所謂的數據是結構化的記錄，現代組織中常將數據存於電腦系統中，許多公 司用定量衡量（Quantitative）從企業之成本、速度與容量等層面來評估數據 管理，也就是使用者平均取得數據所需花的成本或者是系統中能夠容納多少 數據。而定性衡量（Qualitative）則是評估其適時性、關連性以及清晰度。 簡單來說，該系統是否能在我們需要數據的時候清楚地符合使用者的需求， 以及是否容易理解？許多的組織往往保留大量的數據，卻缺乏對該數據的可 用性的探討，因此長時間下來，累積了許多無用的「數據」，過多的數據會 加重主事者判斷的困難，而且數據若欠缺良好的分析工具，僅是一些原始素 材而無任何的利用價值。 2. 資訊：

所謂的資訊，其實是一種訊息，與數據不同的地方是-資訊具有意義，也就 是彼得‧杜拉克曾經提到的「關連性與目標」。資訊不但有潛力能夠影響接 受者的看法，它本身也具有具體的輪廓，而使數據結合成資訊的動力則是為 了某些特定的目的。人們透過各種不同的方式為數據賦予價值，並進一步轉 換成為資訊，以下是數據轉換成為資訊的重要方法。 (1) 文字化（Contextualized）：讓我們瞭解數據收集的目的。 (2) 分類（Categorized）：讓人們瞭解數據分類的重要項目與分析單位。 (3) 計算（Calculated）：透過數學或統計的方法來分析數據，使其得以學理 的表示方式讓人們瞭解。 (4) 更正（Corrected）：將數據中的錯誤移除。 (5) 濃縮（Condensed）：將大片的數據濃縮成更簡潔有力的形式。 雖然電腦的問世幫助了人們賦予數據價值，然而不可否認的是，無論資訊 科技如何的發達，資訊系統卻不一定能夠提升資訊的品質。 3. 知識： 知識來自於資訊，而當資訊轉換成為知識的過程中，最重要的是每個環節都 需要人們親自的參與，其轉變過程如下： (1) 比較（Comparison）：這情形和我們以往曾碰過的有何不同？ (2) 結果（Consequences）：資訊對於決策與行動有何啟示？ 關連性（Connections）：這些知識與其他的知識有何關連？ (3) (4) 交談（Conversation）：其他人對這資訊有何不同的看法？ 經由上述之 4C，人們可將資訊轉換成知識；知識其實是一連串的數據與資 訊結合的綜合體，其中包括個人或組織的經驗，知識也可能包含個人或專家不 同的見解，但我們可以肯定的是知識起源是智者的思想（因為需整理數據及資 訊），在組織中，知識不光是存在於文件或系統中，同時也蘊藏在每天不起眼的 工作當中，藉由操作、過程與執行的規範當中。 韋伯字典（Webster）也針對知識做出以下的定義：

(1) 知識是一種對事實的認知（Acquaintance with the fact） (2) 知識是一種知覺（Awareness）

(4) 知識皆須經過人類心智（Mind）的認知（Perceived）與學習才能獲得 (5) 知識是人類心智所累積的一些事實與原則等涵義 由以上的定義可以知道，知識是許多不同元素的綜合體，同時知識也是經 過思考過後的產物，它具有流動性及結構化的特質，但有時也是主觀性的，因 此很難用文字來完全形容知識；知識可貴的原因之一，在於它比數據或資訊更 接近行動，知識的重要應該以它對決策或是行動的影響為準，正確的知識可以 創造出無限的商機以及利潤，而我們可以藉由知識的幫助，做出更明智的決策。 4. 智慧： 美國心理學家迦納 (Gardner, 1983)曾經提出「多元智慧論」，他將人類的心 智能力分為七種，分別是語文、邏輯數學、空間、肢體/動覺、音樂、人際、 內省及加上後來又研發的「自然觀察者智慧」；根據上述的七種心智能力， 迦納對於智慧的定義是： (1) 在實際生活中解決所遭遇的問題之能力。 (2) 提出新問題來解決的能力。 (3) 對自己所屬文化作有價值的創造及服務的能力。 綜合上述的說法，我們可以知道，「知識」不光是長久不變的真理，它就存 在於我們的週遭，任何的想法、做事的心得、甚至是生活的常識，都可以稱為 知識；「知識」也往往以「數據」或「資訊」的方式存在，端看有需要的人使用 適當的工具將其記錄、分析成具有結構化、具參考價值且有用的「知識」。而智 慧是每個人將數據、資訊、知識轉化後，再加上自己的經驗所領悟出來、有價 值的作業模式，智慧在面臨新的問題的時候，會提出新的解決方法來克服難題； 智慧同時也是人類追求知識的極限，然而智慧是無法一夕之間得到的，它必須 按部就班地學習、整理、體會、融合，最後才能夠創造出真正的智慧。針對資 料、資訊、知識、智慧四者之間的關係，請參閱圖 1、圖 2。

耐久度 整合度 資料 資訊 知識 智慧 高 低 高 低 處理、分析 審核、分類 行動、驗證 圖 1 資料、資訊、知識與智慧四者之間的關係（一） 資料來源：不可考 資料 資訊 知識 智慧 開創價值的直接材料 透過行動、應用來創造價值 定性或定量顯示事實 有目的地管理、傳達意圖 圖 2 資料、資訊、知識與智慧四者之間的關係（二） 資料來源：劉京偉譯，2000，知識管理的第一本書，p.27

2.2.2 知識的特性

知識是一種特殊的「資源」，相較於傳統的資源完全不一樣，它會隨著時代 環境與科技進步之演變而有不同的轉換；郭華仁、陳昭華、陳士章、周欣宜等 四人在「台灣原住民族傳統醫療與生物倫理研討會」中認為傳統知識有以下特 性： 1. 傳統知識的起源乃是集體創作的、整體的（Holistic）。 2. 傳統知識之傳遞基於代代口語相傳。 3. 傳統知識具有變動性，會因社會環境變遷而演進。 4. 傳統知識的創新者經常無法可考。 5. 傳統知識常歸屬於某個特定居住地域的人民。 王廷興博士在創新工程系列講座（2004）中指出知識有以下六點特性： 4. 知識是資訊的有序化。 5. 知識具有系統性、邏輯性以及累積與轉化價值之特性。 6. 知識無所不在、強調可吸收性與可傳遞性。 7. 知識的來源非侷限在實證性。 8. 知識的形成具有階層性。 9. 知識具有領域專精性。

史都華（Stewart, 1997）在「智慧資本（Intellectual Capital）」書中提到，知識 有以下四點特性： 1. 不會消滅 2. 知識過剩 3. 頭重腳輕 4. 無法預測 在今日，我們可以將知識看做一種「生產資源」或「生產要素」，是所有企

業都不可或缺的。現代知識基本上有以下五個特性。 1. 知識並不會因為被使用而減少或消失： 由於知識是一種無形的資源，尤其是存在個人心中的知識，並不會因為使用 或做分享而減少或消失，有些研究將此特性稱為知識的「非敵對性」或是「非 排他性」，如果以經濟學的角度來看，知識一旦被公諸於世後，就很難由供 給面再去控制讓哪些人消費該商品，哪些人不能消費該商品的區隔，因此知 識可被歸類為「公共財」，因為是公共財的關係，因此可能出現「搭便車」 的情形，要避免這種情況的發生，就需要公權力的介入，例如制訂專利權、 智慧財產權、著作權等相關法令，以保護知識創作者的基本權益。 2. 知識運用的本身可以衍生並更新更多的知識： 因為知識本身並不會自動地創新，所以必須透過傳遞與分享，讓有需要的人 們可以藉現有的知識做衍生、發展，進而得到更新更多的知識，而不需要凡 事都親自嘗試，造成時間與資源的浪費；實際上我們從小唸書，並不是所有 的實驗都親自動手做，而是從課本上獲得「結果」，而運用這些結果，讓人 們產生許多更新的想法與創造更多的知識。 3. 知識的型態： 知識的型態雖然可以分做內隱及外顯知識，但其中最可貴的往往是以內隱型 態存在的知識，而知識管理就是希望藉由一些工具及管理方法將內隱知識外 在化，進而成為組織的資產。 知識的價值： 4. 知識是無價之寶，在二十一世紀，知識已經成為組織最重要的資源，知識量 的多寡，可以控制一個組織或企業在業界的地位。 5. 知識的轉化： 儘管內隱知識屬於個人所擁有且十分個人化，但它也可以經由適當的工具、 方法和管理而成為組織所擁有的專業知識（知識的轉化將在本論文後面探 討）。 管理大師彼得‧杜拉克 (Peter F. Drucker, 1993)在其「後資本主義社會」中 也提到知識應具有以下特性。

1. 工作的特殊性： 知識工作者需具有自主性，相對的知識工作者也必須為工作成敗負大部分的 責任。 2. 持續的創新： 知識可無限的創新，利用既有的知識可以衍生出更多更高的知識。 3. 持續的學習與持續的教導： 因為知識的流動性，讓有需要的人可以持續的向有知識的人學習。 本研究在讀過上述學者的文獻後，將諸位學者對於知識的特性加以整理為表 1。 表 1: 知識的特性 研究學者 知識的特性 9 知識起源乃是集體創作的、整體的（Holistic） 9 知識之傳遞基於代代口語相傳 郭華仁、陳昭華、 陳士章、周欣宜 9 知識具有變動性，會因社會環境變遷而演進 9 知識的創新者經常無法可考 9 知識常歸屬於某個特定居住地域的人民 9 知識是資訊的有序化 9 知識具有系統性、邏輯性以及累積與轉化價值之特性 9 知識無所不在、強調可吸收性與可傳遞性 王廷興 9 知識的來源非侷限在實證性 9 知識的形成具有階層性 9 知識具有領域專精性 9 不會消滅 9 知識過剩 史都華（Stewart） 9 頭重腳輕 9 無法預測 9 工作的特殊性 彼得‧杜拉克 9 持續的創新 9 持續的學習與持續的教導 9 知識並不會因為被使用而減少或消失 9 知識運用的本身可以衍生並更新更多的知識 9 知識的型態 9 知識的價值 9 知識的轉化

2.2.3 知識的分類

在企業中，知識管理即是有效管理並分享企業的資訊類資產（Informational Asset）其涵蓋的範圍包括文件、政策、工作程序、甚至於是每一位員工大腦中 未以文字記錄下來的專業知識與工作經驗，以下我們就先探討文獻中對於知識 分類的一些方法。 1. 弗雷斯‧馬契立（Fritz Machlup, 1902-1983, 美國經濟學家），將知識分為： (1) 實用知識 (2) 學術知識 (3) 閒談及消遣知識 精神知識及不需要知道的知識（多餘的知識） (4) 2. 倫納德‧巴頓（Leonard Barton）則從知識的應用層次加以區分為： (1) 實體系統： 如資料庫、機器設備等。 (2) 管理系統： 如組織（包括企業、產業及國家組織等）資源分配、策略規劃及執行能 力與經驗。 (3) 價值與規範 如監督與控制組織運作的知識、經驗與法則。 (4) 技能： 主要是指個人特別的知識。

3. 經濟合作發展組織（Organization for Economic Cooperation and Development, OECD），該組織將知識分成四類，包括： (1) 有關事實的知識（Know-What）： 有關事實的知識，例如到中國大陸投資所會遇到的限制為何，相關法律 條文是如何規範的，這類型的知識可稱為「資訊」，它也可以轉換成位元 （Bits），而相關領域的專家必須知道這類的知識，例如律師或專業投資 顧問。 (2) 知道為什麼的知識（Know-Why）： 「為什麼」一直是人們心中的問題，人從小開始就會問「為什麼」，這一

類型的知識多與自然現象/原理或法則有關的科學知識，此類型的知識是 大多數產業技術發展和產品製程的基礎，而知識的產生來自於實驗室或 學校研究機構等特定組織，產業界若需要此類知識，則必須雇用受過科 學訓練的專業人事或經由人力契約來完成合作活動。 (3) 知道如何去做的知識（Know-How）： 知道如何去做的知識也可以稱為「技能知識」，是指做某件事的技術和能 力，如投資顧問如何判斷市場走向、如何替投資人獲取最大報酬等，此 類型的知識通常是由個別廠商所擁有或在企業內部發展而成， Know-How 同時也屬於「內隱知識」。 (4) 知道誰擁有所需要的知識（Know-Who）： 此類知識主要是關於「誰」知道某一事實或「誰」知道如何做的知識， 這類型的知識在今天高度專業分工的產業中尤其重要，在組織內部，這 種知識的層次通常高過於其他的知識。 另外，根據經濟合作與發展組織（OECD）的定義「知識經濟」是指「以 知識資源的擁有為重要生產因素的經濟型態」，其中「知識」包括人類迄今 所創造的學術、管理和行為科學的知識是其中最重要的部分。亞太經濟合作 （Asia-Pacific Economic Cooperation, APEC）亦認為知識經濟是未來的發展 趨勢，目前正在大力推廣，2000 年在汶萊所召開的非正式領袖會議中，知 識經濟儼然成為一個重要的議題，官方對其所下的定義是「在一經濟體系 中，知識的創造、傳播與運用是促進所有產業成長、累積與創造就業的主要 動力。」不論是 OECD 或 APEC 的定義都顯示，知識已經可以單獨做為一 個投資要素，而且其重要性已經超過土地與資本，因此一個企業的實力，幾 乎可以用其所擁有的知識存量來衡量。 4. 企業的知識分類： 劉同敏（民 89）將一般的企業知識概括分為三大類，分別為人力、組織及 顧客的知識，這三種知識都有可能為企業創造收益。 (1) 人力的知識： 指員工在工作的過程中，本身所擁有處理事情的技巧、解決問題的經驗 及管理的技能等知識。舉例來說，一位生產線上的 FQC 人員（Final Quality Control）也許他/她可以根據 SOP（Standard Operation Procedure，標準 作業程序）做產品檢驗，但是憑經驗，他/她就知道在做產線最後檢驗時

所要特別注意的檢查事項、SOP 上沒註明的細項以及特別容易出錯的地 方在哪裡；或者是一位研發人員，對於所要研發的產品有何想法或如何 實現，都屬於「人力的知識」。 (2) 組織的知識： 企業組織的知識包含企業本身的內部資料與外部環境的資料。內部資料 如人員的組織執掌、標準作業流程、企業營運方向與經營趨勢，外部資 料則如市場動向、市場趨勢、競爭者的威脅和競爭者的經營概況等資訊。 (3) 顧客的知識： 顧客也是知識存在的重要地，因為在業務人員往來的過程中，我們可以 累積客戶所提出來的需求、提出的問題、建議，這些只要經過有系統的 整理過後，都可以加以分類成為有效的資訊，舉例來說，公司可以針對 客戶的需求來開發特定的產品。 5. 以知識存在的位置來分： (1) 內隱知識（Tacit）：

Polanyi, 1967; Nonaka, 1991; Nonaka & Takeuchi, 1995; Nonaka & Konno, 1998：內隱知識為無法用文字或句子來表達的主觀且實質的知識。它通 常深植於個人的行為、經驗、想法、價值或情緒之中，且與特別情境有 關，同時難以明確化（Articulate）、形式化（Formalize）與溝通。 Cavusgil, 2003：內隱知識可被個人或群體所掌握於共同的合作經驗與對 事件的解釋。 (2) 外顯知識（Explicit）： Polanyi, 1967：外顯知識是指可以用形式化與制度化的言語加以傳達的 知識。

Nonaka & Takeuchi,1995：外顯知識是可以用文字和數字來表達的客觀知 識。

Nonaka & Takeuchi,1995；Cavusgil, 2003：外顯知識是有規則也有系統可 循，且容易藉具體的資料、科學公式、標準化的程序或普遍的原則等系 統化的方法來溝通和轉移。

Lyles & Schwenk, 1992：個人的外顯知識包括容易說出或寫下的個人知 識，而群體的外顯知識則存在於標準作業程序、文件、資訊系統與法則中。

Lyles & Schwenk, 1992; Nonaka & Takeuchi, 1995; Cavusgil, 2003：個人的內 隱知識可在員工計畫（Scheme）、技能、習慣與抽象的知識中所發現；而群體 的內隱知識則存在於高階主管的管理計畫中、組織對過去合作經驗的意識 （Conscious）、企業日常作業、企業文化與職業文化中發現。 Sveiby（1997）曾針對知識中的無形資產做三種分類，如下所述並請參閱圖 3。 1. 外部結構（External Structure）： 品牌與客戶、上下游合作伙伴的關係。 2. 內部結構（Internal Structure）： 管理制度、組織結構、文化、研究發展能力、資訊系統、核心流程、專利權、 商標、屬於組織而員工比較不能帶走的。 3. 員工能力（Employee Competence）： 教育、經驗、專業素質，內含個人化、員工離職能帶走的可在組織中各項任 務中隨時更新或創新。 無形資產 外部結構 品牌、客戶 供應商關係 從業人員能力 教育、經驗 內部結構 組織管理、制度 結構、手冊態 度、R&D 軟體 圖 3 知識是無形資產架構 資料來源：Sveiby, 1997 綜合以上學者的看法，我們可以知道內隱知識存在於個人身上，難以擷取； 它經由經驗、認知與學習所獲得的重要知識，與個別情境經驗有關，是相對主 觀並獨特的、非口頭、直覺且不清晰、無法明確表達的知識，而且難以具體化 或共同化，但確有可能是最有價值的知識；內隱知識舉凡經營理念、產品研發

人員或行銷人員的創意、業務人員對於市場情況的瞭解，以及高階主管對於產 業結構的研判及直覺等，都屬於內隱知識；而外顯知識是存在於團體，可形式 化、制度化，並能以明確的言語或書面方式清楚地表達，且可以相互流通及向 外延伸擴散，舉凡來說，專利、合約、管理規章、標準作業程序、電腦資訊系 統等都屬於外顯知識。外顯知識通常是由內隱知識演化而來，近年來由於資訊 與傳播科技的進步，許多內隱知識都已逐漸被轉化成為外顯知識，而且以書面、 電子化的方式儲存下來。茲將內隱知識與外顯知識的差別整理在表 2。 表 2 外顯知識與內隱知識的比較 內隱知識（主觀的） 外顯知識（客觀的） 難以用文字、語言表達 可清楚地以文字或語言表達 鮮少結合輔助工具，多為直覺 可結合輔助工具 推理性弱 基礎理論強 屬於片段性知識 屬於連續性知識 較難以移轉 較易於移轉 理性的知識-心智的 經驗的知識-實質的 連續的知識-非此時此地 同步的知識-此時此地 數位知識-理論 類比知識-實務

資料來源：Nonaka & Takeuchi（1995）及本研究整理

2.2.4 知識的產生

知識的產生（Knowledge Production）除了來自資料（Data）的蒐集、系統 化與分析之外，科學研究也是相當重要的來源，在知識經濟體系中，科技系統 （Science System），尤其是知識產生的主要來源（圖 4）；科技系統除了開發和 提供新知識外，也扮演著教育和開發人力資源的知識傳送（Knowledge Transmission）的角色，這種使知識普及並提供解決問題方法稱作為「知識移轉」 （Knowledge Transfer）的功能，特別是應用研究與技術創新的發展，在今日已 成為企業取得與運用知識的主要來源，進而成為產業與經濟發展的主要動力。

科學研究 科學研究 應用研究 取得知識 科技創新 運用知識 發展 資料的蒐集、系統化與分析 圖 4 知識的取得與運用 資料來源：蔡宏明 我國中小企業升級問及對策

2.2.5 知識的移轉

知識具有流動的特性，在組織中，無時無刻都發生著知識移轉，諸如新進 員工向資深員工請教一個小問題，只要資深員工願意傾聽並提供自己的經驗， 這就是一個成功的知識移轉，雖然這種移轉在組織內部每天都可以看見，然而， 它卻不是最有效的移轉方式。自發的、無結構性的知識移轉對任何公司而言都 格外地重要；雖然正式並有結構的知識移轉是必須的，但是組織中如果欠缺自 發性移轉，組織仍然無法獲得最有效的知識交流。 內隱與外顯知識亦是可以互相流通的，只要藉由適當的工具或方法，就會 有以下四種知識轉換方式產生，Nonaka & Takeuchi（1995）依據不同的知識屬 性間的互動循環，包含社會化、外顯化、內隱化及組合化等四種知識活動的循 環，論述日本企業的組織知識創造過程，如圖 5 所示。

社會化 外顯化 內隱化 組合化 內隱知識 內隱知識 內隱知識 內隱知識 外顯知識 外顯知識 外顯知識 外顯知識 圖 5 四種知識的轉換方式

資料來源：Nonaka & Takeuchi（1995） 1. 內隱→內隱（社會化Socialization）： 由於內隱知識並無實體，它存在於每個人的大腦之中，它也可能是一種感 受，這一類的知識例如哲學、企業的文化、對客戶的瞭解或用戶的感覺；人 們往往在接觸當中不知不覺的學會內隱知識。 2. 內隱→外顯（外顯化Externalization）： 將內隱知識以適當的工具或方法結構化、書面化、文字化，就可以將內隱知 識轉換成為外顯知識；這一類的知識例如標準作業流程、市場分析情報或是 研發人員的獨門技術（Know-How）。 外顯→內隱（內隱化Internalization）： 3. 操作性的知識（內化），係將文字化的知識經由有系統的方式促進組織成員 吸收與學習，此類型知識以管理課程，標準化作業流程最為常見。 4. 外顯→外顯（組合Combination）： 透過系統化的知識相互結合，可將原本結構化及文字化的知識再以其他文字 或結構型態傳遞出去，此類型知識例如一般市場情報公告、各國政治/財經 情勢分析經由投資機構整理過後再給投資人做參考以及校園圖書館資料庫 或網路知識等。

便已經建立起知識管理能力的主軸，該研究指出，內隱知識與外顯知識透過上 述四種轉換過程的聯繫形成知識螺旋，當企業組織有越來越多的成員參與內隱 知識與外顯知識的互動時，知識轉換速度越快、規模越大，進而將個體知識轉 換成企業組織知識，甚至達到跨組織的層級。而且轉化後的知識，經常優於原 本已存在的知識，而達到知識更新與培養組織創新能力的目的，如圖 6 所示。 內顯知識 外化 觀念性知識 共同化 共鳴的知識 結合 系統化知識 內化 操作性知識 外顯知識 圖 6 知識螺旋

資料來源：Nonaka & Takeuchi (1995)

2.2.6 知識的重要性

知識到底有多重要？我們先探討一些古今中外的名人對於知識重要性的研究。 1. 彼得‧杜拉克（管理大師）： 當今許多的企業面臨經營危機，並不是因為他們做錯什麼，只是因為他們做 了一些沒有效果的事。究其原因是時代改變了，使得企業一直賴以為生的假 設基礎改變，而企業卻不自覺，最後終會被環境所淘汰。

2. 偉伯（Fast Company Magazine編輯）：

知識的優勢是一種永久性的優勢，偉伯稱這種現象為「自我抵銷的科技優 勢」，他解釋說，「雖然科技扭轉了競爭模式，但由於最終大家都能取得相同 的技術，沒有人可以長期擁有自我宣稱的最尖端科技，因此科技不是能夠維

繫的競爭優勢來源」 3. Simon Kuznets（經濟學家 1901~1985）： 近代的經濟成長，可視為人類科技與社會知識累積的過程（process）。而知 識的運用乃為經濟結構調整與產出增加的原動力，這就是近代經濟的表徵。 4. 培根（Bacon, Francis）的名言「知識就是力量（或權力）」。 本研究將上述學者對於知識重要性的認知整理成表 3： 表 3 知識的重要性 研究學者 知識的重要性 9 時代變遷中，企業求生存的首要條件必須靠新知識的 注入，而非仰賴現有的生產設備及技術。 彼得‧杜拉克 9 知識的優勢是一種永久性的優勢，但沒有人可長期擁 有；必須持續開發新的知識。 偉伯 9 近代的經濟成長，可視為人類科技與社會知識累積的 過程（process）。而知識的運用乃為經濟結構調整與 產出增加的原動力，這就是近代經濟的表徵。 Simon Kuznets 9 知識就是力量（或權力）。 培根 全球經濟在二十世紀後半幾乎是純以製造為基礎的價值體系，而目前正積 極地轉型成為一個以智慧及技術為基礎的價值體系。美國製造業員工在 1980 年僅佔勞動人口的 34%，在 1940 年則佔 57%，然而 1900 年時比率卻高達 76%； 很明顯地，美國勞動人口的比率逐年降低當中，反觀開發中或未開發國家，根 據一份中國大陸教育部在 2003 年 2 月所公布的「中國教育與人力資源問題報告」 中指出，中國在 2000 年的勞動人口約有 8.7 億，到 2013 年時，勞動人口將會 有 10 億，一直要到 2025 年，中國的勞動人口才會逐步下降。 的確，目前的企業已經開始感受到生產及製程條件所能再帶來的投資報酬 已逐漸降低。而業界一些耳熟能詳的管理工具，例如 TQM（Total Quality Management）、Re-engineering 及 ABC（Activity Based Costing）等都已被許多 企業導入並應用當中，重點是這些工具的基本概念也是來自對「知識」的管理； 知識的重要性並不是在出現「知識經濟」這個名詞後才受到重視，而是從古至 今都相同；知識已經在二十一世紀成為最重要的生產因素，知識也可以創造財

2.3

知識管理的介紹

知識管理存在的價值在於如何替公司累積智慧資產、增加工作效率、提高 生產力進而提高營收，知識管理系統加上學習型的組織是許多中小企業踏出知 識管理的第一步。在全球競爭的市場中，每一種產業都有其價值鏈，價值鏈中 的每一個環節都有對知識管理的需求，導入知識管理系統可以促進每個環節對 企業總體利潤的貢獻，例如製造的價值鏈來說，如果該企業的核心競爭力在生 產製造，那麼利用知識管理系統來提高生產良率就是其中很好的應用。 台積電董事長張忠謀先生在 2004 年 9 月 17 日受邀在高雄演講「企業經營 管理策略」時便指出全球經濟的兩大趨勢分別是世界經濟全球化及知識經濟 化。全球化中以市場全球化最容易，其他資本、技術及人才的全球化都相當困 難，台積電在知識經濟方面主要就是不斷創新。張忠謀先生指出，全球化與知 識經濟化潮流始於第二次世界大戰結束後，20 餘年前台灣從一個未開發國家進 入到今天的已開發國家，就是靠全球化及發展知識經濟。最近十年大陸也投入 發展全球化及知識經濟化，知識經濟主要重點有兩個，其一為輸者與贏者都不 會太多，贏者最多只有 20~30%，大多數是非贏者，其二是知識經濟的重點不 是知識，重點是將知識轉為經濟利益，若要將知識轉為具經濟利益，就必須要 依靠一套有制度的系統來加以管理；與 10、20 年前相比，台灣在經濟全球化雖 然有很大的進步，但距離完美的全球化仍有極大的差距，因為它和國家主義有 很大的衝突，全球化共有市場、資本、技術與人才等四項重點。其實市場全球 化是相對容易達成的，就以美國為例，高科技產品在美國的關稅最低，因此世 界各地的產品都可以直達美國，在歐洲也有相同的情形，對於中小企業而言， 如果就此以為達到全球化，這種自滿的心態可是很容易讓企業經營人掉入陷阱 中，真正好的經營者應該在開拓市場全球化當中要同時注重創新，包括技術、 科技、管理及商業模式等，以台積電而言，論獎是以創新為主，如果只是創新 失敗並不會受罰，但在產品競爭激烈的時代中，降價成為常態，如果不斷創新 成本無法下降，企業獲利就無法成長，在一間大型企業中，副總級主管的責任 不是守成，因為在高科技產業中守成根本是守不住的，只有主管帶頭創新，創 新才能守成，台積電的價值觀就是誠信、創新與伙伴三項。

2.3.1 知識管理的定義

雖然知識管理屬於一個較新的領域，但近年來有各種的學說、方法及工具

大量的出現，因為眾家學者研究領域與研究興趣的差異，產生了許多對知識管 理不同的見解與主張，也間接造成了知識管理定義上的困難，以下將探討的是 目前比較常見的定義。

1. Michael Polanyi（匈牙利哲學家 1891~1976）：

Polanyi 所提出的知識有兩種類型-內隱與外顯知識，以及知識創造型的公司 （Knowledge-Creating Company），以上觀念由日本組織學習宗師 Ikujiro Nonaka 再進一步引用，這個觀點將組織與知識間建立了一種邏輯連結關 係，並且開始注意到如何收集組織中員工的想法。 2. David J. Skyrme（英國策略分析家與管理顧問）： 知識管理是有關重要知識及一連串與知識創造、蒐集、組織、散播、使用及 開採等過程的的顯性及系統化管理。因此，必須將個人知識轉換成為組織的 知識，才能更廣泛的在組織中分享與適當的應用。 3. Bertels (1996)： 知識管理是組織管理知識的能耐，包括：

(1) 知識分析（Knowledge Analysis, KA）：以知識塑模技術（Knowledge Mooeling）及知識獲得技術去塑模知識來源、分析知識的可用性、缺點 及適用性。

(2) 知識規劃（Knowledge Planning, KP）：規劃組織所需知識、發展知識源、 知識型系統以支援人力部門，確保組織競爭力。

(3) 知識科技（Knowledge Technology, KT）：指人工智慧技術與方法，更明 確地說即知識庫系統（Knowledge Based System）的範疇。

4. Denham (1996)： 知識管理是智能資產（Intellectul Asset）之稽核。它凸顯獨特的來源、關鍵 功能及阻礙知識流向使用點之潛在瓶頸；它使智能資產免於衰退、尋求增強 決策機會、把智慧加入服務項目中，以增進價值及適應性。知識管理能補強 組織的全面品質管理（TQM）、事業再造流程及組織學習等，提供一全新、 堅持要求的焦點，以維持組織競爭地位。 5. Allee (1997)： 知識管理是利用知識來找出如何把現有的知識最大限度地轉化為組織績效。

6. Davenport (1997)： 知識管理是： (1) 擷取知識（Knowledge Capture）。 (2) 編輯知識。 (3) 發展知識分類方法。 發展散播知識之資訊科技基礎建設及應用。 (4) (5) 教導員工創新、分享及使用知識。 7. Ouintas, Lefrere, Jones（1997）：

知識管理是透過合宜的管理流程以發掘、開發、利用、傳遞和吸收組織內外 知識，以滿足當前或未來的需求。它涉及組織的結構、文化、人員、流程及 技術層面。 8. Malhahotra（1998）： 知識管理提供組織如何採用知識的重要議題及在面對不斷改變的環境中生 存的能力。事實上，知識管理包含並試圖結合資訊科技中資料與資訊的處理 能力，以及人類創造與創新能力的組織流程。 9. Harvard Business（1998）： 知識管理是組織產生、傳遞及槓桿運用的方法。它最近才受重視，是資訊經 濟下競爭優勢的主要來源。 10. O’Leay (1998)： 知識管理是一種意圖性策略，旨在達成「在正確時間，將正確資訊傳遞給正 確的人」，供其行動以創造價值。 11. O’Leay (1998)： 知識管理是對知識源的管理，目的在擷取知識與再使用，典型是用資訊科 技。知識按預定規則（但這些也會逐漸發展修正）歸類列入各範疇之中；就 存在論（Ontology）而言，它歸納為結構化（Structured）及半結構化 （Semistructured）資料與知識庫。知識管理最高指導原則是知識的擷取再 使用。

12. Applehans、Globe and laugero（1999）： 知識管理是粹取資訊精華做為行動準則。

13. IBM/Lotus（1999）： 知識管理是組織 Know-How 管理及共享運用。目的在全面提升組織生產力 （Productivity）、應變力（Responsiveness）、工作職能（Competency）及創 新（Innovation）。 14. IBM（1999）： (1) 知識管理是一種在正確時間，將正確資訊及脈絡，傳遞給正確員工，把 正確的事做好之能力。善用知識管理將可使服務更加地圓滿、有效率。 (2) 知識管理是以先進資訊科技基礎建設為後援，改善組織經營的一種方 法。透過改善知識創新、散播（Dissemination）及利用等策略建構重要 組織價值。 (3) 知識管理是獲取與組織營運及同業有關的資訊及知識。 (4) 知識管理是將資訊及知識儲存在組織其他員工可以取得的地方。 (5) 知識管理以需求配送（Distribution demand）方式，將資訊及知識傳遞給 有需要的人員。 15. Gates（1999）： 知識管理是蒐集、組織資訊流動，讓需要的人獲得正確的資訊，並快速的採 取行動；知識管理可以被定義為：一個系統性與整合性的流程，它是藉由協 調個人或群體取得、創造、儲存、分享、散播知識，以達到組織主要目標的 組織活動。 16. Papows（1999）： 知識管理是新知識技術一系列重大突破，基本上是將「創造」、「發覺」、「搜 尋」及「傳送」等四個基本技術融合在完整的知識管理系統裡；知識管理是 把存在於每個人腦袋裡的資訊取出成為清楚有用的知識，使其可為大家共 用，並可付諸行動。 17. Bhatt （2001）： 知識管理是有關知識創造、知識確認、知識展現、知識散播及知識應用的綜 合流程。

18. Horwitch & Armacost（2002）：

創造、擷取、轉換及存取正確的知識與資訊等實踐。 19. APQC (American Productivity & Quality Center)

知識管理是一種有意義的策略，目的在於將正確的知識在正確的時間傳遞給 正確的人使用，並且幫助人們分享知識，其目的在於增進組織的效率。 知識管理是由策略及領導人的才能、文化、量測及科技所組成的一套複雜過 程，上述的每一項元件都必須被仔細的調教；知識管理的過程中一般包含創 造（Create）、定義（Identify）、收集（Collect）、組織（Organize）、分享（Share）、 適應（Adapt）及使用（Use）；如圖 7 所示。 圖 7 知識管理的定義（APQC） 資料來源：劉常勇知識管管理網站 轉載自APQC: www.apqc.org www.cme.org.tw/know 20. 劉文卿（1997）： 知識管理在於提供工具給組織知識工作者，協助它們能夠控制並管理最關鍵 的生產因子；在知識管理的領域裡，組織學習過程是一個重要的部分，它能 夠支援組織改良學習的能力，並達到學習型組織的理想。 21. 劉培楠（1999）： 知識管理是，當組織在面對連續的變化所致而需做重大變革或存活方案策略 規劃的時候，完整地包含了將資料、資訊技術與整個組織流程、企業組織文 化等加以整的過程及成果，其中包含了全體員工的創新力和創造力，簡單來 說，「知識管理」的基本精神即是將之分享（Knowledge Sharing），透過知識

的分享，促使整個組織個體得以進步。知識管理是資料蒐集、組織內知識的 分享與共用、與管理資訊系統（MIS）、流程管理、學習經驗和人才資源管 理等的整合管理過程。 22. 劉常勇（1999）： 知識管理的定義是關於知識的清點、評估、監督、歸化、取得、學習、流通、 整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識 資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團 體化，將內隱知識外顯化。結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組 織知識產品化等的管理過程。 23. 林東清（2000）： 知識管理是為了提高組織的績效，對於存在組織內部、外部及員工本身的內 隱及外顯之重要的、相關的知識，做有系統的蒐集、創造、儲存、傳遞、分 享與利用的過程與管理。 24. 莊素玉，張忠謀與台積電的知識管理（2000）： 知識管理的定義是組織內的經驗及知識，用網際網路知識庫達成系統化的管 理，做為組織內人員知識的獲取來源，使企業運作效率提升的有用資訊的管 理。 25. 市場研究調查公司（IDC）： 知識管理的定義為知識管理的能力，即企業能否儲存、萃取與傳遞組織內的 知識，並以此做為決策基礎或流程支援的能力。 26. 中華民國知識管理協會： 知識管理是對知識的創造、累積、分享及應用等四個環節來結合運作（圖 8），同時，知識管理也是一種互動的過程。

知識的累積 知識的分類 知識的交流 知識的分享 知識的學習 知識的創造 知識的訂閱 知識的應用 圖 8 知識的創造、累積、分享及應用等四個環節 資料來源：中華民國知識管理應用協會 http://www.km.org.tw/index.html 在企業中，如何建置好的知識平台，對於一個企業開發新產品的效率及競 爭力是有絕對關係的，透過這個知識平台創造、分享、儲存、分享及再次更新 並達成系統化，在在都讓企業體本身累積更多知識的能量，並為以後的流程及 決策提供了一個知識資料庫做為參考；好的知識管理流程不怕員工的流動，反 而能夠快速地將知識傳遞到知識工作者手上，進而創造出新的知識；時下許多 的高科技產業就是利用專利來保障新產品的開發，並加深競爭對手進入的門 檻；然而專利來自於前人知識的累積，如何讓研發人員在開發新產品時可以有 效地運用前人所留下的智慧，就能讓企業在競爭時代下脫穎而出。

2.3.2 知識整理的基本原則

找出想要整理的知識來源固然重要，但是如果你不知道它在何處，就無法 對它採取任何行動，當然也不會知道其中的內容為何；因此，製造知識來源分 佈圖是必須而且重要的環節之一，一旦找到正確的知識來源，我們就可以評估 它對組織的貢獻度為何，是否有必要整理、分類；知識的整理一般分成兩個部 分討論，其一是整理不同類型的知識，其二是整理無法言傳的知識。 1. 整理不同類型的知識：

由於組織中的知識種類相當複雜，有來自個人長時間工作所累積的知識，這 種類型的知識通常難以用文字或語言表達；但組織中也存在結構化、較明確 的知識，表 4 取自溫特的研究報告，他列舉了不同類型的知識以及相對適當 的整理方法。 表 4 知識的整理類別 無法言傳的 可用言語表達的 無法教授的 可以教授的 未經言語表達的 已經言語表達的 使用時無法觀察到的 使用中可以觀察到的 豐富的 可以圖示的 複雜的 簡單的 未經文件歸檔的 有文件歸檔的

資料來源：Thomas h. Davenport & Laurence Prusak, 胡瑋珊譯 P.127 Working Knowledge, 中國生產力中心，台北，民國 88 年 2. 整理無法言傳的知識： 隱性及複雜的知識是智者經過長時間的經驗累積所形成的內化知識，其精華 是無法用文件或文字表現出來的，因為這種知識蘊含豐富的時間歷練及學習 成果，例如藝術家所擁有獨特的風格是無法完整用文字形容的，更不用說把 他外在化；想要掌握住無法言傳的知識是相當的困難，但是其寶貴的價值卻 值得我們努力；在組織中最好的方式就是利用資料分佈圖，使用知識分佈 圖，可以創造出重要的知識目錄，但即使有分佈圖，仍然無法保證知識取得 的程度，直到「知識擁有者」開始做分享時，才會取得所需要的知識，但畢 竟知識擁有者不一定會願意將知識分享給組織，因此公司必須想辦法避免這 種損失發生，其中比較好的方法是儘量透過親自指導或是師徒傳承制度，將 重要的知識在公司內部做移轉，避免讓重要的知識僅分佈在少數人的身上， 而當公司人事異動時產生知識斷層。 有效率地整理知識在組織內是一個重要的環節，任何知識可以經由這個過 程而保存下來，否則無法言傳的知識只會存在於個人的心中。知識一旦經過整 理過後，就會以各種不同的面貌呈現出來，使得有需要的員工能夠加以分享、 儲存、結合並加以利用。知識整理當前所面臨的挑戰是如何在作業時保有知識

最原本的特質，而整理的方式也必須如同知識本身一樣的迅速，有彈性的變化， 畢竟在現在這個競爭的環境中，變化快速已經是不爭的事實，為了達成提供豐 富、最有效率的知識途徑，現代科技可在現實應用面提供好的幫助，但無論科 技多麼的人性化，知識整理仍然會依照「人」的主觀意識來做分類，因此「模 糊邏輯」概念的開發者查德（Lofti Zadeh）就曾經說過，「沒有任何一種電腦可 以將你所說的話摘錄出重點」，這種能力對於知識整理尤其重要，如何做到最佳 判斷在目前仍須仰賴知識管理者的能力。

2.3.3 知識管理的流程

1. KPMG 所開發定義的，基本上該流程包含六個階段（Alavi, 1997），包括知 識的取得（Acquisition）、編碼（Indexing）、過濾（Filtering）、連結（Linking）、 散佈（Distribution）、應用（Application）。如圖 9 所示。 Acquisition Indexing Filtering Linking Distribution Application Library Management 圖 9 KPMG 的知識管理流程 資料來源：Alavi（1997） 2. Zack（1999）認為知識管理程序包含知識取得、知識精鍊、知識儲存和檢索 與知識呈現四階段。根據 Hanley（1999）的定義，知識管理是一個能夠管 理知識的創造、擴散和影響力，以實踐組織目標的蒐集程序。

點，底部的知識管理流程以取得、創新、保護、整合、擴散等五階段表示。 上半部知識管理基礎建設適用於支援知識管理流程活動，其中顧客關係管 理、組織知識儲存與人力資本維持不僅僅是與特定的知識管理流程活動相互 結合，更是支援整個知識價值鏈。知識管理者之領導與管理並非與特定的知 識管理流程活動有關，但它卻支援整個知識價值鏈，如圖 10 所示。 KM Infrastructure 知識管理者之領導與管理 顧客關係管理 組織知識儲存 人力資本維持 知識 取得 KM Process 知識 創新 知識 保護 知識 整合 知識 擴散 新知識 新知識 圖 10 知識管理的價值鏈模型 資料來源：劉常勇（2000） 4. 尤克強（2000）認為知識管理的工作是知識的尋找、開發、整理、儲存、流 通與利用。 5. Andrew etal.（2001）認為知識管理流程是知識取得流程、知識轉換流程、 知識應用流程與知識保護流程。

2.3.4 知識管理的執行

劉同敏（民 89）將知識管理的執行流程分類成四個步驟，包括定義知識、 知識的規格化、分享知識的機制及知識創造的機制。 1. 定義知識： 知識管理的第一步是先判斷什麼樣的知識是企業所需要的，因為過多沒用的 知識並不會增加企業的競爭力，相反地還會對使用者造成莫大的困擾。 2. 知識的規格化 在收集及判斷成有效的知識後，就是要將知識規格化，所謂規格化是將知識 以歸納、分析、索引、分類記錄下來之後，再以簡單的管理機制加以運用。

3. 分享知識的機制： 在傳統的企業中一般均使用小型圖書室、佈告欄來做知識的分享，但是近年 來的高科技產業則是採取更有效率的知識分享機制 – 透過公司內部網路 （Intranet）讓員工可以透過網路直接利用線上做關鍵字的查詢，例如許多 公司對於新進人員除了有安排正式的教育訓練之外，對於公司所有的資訊、 行政人事規章、福委會、社團資訊、特約商店等等都可以藉由公司內部網路 讓大家互相參考並擷取所需的知識。 4. 知識創造的機制： 為了激發員工創造新的知識，公司可建立一個平台讓員工相互討論，如電子 佈告欄（BBS）可讓具有不同背景的員工對於相同的議題提出不一樣的看 法，讓大家以多個角度共同思考對於該議題是否有更好的解決方案。 劉京偉（民 89）曾經針對實踐知識管理作以下四個層次分類： 1. 知識的彙集與再利用 2. 發掘問題與解決問題 3. 組織學習與累積知識 4. 革新與創建知識

湯普羅特國際管理顧問公司（PLAUT International Management Consulting，2000）強調，有效的知識管理策略遵循以下三項步驟： 1. 進行知識內容分析，以指認出每一程序被應用至任務之知識所在。 2. 激勵人員與文化，強調必須透過內部溝通與表現管理機制，以建立支持知識 分享的環境。 3. 應用科技 APQC 將知識管理的過程分為下列五個階段： 1. 知識管理的開啟（Get Started）：第一階段的重點在於認清自我，重點活動 包含下列四點：

(1) 將 KM 的觀念清楚地傳達到組織中每一個人的身上（Make the concepts of KM real for others in your organization）。

(2) 檢視現有的工具以協助知識管理模式的建立（Identify others to support the development of KM）。

(3) 尋找 KM 對組織的最大好處並積極推廣（Look for windows of opportunity to introduce the benefits of KM）。

(4) 檢視現有軟硬體系統並尋求 IT 部門的支援（Capitalize on the Internet and enlist the IT tools and a balanced view of KM）。

2. 策略/計畫發展 (Develop Strategy)：第二階段為知識管理的轉捩點，每個人 對於知識的建立、分享及使用，對組織而言皆以是一種潛在的力量，此階段 中的重點活動為：

(1) 編列目標（Form a KM task force）。

(2) 選擇適當的知識管理員（Select pilots or identify current initiatives that could work as pilots）。

(3) 以一切可用的資源協助知識管理員（Find the resources to support the pilot）。

3. 建立/開啟知識管理的大門（Design and Launch KM Initiatives） (1) 建立知識管理工作小組（Fund the pilots）。

(2) 將知識提供者及知識使用者依不同屬性加以分門別類（Develop methodologies that can be replicated）。

(3) 確認每位同仁都可在學習中獲取新觀念（Capture lessons learned） 4. 知識管理持續的延伸與組織的支援（Expand and Support）

(1) 建構知識管理的完整策略（Develop an expansion strategy）

(3) 確保組織知識管理觀念成長（Manage growth） 5. Institutionalize Knowledge Management

(1) 將知識管理應用在商業實務上（Embed KM in the business model） (2) 重新確認組織架構與預算（Realign the organization’s structure and budget） (3) 確認知識管理方法是否健全 (Monitor the health of KM）

(4) 知識管理策略中增加績效評估與報酬制（Align performance evaluation and rewards with KM strategy）

(5) 將公司目標與知識管理緊密結合在一起（Balance an organizational KM framework with local control）

(6) 延續發展及記錄（Continue the journey）

圖 11 APQC 知識管理步驟 資料來源：APQC網站

http://www.apqc.org/portal/apqc/site/generic?path=/site/km/apqc_roadmap.jhtml

本研究將上述學者的論述製成表 5 以方便比較：

研究學者 知識管理執行的步驟 9 定義知識 9 知識的規則化 劉同敏 9 建立分享知識的機制 9 建立知識創造的機制 9 知識的彙集與再利用 9 發掘問題與解決問題 劉京偉 9 組織學習與累積知識 9 革新與創建知識 9 進行知識內容分析 湯普羅特國際 9 激勵人員與文化 管理顧問公司 _{9 應用科技} 9 知識管理的開啟（Get Started） 9 策略/計畫發展 (Develop Strategy)

9 建立/開啟知識管理的大門（Design and Launch KM Initiatives）

APQC

9 知識管理持續的延伸與組織的支援（Expand and Support）

9 Institutionalize Knowledge Management

知識管理在企業中，目前並沒有一套真正完美的系統來管理，而且各種領 域及不同的企業針對知識管理的需求不一，誠如先前將知識所做的分類即可能 因為不同領域而重新定義之。針對企業內部所流通的文件，最簡單的管理方式 就是資料夾的資源分享，透過 Windows NT 系統或是 Windows 的作業系統即可 輕鬆達成。 而在搜尋資料來源方面，可結合公司內部網站、企業內部的資料庫等資訊 納入搜尋的範圍，在合理的授權下真正做到資訊整合的目的，透過這樣的搜尋 服務，讓使用者以最快的方式找到想要的資料，現階段中的檔案管理系統、文 件管理、圖書管理、公文管理、簡報能力、表單管理中心、傳輸系統屬於其中 之一。 如果公司規模夠大，則有必須設置「知識長 CKO（Chief of Knowledge Officer）」，CKO 的工作內容大致可歸納成以下數點。 1. 發展一個有利於組織知識發展的良好環境，包括各項的軟硬體配套措施。 2. 扮演企業知識的守門員，需要時，適時地引進組織所需要的各種人才或知 識，平時則多促進組織與外部的知識交流。