第六章 結論與建議
第二節 建議
類似夏姿之獨資中小企業，未來將如何發展之議題可取決於二方面，亦即其領 導人之意願與所運用之方法。意願可包含其對永續性根本之精進、國家市場別與 市業規模之選擇。夏姿除了目前於台灣之 50 個據點與海外的 18 個據點之外，尚 計劃持續於中國、法國、義大利、英國、瑞士、比利時、西班牙、美國、日本、
新加坡、馬來西亞等國家之首都及代表城市設立據點。
於上述目標下，本研究認為夏姿於其國際品牌發展存在下列優勢與潛在危機 : 一、當前相對之優勢為因人(內部人員與外部主顧) 之高度認同與 40 年之整體 經營管理經驗值，而得以
(一) 持續精進:文化與品牌內涵、創意與工藝能量，而兼獲藝術與市場價值。
(二) 確實經營管理與執行 : 產能、工藝品質與精緻度掌握、國際行銷傳播 與運籌方法之靈活整合運用，而兼獲產業之效益與效率。
二、潛在危機
(一) 內部創意、經營管理與工藝人員之潛在斷層，如創意領導人之老化(含 創意決策權之釋出程度)、對新進專業經營管理人員之不信任、新志同 道合人員難尋與培養等。
(二) 外部主顧之潛在斷層，如與新世代消費者之溝通與聯結程度。
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因而本研究建議下列思考與改善方向以因應上述之潛在危機，持續品牌發展 : (一) 人才之選、用、育、留
企管學者邱奕嘉指出 : 臺灣企業成長之瓶頸通常不在資源之問題，而是取 決於組織內之人才是否足夠因應企業的開枝散葉。認為應由最高主管親自主 持，根據品牌國際發展之佈局計劃，定期盤點、分析每一單位所需要關鍵人 之質與量。並決定哪些人才需求可以透過內升，那些人才必須透過外找。內 升的部份必須妥善規劃學習發展計劃，外找的部份則需考量來源及與企業理 念融合問題等，以避免人才斷層與確保品牌理念之傳承。否則再大的發展願 望都將受限於人才不足而無法實現。130
1.經營管理人才 :
因此建議
於夏姿台灣總部之資深幹部，於其國際業務量增加卻不增員之政策下，可 以補充管理學之知識與方法以幫助其執行作業效益與效率之提昇，即槓桿運 用最少之資源與時間創造出最大之綜效。未來若遇新經營管理人才增員，應 選擇兼備企管專業與文化涵養之人才。
2.創意人才 :
以夏姿優渥之文創產舞台與品牌資源平台為誘因，持續積極深入校園尋求 契合夏姿風格並認同品牌理念與定位之新血。而對於資深之創意人員適度釋 出決策權，以激發其創意能量。
3.工藝匠師 :
夏姿作品高達 90%仰賴資深匠師之手工製作。然而於臺灣社會普遍重理論 輕技藝，以及現代人心浮氣燥缺乏耐心之情況下，即便已提供高於同業約 60%之薪資，但無論於台灣或上海之生產基地仍潛藏在著資深匠師日漸凋零 與後繼人員不穩定之處境。因而建議可仿照西方工坊所採用之師徒制度，深 入技職校園尋覓熱情於工藝更甚理論之人才，提供特別優渥之待遇與地位。
同時以夏姿之影響力逐步調整社會對於工藝生涯之認知與價值觀，或許是可 實驗之方法，亦為一創新社會風氣之舉。
(二) 創意與作品之精進
130 邱奕嘉，<如何人力不斷鏈?>，《天下雜誌》，第 473 期，2011/06/04。
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下，透過自製之電影《Hearts and Crafts》（匠．心）深入介紹其隱身於法國的 神祕工作坊，以及匠師們傾畢生功力雕啄作品工藝精神。透過鏡頭對製作過程
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簡言之，即是透過合作，槓桿運用此類活動原本便具備之成熟、活躍傳播活動，
以及其所引起熱烈之話題，為品牌帶來更多曝光與被更多人討論之機會。
三、未來研究方向
夏姿於其良好之顧客背景基礎下偏重獨立摸索、自立救濟於按部就班之經營，
歷程中並不常借助於公部門之資源。另一方面，由於其目前仍介於對國際市場之 導入至成長之階段，許多國際經驗亦尚未臻至成熟。因而認為於未來之研究可進 一步探討下列二大方面議題供缺乏此經驗更甚之國內文創業產事業主借鏡 : (一)如何能借重與政府單位之關係，以其國際品牌經驗值敦促政府對文創業者提 供最具實質助益之協助暨創業平台建構。以利未來台灣業者得以團體而非個 體之單位團結一致進軍國際展會與市場，以提昇國際能見度之效果。
(二)夏姿與國際行銷公關公司、巴黎時裝週主辦單位、國際買家與百貨公司間之 合作、交涉、管理監督等互動之相關經驗。
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附錄
附錄一 夏姿年鑒
1971 以 10 萬元創業，成立工廠，從事成衣製造。
1978 將 公 司 移 至 台 北 ， 登 記 為 「 夏 姿 服 飾 有 限 公
1978 將 公 司 移 至 台 北 ， 登 記 為 「 夏 姿 服 飾 有 限 公