平衡計分卡

壹、平衡計分卡相關文獻

平衡計分卡的理論原自美國哈佛大學 Robert Kaplan 教授與 KPMG 研究機構 研究所最高執行長 David Norton 於 1990 年所提出，最初稱為「未來組織績效衡 量方法」，主要是針對多家美國知名大企業的一個執行研究計畫案。該計畫案抱 持著一個觀點－即財務會計量度為主的績效衡量方法與現代多元的社會有所脫 節，因為過分依賴概括性財務績效衡量，因此妨礙企業自身創造更多未來經濟價 值的能力以及可能性。在資訊爆發的世代，企業面對管理問題比起過去更加嚴 苛，從前單一標準化即大量生產的規模經濟已經無法保證能為企業帶來豐碩的收 益和利潤，反之亦然，精緻規模的客製化與彈性的生產方式因而成了今日市場的 新興主流。以前常常被忽視或忽略的無形資源，例如員工教育訓練、企業知識管 理、行銷學、產品研發設計，這些無形的資源現在則脫胎換骨成為企業生存和發 展的利基優勢。因此，「平衡計分卡」得出現，就是要如何衡量這些無形資源的 績效，並將這些範圍連在至原先的財務度量上。新經濟具有過去許多傳統經濟缺 乏的特徵，如以無形資產作為生產工具，若以過去的財務報表，將無法衡量這無 形資產，且企業為追求短期利益以獲得一張漂亮的報表，將減少這方面的支出，

危害未來的發展競爭力，針對這個問題，提出平衡計分卡的目的 (陳依蘋，2004)。

平衡計分卡是以企業整體目標在生產長期經濟價值為出發的觀點，所以從短 期財務性衡量指標，只要成為長期績效的補充因素，最終之目標依舊建立在持續 改善長期獲利之能力；因而計分卡的目標和量度，是從企業組織的願景與策略衍 生而至，是一套完整的管理方式，將企業組織策略目標轉換為有條理的績效衡量 方法。

Norton 等則強調企業為了達到策略目標，不應過度依賴財務面，必須同時包 含財務與非財務構面，採取更多元性的整合衡量方式。而隨著資訊科技的發達，

使得大量的訊息，能透過電腦及網路的使用，於資料的蒐集、運作與解釋(Norton

& Kaplan, 1996)。

Atkison 則提出，績效制度發展趨勢是共同改善有財務性指標（例如附加經

濟價值），予以引導企業組織將核心視野擺放於非財務性指標（顧客滿意度、員 工滿意度、產品不良率等）(Atkinson, 1997)。

Frigo 指出要獲得平衡計分卡的成效應該將重點放在策略上，並使用基本的 衡量方法，促使員工容易投入並了解，將平衡計分卡當成企業管理工具(Frigo, 2000)。平衡計分卡不是傳統的績效管理，而是一種策略管理系統，具有長期策 略的流程管理和工具的一個衡量系統。其以『平衡』為主軸，以外部衡量(強調 財務面和顧客面)及內部衡量(內部企業程序、學習成長面)之間的平衡；結果面和 未來面的衡量；主觀面與客觀面的衡量 (邱玉芬、簡慧茹，2002)。

透過平衡計分卡展開各階層的目標策略規劃可以使資源有效集中利用，建立 一個溝通互動與學習的環境，使得企業全員能夠開始思考自我工作價值對企業策 略目標的達成可以創造什麼樣的貢獻，績效評估亦可引發對策略基礎資料假設和 行動計畫方案之因果關係是否合理的辯論，養成策略性思考的組織文化、創造學 習策略的組織氣候與重視績效的文化 (林進宗，2002)。

Malian 等提出平衡計分卡是一種管理控制策略工具，具有整合性並將平衡 計分卡視為一種回饋系統，主要目標是可分為平衡計分卡的發展階段（Develop Scorecard）、衡量指標數量化階段（Quality Metrics）、模式（Malian & Selto 2001）。 至於企業導入平衡計分卡時，有下列幾個關鍵績效值得用來檢視(于泳泓, 2002)：

一、 這些績效衡量指標是否有意義?

二、 是否能夠幫助組織內部的管理?

三、 資料是否容易取得?

四、 指標是否有預測效果?

五、 指標的值如何計算?

六、 是否與願景、策略目標與連結?

另外平衡計分卡的成功實施，離不開企業策略部和人力資源管理部的人員這 兩個部門的得力配合，而人力資源部如果不懂戰略管理，很可能導致平衡計分卡 誤用，把企業引入岐途(林俊傑，2003)。

Hughes 等認為發展平行計分卡牽涉到辨別企業組織的衡量制度，緊扣於公

司策略並且幫助實踐這些策略。不同傳統評量方式，平衡計分卡並非單一單向採 用財務衡量，同時也採納非財務衡量。此外，也彌補傳統評量辦法，獲得一個更 妥善且正式的企業表現追蹤和計畫領域(Hughes, Caldwell, Paulson Gjerde, &

Rouse, 2005)。

除此之外，企業經營績效評估中的企業經營績效評估、財務比率法、資料包 (Devine, Kloppenborg, & O'Clock, 2010)。綜合以上可知平衡記分卡有諸多運用成 功的實例，有關國內外參考文獻也極為眾多，除前述各項內容重點外，特摘整其 要者匯編成平衡記分卡國外文獻匯整表，詳如下表 8：

表 8 平衡記分卡國外文獻匯整一覽表

作 者 年 代 研 究 主 題 研究方法 主 要 結 論

Takehiko Nagumo 2005

通 過 平 衡 記 分

Robert S. Kaplan David P. Norton

2006

Sanjoy Bose

Keith Thomas 2007

運 用 平 衡 記 分

果。 Sadegh Khazaee Asl

Gokhan Baral 2010

成 功 運 用 平 衡

財務、顧客、企業內部流程、學習及成長等四個構面，來衡量整體公司企業的營 運表現，整合成一致的策略管理系統。簡言之，平衡計分卡意指企業的管理核心 價值以及層面不能如同過去，有所偏廢，而必須將多元和可行性的各種管理因素 與層面，達到相互平衡的良好狀態。

貳、平衡計分卡的構面

「平衡計分卡」顧名思義，指績效衡量的層面不能有所偏廢，1996 年 Kaplan 和 Norton 談及平衡計分卡包括的四個構面，使企業組織能夠從短期與長期目標 間，達到期待的成果以及一些成果驅動因素，結合硬體客觀與軟體主觀的量度促 成一個平衡點。此四大構面分別如下圖 5：

圖 5 平衡計分卡的構面 資料來源： Norton &Kaplan(1996)

各個構面所意涵的主要策略內容、核心量度指標，包括財務與非財務的指標 平衡，所謂的平衡強調企業內部程序衡量與企業外部財務和顧客衡量、結果層面 與未來展望面的衡量、以及相關企業主觀面和客觀面的衡量，其詳細內容為下所 述：

(一) 財務構面

財務構面的成效量度包含企業策略的實施和執行，因為財務量度是反映過去 的績效。而企業在不同的生命週期，有不同的財務目標，這生命週期可分為三個 週期階段：

財 務 構 面

顧 客 構 面

企業內部流程構面

學 習 與 成 長 構 面

1. 成長期：在企業發展之初，此階段為發展週期。為了企業成功的發展，會投 資所有的成本資金，全力以赴拓展，此時期的收入可能小於支出。

2. 維持期：此階段的核心重心維持既有市場、消除瓶頸、擴大產能與加強改進。

3. 收獲期：該階段為回收期。此時，企業盡量不做其他重大投資，以期待現金 回收。

不論成長、維持或收獲三階段的企業策略，都會受到三個財務主題的驅使，

分別為營收成長與組合、成本下降與生產力提高、資源利用與投資策略。

(二) 顧客構面

在平衡計分卡的顧客構面中，所想要探討的是確立不同顧客市場區隔，並隨 時監督事業單位在這些目標區隔中的表現。同時也協助企業能明確的傳達自己的 價值主張來吸引和保留目標顧客。而顧客構面中的則包含五大衡量量度：

1. 市場佔有率：由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一 個既定市場中的銷售比例。

2. 顧客的取得：以絕對或相對數額，衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業 的比例。

3. 顧客的聯繫：以絕對或相對得數額，紀錄一個事業單位與既有顧客保持或維 繫關係的比率。

4. 顧客滿意度：依據價值面計畫中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。

5. 顧客的獲利力：衡量一個顧客或一個區域扣除支持顧客率所需的特殊費用後 的淨獲利。

這些核心衡量量度可以組成一套因果關係，若要發揮最大的影響力，必須針 對預期中成長和獲利潛力最大價值的目標顧客群，適當修正這些量度。

(三) 企業內部流程構面

在企業內部流程構面中，管理階層需掌握組織必須表現卓越的重大內部流 程，這些流程幫助事業單位提供價值主張，並且吸引與保留目標市場區隔間的顧 客，以及滿足股東期望的理想財務報酬。Kaplan指出企業共通的內部價值鏈模 式，包含三個主要的企業流程：創新、營運及售後服務，由了解顧客需求以創新 並用以設計新的營運流程，再經由售後服務流程達到內部價值鏈滿足顧客需求的

目的。在企業內部流程構面中，Kaplan＆Norton(1996)將其分為三個主要的內部 流程：

1. 創新流程：強調由企業研究出顧客的重點需求，用創新產品滿足這些需求。

2. 營運流程：此流程從接收到生產訂單開始，至產出產品並交至顧客手中為止。

3. 售後服務流程：此階段企業為顧客所提供產品售後服務，包括保修期和修理 工作、瑕疵和退貨處理，以及付款手續。

企業因為資源有限，為有效地運用及發揮企業內部資源和程序的有效性，重 視內部價值鏈的每一個細節，並藉此分析企業的優勢之處。

(四) 學習成長構面

Norton等另有提到，員工潛能之增加、資訊系統能力之增強、激勵、授權及 目標的一致性等三個原則，是服務業及製造業公司建立平衡計分卡的方向 (Norton & Kaplan, 1996)。此三方面的內部因素內容為:

1. 員工潛能之增加：員工潛力之核心衡量包括員工滿意度、員工生產力、及員 工留職率等三方面。

2. 資訊系統能力之增強：員工資訊能力的增強為員工技術訓練，此技術訓練包

2. 資訊系統能力之增強：員工資訊能力的增強為員工技術訓練，此技術訓練包